芯東西（公眾號：aichip001）編譯 陳駿達編輯 Panken
芯東西2月8日訊息，近日，臺積電創始人罕見地接受了播客Acquired長達2個多小時的採訪。這是他17餘年來首次接受如此深入、透徹的訪談，剖析了臺積電過去二三十年來面臨的裁員風波、40nm生產危機、與蘋果合作早期的種種困難與意外，更揭秘他對臺積電前任、現任多位高管安排背後的考量。
本場訪談正值《張忠謀自傳》第二冊釋出不久，他在其中引用了莎士比亞的名句：“世事如潮汐般起伏，若在潮頭趁勢而為，定能功成名就”，這可以說是對他的人生和臺積電發展歷程的準確寫照。
上世紀80年代，張忠謀憑藉在美國頭部半導體公司的高管經驗，敏銳地捕捉到無晶圓廠晶片公司的趨勢，併成立臺積電。之後，他根據自己在德州儀器工作期間總結出來的“學習曲線”理論，帶領臺積電用8年時間實現10億美元營收，那是在1995年。
1997年，一封跨洋信將“不忽視任何潛在客戶”的張忠謀帶到美國聖何塞，在那裡他遇見了面臨破產危機的英偉達創始人。黃仁勳稱英偉達的新款晶片前景可觀，而張忠謀選擇相信這位年輕人給自己畫下的“大餅”。兩位傳奇創始人，兩家偉大的公司，就此開啟了綿延近30載的密切合作。
快進至2010年左右，在綜合多方資訊後，張忠謀決定賭上臺積電的命運，“梭哈”一把，將公司每年資本支出從20億美元左右猛增至60億美元，孤注一擲般地攻堅28nm製程節點。他又一次立在了潮頭：28nm晶片，開啟了智慧手機的新時代。
在28nm晶片量產前夕，主動找到臺積電，希望由後者代工20nm晶片。已用盡資金儲備的臺積電又舉債數十億美元，憑藉其專業性和誠意，最終拿下蘋果這一超大客戶。
然而，張忠謀傳奇的一生中也經歷了不少危機。2008年金融危機時，張忠謀任命的臺積電CEO蔡力行決定繞過董事會進行裁員，引發被裁員工大規模抗議。與此同時，臺積電還在40nm節點上遇到研發困境，給英偉達等客戶帶來巨大損失。張忠謀在2009年決定重掌CEO一職，用一頓晚餐+1億美元解決與英偉達的糾紛，並重新僱傭被裁員工，最終帶領臺積電渡過難關。
在與蘋果合作的初期，臺積電在20nm節點上遭遇英特爾半道截胡，被迫暫停談判2個月。但作為一名在半導體行業摸爬滾打大半生的老兵，張忠謀自信地做出“沒有人喜歡英特爾”的判斷，最終事情的發展與張忠謀的預測並無二致。
在本次訪談中，張忠謀還分享了自己設立市場部門“業務開發部”，並最終培養出現任臺積電董事長兼CEO魏哲家的過程。他也談到了自己與黃仁勳、、傑夫·威廉姆斯等人的私人關係。
▲張忠謀在自己的辦公室中接受採訪（圖源：Acquired）
以下是對Acquired深度訪談的完整編譯（為提高可讀性，芯東西調整了部分問答的順序，並在不違背原意的前提下進行了一定的增刪修改）：
一、1997年差點錯過英偉達，因一封信而認識老黃
主持人：我們先開始聊一個有趣的話題——幫我們牽線搭橋，促成這次採訪的黃仁勳。您能談談你和黃仁勳的關係，以及臺積電與英偉達的特殊關係嗎？
張忠謀：我和黃仁勳的關係始於1997年的一封來信。我在新竹收到了來自黃仁勳的信件，裡頭他介紹自己是英偉達的CEO，說自己是一家小公司，但開發了一些新技術，他們的晶片很有前景。
當時，英偉達正在尋找一家代工廠，他們已經聯絡了臺積電的聖何塞辦事處，但沒有得到那邊的任何答覆。他詢問我能不能和他聯絡聯絡，說英偉達很想和臺積電合作。
本來我下週就打算去美國了，所以說這封信有點引起了我的好奇心，同時也讓我有點惱火。因為我一直告訴我們的銷售人員，我們永遠不能忽視與潛在客戶的交談，即便這些公司的規模很小。
主持人：當時英偉達成立剛剛4年。
張忠謀：是的，而且面臨著破產的風險。當時他們就只有五六十名員工，當時臺積電已經有幾千名員工，1995年的年營收已經超過10億美元。黃仁勳聯絡我的時候已經是1997年了。
主持人：這點還挺厲害的，因為你們當時也才成立10年左右，營收就有10億了。
張忠謀：所以一週後，我去了加州，沒有提前通知就直接給他打了電話。當時他的信上有個電話號碼。黃仁勳本人接了電話，背景很嘈雜，當時他好像在和員工爭論一些什麼問題。
但是當我介紹自己，說自己是張忠謀後，他馬上向那些員工吼了一句：“安靜，張忠謀在和我打電話。”我約了第二天去英偉達拜訪他。
