2018年3月，vivo在烏鎮釋出vivo X21系列新品，上市熱銷，大獲成功。
彭于晏和周冬雨等明星代言，“照亮你的美”的洗腦廣告語，加上大城市核心商圈的巨幅廣告位，組成了輿論對vivo的某種刻板印象。而在一個月前的MWC 2018上，vivo低調的露出了另一幅面孔。
vivo在MWC上釋出了一款名為vivo APEX的概念機，集成了98%屏佔比、升降鏡頭、螢幕發聲和半屏等一系列激進的技術方案。
APEX誕生的背景是手機產業的全面屏創新熱潮，vivo則展示了在追求極高屏佔比的同時，對其他功能模組沒有任何妥協的技術方案。這臺概念機小規模量產了上千臺，全部用於技術驗證和市場調研。
科技媒體The Verge在文章中說[1]：全世界都應該嚴肅看待vivo。
vivo APEX概念機
在中國手機市場，vivo是一家值得反覆解刨和咀嚼的公司。vivo在公開場合喜歡探討長期主義與基業長青，但這家公司最擅長的地方是以五年為單位制定並執行“中期願景”。
2018年的APEX之於vivo的意義在於，在市場景氣度下滑的時期，應該以何種姿態參與到對未來產品的定義，以及這些參與能否在五年左右的時間裡，獲得對應的市場表現。
在APEX推出後的第五年，vivo成功問鼎中國手機品牌的頭把交椅。按照Counterpoint的統計，2023年全年，vivo以16.9%的市場份額位居國內市場第二，在國產品牌中排名第一。在Canalys的口徑裡，vivo同樣坐穩國產品牌第一位置。
vivo今年的年度旗艦產品是vivo X100系列，首銷日累計銷售額達10億人民幣，打破了vivo歷史所有新機首銷記錄，相比上一代產品銷量增長740%。vivo S18系列和iQOO 12系列，同樣打破產品線的銷量紀錄。
vivo X100系列
在暢銷產品的背後，vivo積累了涵蓋大模型、作業系統等諸多底層技術資產的“藍科技”矩陣——業界常以vivo的品牌主視覺將其稱為“藍廠”， “藍科技”由此得名。
在2023線上年會暨創新頒獎盛典致辭環節，vivo創始人、總裁兼執行長沈煒用更接地氣的表述描述了vivo的經營策略，也是對vivo過去幾年市場成果的一段覆盤：
準備充分時，就跑兩步；市場爆發時，就躍個臺階；行業平穩時，就腳踏實地。穩步前行，馳而不息。
從一臺小範圍試水的概念機型，到一整套“藍科技”在各條產品線上逐步落地，這是一次在創新無人區義無反顧的冒險。
01
從一塊小晶片開始
《華爾街日報》曾將vivo的成功總結為“藉助渠道和營銷”，vivo有超過20萬個門店和零售網點，很可能是中國最複雜的銷售系統之一，也是很多同行學習模仿的物件。
但龐大的銷售網路和冠名贊助，很容易掩蓋vivo對產品的重視。國內手機市場下滑的2018年，據說沈煒曾在內部下達命令，如果做不出有品質的產品，就不要開發佈會[2]。
過去十多年裡，vivo其實留下了不少頗具創意的技術傑作，比如同期螢幕解析度最高的vivo Xplay3s，以及同期最薄手機vivo X1，厚度僅6.55毫米，在推出當年就創下了百萬級銷量。
渠道和營銷固然重要，但產品本身不過關，高調的營銷反而會放大產品缺陷。vivo X1問世後，vivo一直遵循的策略是將“拍照+音樂”作為賣點，配合“柔光雙攝，照亮你的美”、“逆光也清晰”這樣言簡意賅、極具辨識度的廣告語，迅速將產品影響力鋪開。