那是我們倆第一次見面，他立即給我留下了深刻的印象，無論是表達能力還是他樂觀的態度。同時，他也很坦率，告訴我英偉達遇到了財務困難，但他現在想要代工的晶片不僅能拯救他們自己，還能讓英偉達成為臺積電的主要客戶。
這在當時是一個很大膽的說法。我們年營收超過10億美元，要成為大客戶怎麼著也得給我們貢獻5000萬美元的收入吧？
主持人：那款晶片是RIVA 128嗎？
張忠謀：我不記得型號了，但是一款非常成功的晶片，是一款遊戲晶片。黃仁勳預測成真了，這款新品不僅解決了英偉達的財務問題，避免了公司破產，還確實讓英偉達成為了臺積電的主要客戶。也就兩三年的時間，英偉達就成為我們的前五大客戶之一。
▲臺積電代工的首款英偉達晶片為RIVA 128ZX，是升級版的RIVA 128，從那之後英偉達大部分代工訂單均由臺積電履行（圖源：Wikipedia）
二、因產能問題與英偉達爆發衝突，重任CEO一職承諾兩週解決問題
主持人：在那之後，你們和英偉達建立了很好的合作關係：臺積電製造晶片，英偉達設計晶片。直到如今，你們合作的規模還是十分巨大的。
但這一合作關係並不總是容易的，也不總是完美的。我想談談2009年40nm節點的這個時刻。當時40nm的開發進度比臺積電預期的要慢，並且給英偉達等客戶帶來了時間和金錢上的損失。你能分享一下這個故事，以及最後的解決方案嗎？
張忠謀：首先要說一點，當時我把CEO的工作交給了一個潛在的繼任者，我繼續保留董事長職位。在中國臺灣，通常董事長才是公司的最高領導人，即使CEO是另一個人。你剛才提到的問題發生在其他人擔任CEO期間。
顯然，這是一個產能方面的問題，也是質量問題。CEO當時和我彙報了，但我們的CEO和質量總監認為不是臺積電的問題。基於我們質量總監的觀點，他們當時沒有給英偉達任何承諾，所以生產應該僅僅是對方的問題，和臺積電沒有關係。
當時所有客戶都受到這個問題的影響，但英偉達是40nm節點的最大客戶。
主持人：當時的問題是良率對吧？
張忠謀：基本上吧。當時還有其他的問題，除了英偉達40nm的問題之外。雖然我不是CEO，但我已經有點不耐煩了。所以最終我決定收回這個崗位，2009年重新上任。在我重新擔任CEO時，有幾個問題需要優先處理，其中之一就是與英偉達的這個持續已久的糾紛。
▲2009年，張忠謀重任臺積電CEO後，進行了大幅度的人事調整（圖源：今週刊）
當時我重新擔任CEO的頭幾天，就是一直在和主要客戶打電話，包括給老黃打電話，還有高通。在那之後我們的大客戶就沒什麼變化，除了蘋果的加入。
我記得當時和老黃的對話還是比較友好的，但他也嚴肅地提醒我，臺積電在40nm工藝上存在質量交付和製造產能問題。
我說是的，我知道，這是我的優先問題之一。給我2周時間，我會回覆你。我之前說了，除了40nm的製造問題以及我們與英偉達的糾紛之外，我還遇到了其他幾個問題。
當時，我們產品價格的下降速度要高於成本的下降速度，這導致我們利潤率的下降。
主持人：因為你們之前已經和客戶承諾了價格下降的時間表，但你們的成本並沒有以相同的速度下降。
三、時任CEO裁員引發軒然大波，張忠謀妻子送早餐平息事端
張忠謀：另一個直接促使我重新擔任CEO的問題是，當時的CEO進行了裁員，但他沒用“裁員”這個說法，而是說績效末位淘汰。差不多裁掉了六七百人，原因是他們的績效不佳。
過去我們從來不會這樣，最嚴重的也就是給一個半年的留司檢視，一般半年後這些人都可以迴歸到原來的工作崗位上，有部分人會轉崗，因為原來的崗位不太適合他們。但是檢視期過後，我們基本沒有解僱過任何人。
主持人：在你管理臺積電的時候，從來沒有進行過裁員，也不看績效評估。僅僅是用績效來指導員工，而不是裁員的手段。
張忠謀：是的，這點我也和當時的經理們說了。但是在2008年的時候，發生了金融危機，半導體業務受到了影響。我們的收入下降了，我們的業務也嚴重下滑。
當時，我不是CEO，我是董事長。但我知道任何CEO，如果沒有太多經驗的話，在這種情況下肯定會裁員，就像是膝跳反射那樣的本能反應一般。
他們會認為，這是對我的一種考驗，我應該儘可能節省資金，也必須裁員。
主持人：但這是半導體行業。摩爾定律意味著，不管發生什麼，人才總歸還是必須的。
張忠謀：確實是這樣。但是半導體行業的人其實和我前面說的也差不多，也在裁員。我在德州儀器（Texas Instruments，後簡稱德儀）的時候就有很多經驗了。
▲德儀時期的張忠謀。他在自傳中寫道：我在德儀有史以來第一次裁員時就體會到，裁員時沮喪的不只是被裁的員工，而是所有員工（圖源：quartr）
但在德儀的時候，我不是CEO，我是CEO下面一級的高管。當公司決定裁員時，CEO和包括我在內的最高管理層進行了協商。他們的第一反應也是裁員，也是按照績效裁員。
當時是70年代，我是德儀裡唯一一位不支援裁員的高管，我說這麼裁員很難讓人信服。
如果我們按績效評級裁員，員工就不會尊重我們。績效是非常主觀的。績效評級由每個人的直接上司完成，如果有700名錶現最差的員工，那是誰給了這700人差評？
那不就是700名主管嗎？太主觀了，員工不會信服的。我是這麼想的，如果你估計自己會在裁員1年後重新僱傭員工，那你就不應該裁員。
一般情況下，裁員的補償金差不多是半年的工資，培養一個新員工又差不多要半年。如果1年之內就還需要人才，那你一開始就不應該裁員。
主持人：你重新擔任CEO之後，是如何解決這個問題的呢？
張忠謀：當時差不多有700人被裁，六七百人吧。他們來到我家門前示威抗議。臺積電已經提前收到警告，說會有幾百人出現在我家門口。
▲2009年，被裁臺積電員工群情激憤（圖源：TVBS新聞網）
他們通知了我們所在地區的警察局。警察局派出了五六十名警官來維持秩序。最終有100多人現身，當時我的鄰居們進出都很困難。
那只是第一次。大約1個月後，問題仍未解決，我當時還沒有重新擔任CEO。又有人過來抗議，其中大約有25人決定在我家附近過夜，住在了一個小公園裡。
我愛人那天晚上根本就睡不著，一直醒過來，去窗前看看沒有發生什麼事情。但是第二天早上6點左右的時候，我愛人帶了一個保鏢，去買了點油條豆漿，分發給當時在公園的抗議者。
這群員工很感激這個舉動。最終他們決定不讓事態進一步升級。這件事最終促使我重新擔任CEO一職。
還有一個原因。其實我已經提前和臺積電時任CEO蔡力行說了，如果你要裁員，把這件事兒帶到董事會討論一下，我會召開一個特別會議。而且當時我就打算叫董事會否決這個事情。
但蔡力行決定不走這個流程。他覺得這種不算是裁員，只是對績效不佳的員工的一種懲罰。
（接任後）我還是留下了蔡力行，和他友好地溝通了好幾次，告訴他他仍然是我的潛在繼任者。我保持了他的級別、薪資和獎金，但讓他轉任新業務的總裁。當時我們對這塊業務期待還是比較高的，新業務就是光伏和LED。
這塊業務最終不太順利，蔡力行也這麼覺得，所以他辭職了。
主持人：現在他在經營聯發科對吧？
張忠謀：是的，他現在是聯發科的副董事長兼CEO。
四、一頓飯+一億美金，解決40nm危機
主持人：2009年的時候，您提出願意重新僱傭所有希望回到臺積電的被裁員工，並以CEO的身份設定了新的願景和戰略，其實從某種意義上來說，是迴歸到了過去的願景和戰略。和英偉達的爭端是怎麼解決的呢？
張忠謀：在我重新擔任CEO後的1個多月時間裡，我花了幾乎一半的時間來解決英偉達的問題。同時，我們還得處理高通、英特爾這些客戶的問題。
▲17年前，黃仁勳採訪張忠謀（圖源：Youtube）
40nm是一個非常重要的節點，這是摩爾定律發展中的一個非常重要的節點。把40nm做好了，我們才能去做28nm。
我先是聯絡了直接和英偉達接觸的銷售人員，也聯絡了所有有關人員。歸根到底，這是一個錢的問題。
就產線的進展而言，我們已經在盡我們所能了。這不僅僅是為了英偉達，也為了臺積電本身。但英偉達承受了這個問題所帶來的損失，所以是一個錢的問題。
我熟悉了問題的各個方面，然後算出了一個數字。我知道英偉達的客戶也正追著他們不放呢，他們對英偉達也有要求。
我利用了我能得到的所有資訊，我認為最終的這個方案很好。在我重新擔任CEO大約1個月後，我給老黃髮了郵件，說下週我在某某日期會去一趟矽谷，到你家，六點鐘，吃點沙拉和披薩。我們過去就老是吃這些東西。
他很快就回復了，問說那我們什麼時候談正事兒？我也料到他會這麼問，我回複道，六點半我們開始吃披薩和沙拉，八點整我們去你家裡的辦公室。
當天我準時出現了，完全按照時間表行事。時間到了之後我和老黃說，我們去書房談談吧，然後我給了他一個賠償的報價。
主持人：大概是1億美元？
張忠謀：不止1億美元。我還說了，我們這個報價的有效期只有48小時。咱們別爭論，別討價還價，如果48小時裡不接受這個賠償，那我們就走仲裁吧。