這一策略穩定運轉，直到2017年手機市場大盤趨於飽和，沈煒帶著高管和核心代理商遠赴西藏，感受高原的氣溫和體感。但高處不勝寒的感觸並不能解決具體的問題，寒冷的環境促使vivo重新審視自己的研發和創新體系。
但在“適應高原氣候”的那幾年，vivo最重要的創新其實在產品內部。
2021年，vivo推出了首款自研晶片V1。V1是一枚影像晶片，與手機處理器整合的ISP晶片（Image Signal Process）協同使用，決定了自動曝光控制、自動白平衡、色彩校正等等功能的處理。ISP晶片理論上的設計難度並不高，其難點在於如何把堆疊在晶片裡的電晶體變成使用者可以感知的體驗。
2021年，vivo推出影像晶片V1
vivo品牌副總裁賈淨東有過一個“客觀價值”和“主觀價值”的描述：4GB記憶體比2GB記憶體好，驍龍8系列比7系列好，這都是引數層面的“客觀價值”。但手機拍出來的照片是不是好看，這是“主觀價值”。前者好壞高下立判，後者水準眾口難調。
沈煒曾專門提到過這一點：科技本身是冷冰冰的，技術也很枯燥，引數更毫無意義，唯有服務於人，共鳴於人的喜怒哀樂時，才變得鮮活有溫度，乃至具備人文價值。
vivo創始人、總裁兼執行長沈煒
vivo X70是首款搭載V1晶片的機型，這款產品也代表著vivo“創新正規化”的轉變：
vivo原來的思路是在厚度、解析度、Hi-Fi晶片這類零部件上確立賣點，透過營銷和零售網路將賣點廣而告之。但從影像晶片自研開始，vivo的研發策略變成了結構化的體系。
V1晶片並不是獨立的專案，在V1問世前，vivo就引入了“微雲臺”防抖和GN1超大底感測器。同時，vivo和光學巨頭蔡司成立了實驗室，聯合研發光學鏡頭。
vivo負責影像相關業務的員工超過1000人，其中有個部門叫“影像認知部”，專門負責影像的“審美”，演算法和產品部門負責把這些“審美”實現。
這一系列研發專案組成了一個圍繞“影像”的研發系統，背後含義在於，研發的目標從單個產品擴充套件到了具體的使用者需求，參與者也從獨立的產品部門變成了跨部門的組織體系。
圍繞這個策略，vivo構築了由一系列底層技術組成的“藍科技”矩陣，涵蓋藍晶晶片技術棧、藍海續航系統、藍心大模型、藍河作業系統等多個領域的積累。
這些創新背後，是面對市場飽和、消費者換機週期拉長等不利因素下，vivo研發策略的一次巨大轉向：
1.研發週期從一代產品的畢功一役，變成了數代產品的日積月累。vivo嘗試過升降鏡頭和螢幕指紋這種超前的技術方案，但並沒有長期採用。然而，V系列影像晶片目前已經迭代到了V3，經歷了超過5代產品的持續打磨和最佳化。
2.換機週期拉長意味著當下的技術在消費者下一次買手機時，都會變得過時。這促使vivo的研發目標從“下一代機型”變成了三年甚至更長期的前沿技術，透過長期規劃支撐產品迭代。這也是藍心大模型和藍河作業系統誕生的大背景。
3.研發策略從表象的產品轉向底層的技術。一個典型例子是從vivo X23開始，vivo不斷對底層安卓系統的重新最佳化，每年提升約40%的儲存最佳化率。同樣8GB的運存，2019年可以接受14個應用同時執行，2021年已經翻了一倍到28個。
沈煒對這一系列研發成果有一個精確的總結：有別於單點創新的黑科技，藍科技會催生黑科技，但更追求長坡厚雪的可持續創新。
而在這條名為“長期主義”的路上，vivo也曾有過徘徊與迷茫。
02
先選對靶子，再嘗試命中
2018年 APEX一經發布，幾乎成為市場最受關注的機型，但APEX所代表的技術路線在vivo內部反而帶來了更多反思：