其實老黃之前就和蔡力行說了要走仲裁，但是蔡力行沒有給他一個賠償金額。
主持人：和最好的客戶進行仲裁，這個情況可能還是儘量避免。
張忠謀：是的，我也不想，但是我必須那麼說。而且我給的這個數字，是我花了數週時間才得出的，我認為對雙方來說都是公平的。
主持人：老黃接受賠償了嗎？
張忠謀：是的，他在2天內接受了這筆賠償。
主持人：我認為這件事兒太了不起了。你們兩家公司多年來建立了牢固的合作關係，兩家公司的CEO還有這麼密切的私人關係，能共進一個半小時的晚餐，還不談生意。在那之後，你還能拿出1億美元的鉅款，達成和解，之後兩家公司還一起完成了幾百億美元的業務。
張忠謀：我也是這麼覺得的。這就是我為什麼把這個故事寫到了我的自傳裡。
五、“我決定，28nm就是我們的潮汐”
主持人：在解決40nm節點的問題後，下一個節點是28nm。從我們對你的經歷和臺積電歷史的瞭解來看，28nm是臺積電真正開始在行業前沿佔據領導地位的轉折點。
在經歷了40nm的諸多問題後，你們是如何決定全力投入28nm的呢？
張忠謀：我在德儀也遇到過很多麻煩。我在德儀的最高職位是全球半導體業務負責人。當然，德儀有很多業務，包括國防業務、材料與控制業務，以及它的起源業務——地球物理等。
但德儀的半導體業務是最大的，而我是全球半導體業務的負責人。當時，我們的研發預算佔總收入的4.8%，我覺得這還不夠。我只是想將其提高到總收入的5.5%，但每次我提出這個要求，都被拒絕了。
所以在臺積電這邊，我打算設定一個固定的研發投入佔比，這樣就不必每年都爭論應該投入多少費用了。
2009年我回歸之後，我們當時的研發費用佔營收比重大約是6%-7%，但每年都需要在研發總監和CEO中間來回協商。我想停止這種爭論，讓研發那邊不用每年都去爭取。
基本上我就是憑直覺選了個數字，我說那就定8%吧。無論是否處於經濟衰退期，都是8%的收入佔比。這對我們的研發總監（應為米玉傑，現為臺積電技術發展資深副總經理）來說是個好訊息，他當時在研發團隊中排名第二。
在過去10到15年裡，他多次告訴我，這對我們研發來說是最好的決定。他們完全不用擔心預算被削減，無論是計劃、資源、人員分配，都沒有問題。從那以後，我們就一直保持這個比例，這也是推動我們研發工作的關鍵所在。
主持人：在2010年時，臺積電不僅增加了研發預算，還增加了資本支出。此前你們每年用於建設晶圓廠的支出大約在20億到25億美元之間，而在2010年，你們將這一數字提高到了接近60億美元。
那麼，考慮當時的競爭環境以及28nm節點的問題，到底是什麼促使你們決定全力以赴投入其中的呢？
張忠謀：我認為這是一種相互促進的關係。當我將研發預算設定為收入的8%，讓研發團隊感到滿意後，他們開始有了很大的想法。他們開始告訴我28nm將是一個關鍵節點。
▲臺積電28nm製程產品，臺積電是第一家提供這一節點的晶圓廠（圖源：臺積電）
他們之後會多次提到這個表述，但當我第一次聽到他們說“28nm將會是甜區”的時候，我印象深刻。就像網球拍一樣，用甜區擊球。
我問為什麼，他們給了我很多技術上的理由，於是我決定相信這點。現在研發團隊有了資源來推動這個專案，可以儘快實現。
當然，當時我們已經建立了相當不錯的基礎設施，組織架構也很完善。有一個相當不錯的市場預測團隊，我還設立了業務開發部門，類似於市場營銷部門。我們一直都有很強的銷售團隊。
但對我來說，銷售只是與客戶打交道的戰術層面，而市場營銷則是面向外部的戰略層面。從所有這些輸入資訊來看，包括市場營銷、業務開發部門，以及從技術、研發方面來看，28nm確實將是一個甜區。
我決定相信這一點。我在我的自傳中引用了莎士比亞的話：“世事如潮汐般起伏，若在潮頭趁勢而為，定能功成名就。”
我決定，28nm就是我們的潮汐，至少是下一個潮汐。當然，還會有很多其他的機會。當研發人員告訴我，7nm講是下一個甜區的時候，我又想起了莎士比亞。
其實，將研發預算設定為收入的8%，並沒有引起董事會的反對。但突然將資本支出增加到原來的三倍，確實引起了董事會的很多質疑。
當時，甚至現在，臺積電的大多數董事都來自海外，主要是美國和英國。我們會在董事會會議前兩週將議程透過電子郵件發給他們，然後在董事會會議的前一天晚上，我會邀請獨立董事共進晚餐。
在晚餐上的談話是非正式的，所以獨立董事們有機會在會議前向我提問。但在大幅增加資本支出的問題上，他們甚至沒有等到這頓晚餐，就直接聯絡我了。
主持人：因為你們在這個節點、這個工藝、這一代產品上押注了公司的大量現金。
張忠謀：他們直接打電話給首席法律顧問，首席法律顧問也是董事會秘書。他們說，我們想和董事長談談，他們對這個想法很不贊成。
於是我在董事會會議前大約一週左右和他們通了電話。我告訴了他們我剛才提到的種種原因，包括市場預測、研發團隊以及新業務部門的資訊。
他們並不相信，真的無法說服別人接受這樣的事情。所以最後，我不得不告訴他們：我知道你們的擔憂，但我仍然是負責公司運營的人。你們需要讓我繼續推進這件事。他們最終接受了這個事實。
主持人：那麼結果如何呢？在28nm時代，是什麼創造瞭如此巨大的需求？
張忠謀：你們都知道是什麼了。
主持人：那是一個好時代，28nm與智慧手機時代的到來相吻合。當業務開發團隊在研究這個問題，還有你在考慮這個問題時，你們有沒有意識到智慧手機的市場會變得如此龐大，以及這對你們來說是多大的機遇嗎？
張忠謀：沒有，我沒有意識到。也許業務開發團隊的那個人（現任臺積電董事長兼總裁魏哲家），也許他知道吧。
至少我現在希望，當時我也希望，他比我有更強大的洞察力。但當然，他並不是我唯一的資訊來源，我還有其他幾位顧問。
六、劉德音曾拒絕張忠謀轉崗請求，魏哲家欣然接受並積累寶貴經驗
主持人：這就將我們引向蘋果公司了，您能和我們分享一下是如何與蘋果結緣的嗎？
張忠謀：當然。不過在講這個之前，我想先提一下我們是怎麼讓魏哲家成為業務開發總監的。他現在是公司的董事長兼CEO。
在蔡力行擔任CEO的時候，他把公司運營分成了兩個部分：先進技術和主流技術。
魏哲家負責主流技術，其實應該說是相對較小的那個部分，而劉德音負責先進技術。每個部分都有一個小的業務開發部門，大約有30到40人。
▲魏哲家（右）與劉德音（左）（圖源：臺積電）
當我重新擔任CEO時，我其實並不認為把公司分成兩個部分是個好主意。實際上，早在1996年，當時的總裁是一位美國人，叫Don Brooks。他想把公司拆分。我想他可能有點厭倦了管理這家公司。他本來只想在這裡待一年，但最後在臺灣待了六七年。
到了後期，他有點厭倦了，他想按照德儀的模式來拆分公司，比如德儀有鍺電晶體部門、矽電晶體部門、積體電路部門、雙極型積體電路部門、MOS積體電路部門。
主持人：這是一種事業部制組織結構，而不是職能型組織結構。
張忠謀：對，沒錯。但我不認為晶圓代工行業，特別是臺積電，適合這種事業部制結構。因為我們幾乎擁有相同的客戶群體，你如何在一個所謂的事業部結構中拆分公司呢
Don Brooks甚至想按照晶圓廠來拆分。天哪，客戶會在不同的晶圓廠之間轉移，他們都是相同的客戶。
主持人：更別提臺積電現在有21到22個晶圓廠了。難道你要有22個事業部嗎？
張忠謀：當時只有三四個晶圓廠，但他仍然不為所動，堅持己見。我說，要不我們找個諮詢公司？於是我們請來了麥肯錫。
麥肯錫在經過一兩個月的調研後（大概花了我們幾百萬美元），得出了和我一樣的結論：職能型結構更好。
然後Don Brooks說，好吧，那你們告訴我一家採用職能型結構的大公司。麥肯錫立刻回答說：波音公司，這確實是一個很好的答案。
主持人：不過這個答案不完全準確，波音有商業航空和政府業務。
張忠謀：是的，他們應該是有這個區別，但他們不會像拆分707、747、757那樣去拆分業務。如果按照晶圓廠拆分，那就像是把707和757、737拆分開來一樣。
不管怎樣，Don Brooks在1996年嘗試過這種拆分方式。到了2005年，蔡力行決定重蹈覆轍。這次我沒有阻止他。我的原則是，當我是董事長而不是CEO時，有時你必須讓CEO自己犯錯並從中吸取教訓。當然，前提是公司不會因此陷入絕境。只有在這種情況下，你才需要干預。
不管怎樣，這就是背景：當我重新擔任CEO時，公司被分成了兩個部分——先進和主流。每個小組都有一個小的業務開發部門，大約有30到40人。我想把這兩個業務開發部門合併起來，同時我也想要一個真正的市場營銷部門。
我沒有稱之為Marketing，而是決定用“業務開發”這個詞，因為這個詞在中文裡有更好的翻譯。
在2009年我決定合併這兩個部分時，先進製程大約有10000名員工，而主流製程有7000到8000人。