螢幕指紋、全面屏、升降攝像頭，這些固然是創新，但在千元機也能做成六邊形戰士的情況下，能否形成長期的差異化？很可能不能。
vivo APEX採用了激進的屏下攝像頭
在如何應對市場增長放緩上，vivo經歷過一段短暫的戰略迷茫。
產品定位上，X和Xplay系列分別定位於小屏與大屏旗艦，但市場並不買賬。更早之前，vivo X5 Max做到了僅僅4.75mm的厚度，但代價是犧牲了電池容量和鏡頭模組規模，但消費者不願接受續航和攝影上的妥協。
vivo X5 Max厚度僅4.75mm
APEX以一種極其直觀且富有衝擊力的方式，讓市場認識了vivo在技術上的投資力度，幾乎一把扯掉了常年貼在身上的營銷標籤，但並未解決核心問題：
短期領先的產品賣點無法跨越週期實現穩健進化，單純靠堆引數帶來的附加值，也難以在消費群體形成品牌拉力。
產品與品牌定位上的徘徊一度讓內部有“戰略半年一小變，一年一大變”的聲音，繼而引發了廣泛的討論與覆盤。以“長期主義”立足vivo實際上需要一個清晰的回答：如果vivo要在一些技術領域做長期的投資，哪些賽道是值得做的？
2019年，vivo確定了公司的四大賽道：影像、設計、系統、效能。其特點是有足夠長的空間用來探索，最典型的是影像，消費者永遠都會追求更清晰的畫質和更真實的色彩，這代表vivo有足夠長的週期去探索影像的天花板。
命中靶心的秘密不是埋頭苦練射術，而是先選對最適合自己的那個靶子。
2019年，vivo向德國光學巨頭蔡司表達了合作意向，並且不僅僅侷限於品牌和具體產品，而是透過聯合開發積累技術資產，持續在產品中落地。2020年，蔡司營運長到訪vivo在東莞的全球總部，聯合研發實驗室掛牌成立。
vivo與蔡司的聯合研發實驗室成立，2019年
雙方合作的第一款產品是vivo X60系列，這款產品搭載了蔡司招牌的T*鍍膜和Tessar鏡頭，以及蔡司聯合vivo打造的Biotar人像效果。T*鍍膜最早用於軍事望遠鏡，可以減少反射，應用於手機鏡頭模組後，可以讓畫面更加通透。Biotar人像可以讓照片產生旋轉虛化效果，氛圍感極強。
vivo廣為流傳的一則企業文化是“埋頭種因”，意在做正確的耕耘，自然會有可喜的收穫。vivo管理層最核心的幾個考核指標是：品牌投入、研發投入、現金流狀況和庫存週轉週期。如果能夠堅持“種因”，那麼就能收穫好的結果。如果沒有，那就叫準自己的出發點。
長期以來，vivo習慣以產品為週期來校準決策，在影像上的系統性創新，是vivo嘗試以橫跨多代產品的長期投入來檢驗“種因”的成果，一度讓公司內部有一些搖擺。
vivo在X50系列首次應用了自研的“微雲臺”防抖技術，但銷量並沒有達到vivo的預期，因此在X60系列上選擇了相對保守的供應鏈策略。但和蔡司聯合研發後，vivo影像能力突飛猛進，極大刺激了X60系列的銷量，讓渠道有些猝不及防。同年，X70系列首次搭載了vivo自主研發的專業影像晶片V1，大獲成功。
後來X90系列上市，X90 Pro與X90 Pro+的銷量高達上一代產品的4倍，去年推出的X100系列同樣創下了銷量紀錄。從2019年算起，vivo用五年時間逐漸確立了X系列影像旗艦的鮮明形象。
影像賽道的探索在某種程度上勾勒了vivo創新戰略的核心原則：在擅長的領域由自己做到最好，在不擅長的領域相信合作伙伴。