主持人：主流製程是把那些擁有更高節點的舊晶圓廠，找到那些不一定需要最先進技術的客戶，比如汽車零部件或CMOS影象感測器，以保持這些舊晶圓廠的高利用率。
很多時候，同一個客戶會同時使用主流技術和先進技術。以高通為例，我敢肯定他們同時使用最先進的技術，甚至蘋果公司也是如此。
沒錯，如果你想想一部iPhone裡的所有晶片，A16 Pro是基於最先進技術製造的，但裡面還有許多其他晶片。所以你們進行了合併，當時的業務開發大概是有80人左右？
張忠謀：是的。當時面臨一個問題，劉德音負責先進製程，魏哲家負責主流製程。問題是，合併後誰來負責呢？或者說，合併後的運營是否只需要一個人來負責？實際上，我們只需要一個人。
我們在運營方面有很多人才，也就是將研發的技術轉化為量產。但在業務開發或市場營銷方面，無論是劉德音還是魏哲家，都沒有真正的市場營銷經驗。這才是我最擔心的。
我們合併了兩個小組，需要一個合併後的運營經理，但更重要的是，在我看來，我們需要一個合併後的業務開發經理。
所以我先向負責較大業務的劉德音提出了市場營銷和業務開發的職位，並向他解釋說，我認為他過去沒有太多市場營銷經驗，而這個新職位如果他接受的話，將為他提供在這個領域專業化的機會。
但他拒絕了，他說：“天哪，我現在手下有10000人向我彙報，你卻要我去做一個手下只有60或70人的工作？”談話就此結束。
主持人：你的目標是希望他成為一個全面發展的高管，希望他在完成這個任務後能夠領導公司。
張忠謀：是的，更不用說這60或70人是非常重要的，他們負責尋找所有未來的業務。
實際上，我心裡想的是基辛格擔任尼克松的國家安全顧問時，還有另一個人（我甚至忘了他的名字）是國務卿。基辛格手下可能有幾百人向他彙報，而國務卿則有成千上萬的人在全球各地向他彙報。那麼誰更有權力呢？基辛格。
主持人：當然，肯定不是那個你連名字都不記得的人。
張忠謀：在合併之前一直是我在做業務開發的工作。去見前15大客戶，找到未來的15大客戶，除了我不是CEO的那4年。我很喜歡做這些事情。
之後我就把業務開發的工作給了魏哲家，他接受了，我想他甚至很高興地接受了。
主持人：現在他是臺積電的董事長兼CEO。
七、蘋果業務送上門來，最終只接一半訂單
主持人：就在合併的事情結束不久後，你們遇到了蘋果。
張忠謀：是的沒錯。我們當時在臺北的會議室開會。大約在6點半回到家，我妻子知道我通常會在6點半左右到家，她很少會在門口迎接我。但這次她有事情要告訴我，所以她等在門口。
郭臺銘下午打電話來說他要來吃晚飯，一位蘋果的副總裁也會來。郭臺銘是我愛人張淑芬的堂弟，是富士康的董事長，是蘋果公司的重要供應商。富士康也是一家很大的公司。
淑芬對我的業務並不太瞭解。我想她並不理解郭臺銘來吃晚飯，並帶來一位蘋果公司副總裁這件事的重要性。她對這件事的重要性也沒有太大的興趣。
主持人：而當時臺積電已經策劃了好幾個月，與業務開發團隊一起思考如何贏得蘋果公司的業務。因為iPhone似乎正在取得成功。
張忠謀：是的，我一直在思考，不過“策劃”這個詞可能有點太重了。我只是在思考，同時我也知道我們其實什麼都做不了。我們不能主動出擊，蘋果是一家非常注重保密的公司。如果你試圖與他們接觸，如果你主動提供服務，他們會直接讓你走開。只有當他們準備好時，他們才會來找你。這是我當時對蘋果的瞭解，現在也是如此。
淑芬知道我通常會在6點後到家，所以她告訴了郭臺銘，郭臺銘把他們的到達時間定在了8點。8點對我來說有點晚了，但我心想，管它呢，我們等等吧。
我沒有問，淑芬只是說是一位副總裁。我心裡就想，這肯定不是一位普通的副總裁。因為沒有理由郭臺銘會隨便帶一位蘋果的副總裁來我家。這肯定是一位對臺積電很重要的人物。
於是，傑夫·威廉姆斯（Jeff Williams）來了，他不僅是副總裁，還是蘋果公司的營運長（負責採購和供應鏈）。傑夫是個很直爽的人，沒有花太多時間在閒聊上。
▲傑夫·威廉姆斯（左1）在臺積電30週年慶典上與張忠謀（右1）同框（圖源：自由時報）
淑芬就讓廚師多做了幾個菜，但是吃什麼都不重要了，無論是數量還是質量都不重要，傑夫一坐下來就開始推銷了。
主持人：像傑夫·威廉姆斯這樣的高管的“推銷”是什麼樣的呢？