藍心大模型和藍河作業系統的開發，vivo選擇配合自己擅長的業務場景裡小步快跑，比如藍河作業系統誕生的契機，就是解決iot裝置對低功耗的需求。在人工智慧的研發上，vivo在2018年就成立了知識圖譜團隊，負責資料的建設和管理，給高樓打好地基。
2023年底，vivo公佈自研的藍河作業系統
而在自己不擅長的賽道，與產業最頂級的參與者合作。vivo X100系列實現了“拍太陽”的功能，難度遠大於“拍月亮”。這一功能的實現，來自蔡司與vivo合作開發的APO超級潛望長焦。在大模型開發階段，vivo與聯發科合作，讓天璣9300處理器能夠順利驅動藍心大模型。
vivo X100系列拍攝的懸日
關於企業的願景，vivo長期以來只有一個“成為更健康、更長久的世界一流企業”的表述，這句話美中不足的地方是正確但過於宏觀，可以解釋企業所有的繁榮與低谷、昂揚與惆悵。
沈煒曾在一次採訪中闡述過vivo對長期主義的理解[4]：如果一個行業需要爭分奪秒、披星戴月、只爭朝夕與時間賽跑，這個行業肯定是不可為的，也不是我們喜歡做的。
從四大賽道的確立，到“藍科技”在各條產品線上的開枝散葉，恐怕是對這句話最恰當的詮釋。
03
本分的核心
今年年會上，沈煒提出了vivo實踐企業願景的路徑：極致的使用者導向、極致的創新、追求眾樂。
前兩者不難解讀，“追求眾樂”則是一個非常vivo式的表述，沈煒對此的解釋是：如果凡事我們首先想到的是自己的利益，而未很好地顧及他人的利益、他人的戰略關切，那我們就一定無法健康長久。
vivo與其他品牌最顯著的不同在於，它有自己的手機生產線，有龐大的代理和零售網路，長期以來，vivo堅持的利益鏈優先順序是，零售商先賺錢，然後各省、市代理商客戶賺錢，最後vivo賺錢。當然，前提是提供好的產品。
龐大、精密、複雜的零售網路一度被視為vivo成功的全部秘密，但vivo高管對此有不同視角的解讀[2]：很多小縣城裡，零售商和消費者都是鄉里鄉親。相比賺錢，零售商更擔心因為產品質量影響自己的人際關係。因此，vivo必須提供與門店密度匹配的產品和服務。
銷售網路可以依靠大規模投資拔地而起，但品牌與渠道夥伴的默契需要長時間建立起的信任。長久以來，vivo與渠道在內的合作伙伴形成了一個極其樸素的價值觀[2]：大家一起賺錢，也一起賠錢。
“追求眾樂”自然也是“本分”的重要組成部分。和任意一位vivo的員工聊“本分”，大多數人都能講至少兩個小時。“本分”有非常多的組成部分，大部分是雁行致遠、埋頭種因這類不太性感的詞彙。
比如雁行致遠的內涵是，手機品牌的成功應該是所有消費者、渠道和供應鏈成功的集合，像雁陣一樣結伴遷徙。
迄今為止，對本分最簡單並確切的概括來自沈煒本人：
我們要堅決反對追求獨樂而應只求眾樂，我們要堅決反對短視僅求一時輸贏，而應放眼長遠追求可持續的健康長久。我們要堅決反對做產品時的引數驅動、競爭驅動、自我驅動，而應迴歸到消費者驅動、設計驅動。
在做vivo的X系列產品時，開發團隊一直糾結於用12GB記憶體還是16GB。區別在於，16GB記憶體會帶來的功耗上升，還要加厚電池重量，這些成本最後都會疊加到產品定價上。下一代產品如果繼續增加到24G，意味著使用者會繼續為一個紙面引數承擔更多成本。
經過權衡，開發團隊選擇用軟體最佳化的方式，試圖在單位記憶體空間裡提高執行效率。安卓保留了很多Linux的功能設計冗餘，比如當系統裡有30個應用同時執行，Linux會預設平均分配計算資源，這給軟體團隊的最佳化留下了足夠的空間。