張忠謀：我們希望你能為我們代工晶片。大概就是這樣的內容，很直截了當。那天晚上80%的話都是傑夫在說，我只說了20%。他說他會讓我們有40%的毛利率。
我沒有回應他，也沒有回應這個提議，因為我們當時的毛利率已經是45%了，而且我還在努力將其提高到50%。這是我在重新擔任CEO後推動毛利率提升的目標。
當然，直到我退休，我也沒有完全成功。後來發生了新冠疫情，我們開始在技術上取得領先地位，毛利率也隨之超過了50%。但當我退休時，毛利率仍然略低於50%，我幾乎就要達到目標了。
在技術領先方面，你們在28nm的時候就已經是代工領域的少數領先者了對吧，但競爭比較激烈。到7nm的時候才不用考慮英特爾。
張忠謀：在28nm時，我們肯定是代工領域的領導者，也許還有一些其他公司，比如德州儀器等，但不是英特爾。
主持人：蘋果當時也在考慮英特爾。
張忠謀：不，蘋果當時並沒有積極考慮英特爾。那是在後來的事情，我們之後會談到這個的。
回到傑夫這邊，他說會讓我們有40%的毛利率，但我們已經有45%了。不過同時，我也覺得他說讓我們有40%的毛利率，可能是想表現出慷慨，而且吃飯的時候也不適合討論具體的定價，還有其他很多的事情要討論。
我告訴他我們的28nm馬上要開始初步生產，但是他告訴我他們要20nm的。這讓我很意外，也有點失望，因為28nm之後自然的下一步應該是16nm。然而，傑夫卻想要20nm，一個半步節點。
但半步節點其實是一種迂迴。我在晚餐上想的是，我們不得不在20nm上投入精力，這當然會幫助我們在下一個自然節點16nm上取得進展，但無論如何，這仍然繞了遠路。
如果我們能直接從28nm跳到16nm，而不是先做20nm再做16nm，研發部門會節省更多時間，關鍵在於，當時研發部門沒有足夠的資源同時開發兩個節點，後來我們才可以這麼研發。
▲臺積電為蘋果代工的首款晶片是A8（圖源：iPhoneroot）
主持人：所以你面臨一個難題，這正是在你剛剛花了60億美元用於28nm的資本支出之後。你向蘋果公司推銷28nm，而你得到的答覆卻是，不，我們希望你去做一個你原本並不打算投入任何資金且會帶來巨大分心的節點。
當然，這就讓你面臨一個問題：為了贏得蘋果這個可能是你最大客戶的訂單，是否值得去做這件事？
張忠謀：事情並沒有那麼嚴重。因為當我們計劃大幅增加資本支出時，我們並沒有把蘋果公司包括在內。我們並沒有把蘋果公司納入28nm的計劃中。蘋果公司完全是一個意外的驚喜。
當然，這對公司整體來說是一個驚喜，但並不是針對28nm。我們沒有把蘋果公司納入我們的28nm計劃中。
主持人：但問題仍然是，你是否願意分心去做這個巨大的專案，並在未來幾年內投入大約100億美元用於20nm的研發。這個節點你們本來都不打算做。
沒錯。我們與高盛的關係在這時候就開始發揮作用。我在經營臺積電時種下了很多種子，我知道總有一天我們可能需要頂級投資銀行的建議，所以我們與高盛建立了良好的關係
實際上，早在公司成立初期，我們就有高盛的董事。我們透過高盛發行了美國存託憑證（ADR），這為我們與高盛建立了良好的關係。
主持人：這是你在紐約證券交易所上市股票的事情。
張忠謀：對，ADR是美國存託憑證，是在紐約的一個獨立市場。事實上，目前臺積電的ADR價格比普通股價格高出20%。真的嗎？你需要臺積電董事會的批准才能將你的股份轉換為ADR，否則，你就可以套利了，對吧？我們不希望這樣。董事會不會輕易批准將普通臺灣台積電股票轉換為ADR的申請。
總之，如我所說，我們當時需要資金。蘋果的事情發生在我們已經決定增加資本支出之後。現在，蘋果的要求意味著我們需要更多的資本支出，我們必須想清楚資金從哪裡來。
有幾種可能性。我們當時在分紅，雖然不算太多，但也有一定的股息。我們可以削減股息。我們也可以發行新股，無論是在臺灣還是在美國。我們還有ADR，或者可以借錢，發行公司債券。
主持人：或者你可以只做蘋果的部分訂單。
張忠謀：對。實際上，我們就是這樣做的。我們首先進行了財務規劃，決定不削減股息，也不發行新股。我們決定只借錢。這也是在與高盛諮詢後做出的決定。我們選擇了借款。借多少呢？我看了數字，正如你所說，我決定接受蘋果所說的他們需求的一半。
新的業務開發總監魏哲家“有幸”先向蘋果的採購人員傳達了這個訊息。他得到的回應是：你們一定是瘋了。他說他沒有對這個回應做出評論，他把這個回應帶給了我。
然後我親自去蘋果公司和傑夫談。我對他說，我們經過謹慎的財務規劃後，決定接受你們需求的一半。他沒說什麼，只提出了一個建議。他說，我覺得你們可以取消分紅，你們的股東會理解的。
我說，不，我不會這麼做。事實上，我之前已經研究過這個問題。我們大約三分之一的投資者是看重分紅的股東。如果按照傑夫的建議去做，我們的股價會暴跌，引發拋售潮。
不管怎樣，當我與傑夫交談時，他還是接受了，並沒有太大的問題。他唯一提出的建議就是取消分紅。我說不。之後他就不再提這件事了。好吧，問題就這樣解決了。即使只接受一半的需求，我們仍然需要借數十億美元。
主持人：順便問一下，這種情況常見嗎？感覺這對客戶來說很有利，他們可以說，我需要從你這裡購買數十億顆晶片。我需要你所有的晶圓，因為他們根本不需要承擔你花錢的風險。
張忠謀：是的。在90年代，我們成立後的頭10年、12年、15年裡，我們幾乎一直產能不足。而你剛才說的那種情況也一直都在發生。
所以我們就琢磨出一個辦法，要求客戶支付定金。如果到了他們該拿晶圓的時候，他們卻不拿，我們就會沒收定金。大家對“沒收”這個詞都很開心，這個詞最早是我用的。
我在聖何塞告訴銷售人員，我說告訴客戶我們需要他們支付定金，因為正如你所說，我們投進去的可是真金白銀，而他們只是口頭承諾。到時候他們可能根本不要晶圓了。
我還告訴銷售人員，告訴客戶我們會沒收定金。銷售人員以前從未聽說過這種事，所以他們都很興奮。現在，他們可以理直氣壯地告訴客戶，我們甚至可能會沒收你的定金。
當然，我們其實從來沒有沒收過任何人的錢。不過到期沒有拿貨這種情況確實發生過，尤其是在2000年左右，當時被稱為“網際網路大蕭條”，因為網際網路泡沫破裂，人們開始創辦各種公司，用貓貓狗狗的名字命名。
這種情況也影響了臺積電。差不多花了3年時間，我們的營收才恢復。我記得是在2003年才恢復的。這一個週期始於2001年第一季度，到2003年第三季度才恢復。
當時有很多客戶支付了定金，我們確實建了工廠，我們還收購了其他幾家公司，他們的工廠、他們的晶圓廠都變成了我們的。
後來客戶不再需要那些晶圓廠的產能了，但我們並沒有沒收他們的定金，而是讓他們延遲需求。最終，所有人都用完了他們的定金。
八、英特爾半路截胡蘋果訂單，但沒有人信任或喜歡英特爾
主持人：蘋果這件事上，你們確實賭上了整個公司的未來。尤其是在28nm的投入耗盡了你們的儲備金之後，你們又借了一大筆債來建設晶圓廠，以實現這個目標。
張忠謀：是的，我知道。這是一個“賭上公司”的決定，但我並不認為我會輸。
主持人：你和黃仁勳聽上去一模一樣，他之前也說過類似的話。
張忠謀：當時我們已經在和蘋果討論財務細節了，但是2011年2月的時候傑夫給我打電話說，我們需要暫停討論2個月，因為英特爾的最高層已經找到庫克，要求他考慮採用英特爾的產品。當時，英特爾是所有Mac電腦的主要供應商。
▲蘋果後續也不在Mac上使用英特爾晶片（圖源：Easeus）
他們之間一直保持著密切的關係。我不知道他們之間到底是什麼關係，但肯定是很密切的。這就是傑夫說的全部內容。我並不太擔心，因為在2011年，英特爾已經不再是那種讓你聽到名字就肅然起敬的公司了。
在20世紀90年代，英特爾在半導體領域可是如雷貫耳的名字。當然，我有點誇張了。如果聽到他們與你競爭，你會感到不寒而慄。
主持人：這也是你當初創辦臺積電作為純代工企業的原因，因為你不想與英特爾正面競爭。你說我們不應該既是晶片設計商又是製造商，我們必須在不同的方向上競爭，因為我們永遠追不上英特爾。
張忠謀：我沒有說我們永遠追不上英特爾。
主持人：看看2025年的情況。
張忠謀：是的。不管怎樣，我當然必須接受傑夫的請求。但正如我剛才告訴你的，我並不太擔心，因為我在心裡回顧了蘋果對技術供應商的所有要求。
當時，我們認為自己幾乎與英特爾持平，甚至在某些方面更好。事實上，我認為在製造方面，我們比英特爾更強。在客戶信任方面，我們認為客戶對我們的信任，比英特爾的客戶對英特爾的信任要高。
我並不太擔心。但後來我才知道，傑夫所說的英特爾的最高層，其實只是當時的英特爾CEO，而不是像安迪·格魯夫（Andy Grove）那樣的傳奇人物，他已經退休了。
主持人：那會是鮑勃·斯旺（Bob Swan）還是保羅·歐德寧（Paul Otellini）？
張