在OriginOS 3系統裡，vivo用“不公平排程”演算法，取代了安卓底層來自Linux的“公平排程”演算法，讓系統將更多資源分配給前臺正在處理的應用，從而緩解手機多工狀態下的卡頓問題。
同時，OriginOS將閒置的ROM空間借給RAM，從而實現記憶體的擴充套件。讓實際上12GB的運存，實現12+8GB的虛擬運存。
最終的結果是，手機的執行效率大幅度提高，但消費者不必付出額外的成本。
在產品研發環節，vivo的很多測試標準超過行業標準。比如溫度測試範圍由普遍的零下10℃擴充套件到零下30℃；產品在1米高度、26個角度進行跌落，覆蓋所有可能跌落到的典型位置，而行業長期通行的方法是隻測試六個面、0.5米的下落高度。
本分的涵蓋範圍極其廣泛，但核心非常簡單，即不計較行動的結果，而是明確動作是否正確。也就是沈煒所說：企業從平凡走向不平凡，就是把常識做到極致。
基於這種驅動力，vivo平穩地度過了大部分行業危機，相對從容地參與了技術浪潮，拿出過vivo X1這樣的驚豔產品，也有過依靠iQOO反攻線上市場的神來之筆，再到以影像為代表的品牌形象的建立，vivo創新的腳步，幾乎沒有被外部的變化所左右。
關於vivo的絕大多數討論，參與者往往都會忽視一個前提：vivo是一家成立近30年，從無繩電話和功能機時代一路走來的公司。“影像旗艦”的市場地位絕非拔地而起，要知道“柔光雙攝，照亮你的美”已經是快十年前的廣告語。
很多時候，漫長的歷史恰恰是一家公司最大的優勢。
04
尾聲
英特爾的傳奇CEO安迪·格魯夫在《只有偏執狂才能生存》中寫道：戰略轉折點的“點”字是誤用。它不是一個點，而是漫長的、艱辛的奮鬥。
這句話的背景是80年代，英特爾的DRAM業務在日本人的狂轟濫炸中節節敗退，安迪·格魯夫和戈登·摩爾主導了公司向微處理器的轉型。
沈煒說“vivo不擅長宏大敘事”。vivo的故事裡，沒有封狼居胥的豪邁，也沒有烏江飲恨的悲壯，更多是面對行業低谷和公司轉型時的從容與穩健。這種敘事在文學上是乏味的，但在商業上是成功的。
在關於公司經營的種種思考裡，沈煒最常用的兩個詞是“健康”和“長久”，歷經功能機轉智慧機、4G轉5G等多次通訊產業變革，在30年的歷史中，vivo積累了無數企業戰略與公司治理原則，然後將它們陳列在名為“本分”的圖書館裡。
vivo的崛起是中國消費電子黃金年代的縮影，所有的手機品牌都完成了從低端起步，在全球化的競爭中一步步主導市場的歷程。
vivo的特殊性在於堅守電子和通訊這條主航道，以足夠長的週期規劃戰略節奏，用快速的自我修正校準執行方向，對產業規律和商業本質的遵循與尊重。以及沈煒在致辭中提及的“三大夢想”：
建立世界一流的企業文化與價值觀、為使用者創造世界一流的偉大產品和服務、打造世界一流的、令人心動和熱愛的偉大品牌
沈煒年會致辭的主題叫《前行即答案》，對一艘經歷了足夠多風浪的船來說，答案不是地圖上的經緯座標和遠方的地平線，而是對無垠大海發自內心的嚮往。
參考資料
[1] The Vivo Nex’s notch-killing trade-offs are worth it，The Verge
[2] 不願被渠道營銷貼標籤，vivo高層講述增長背後真因，FT中文網
[3] vivo沈煒：20年之後的眼光看vivo質變元年，新華網
[4] vivo曾經在千億關口上徘徊，虎嗅
[5] vivo手機影像的無限遊戲，人物
作者：李墨天
編輯：陳彬
視覺設計：疏睿
責任編輯：李墨天
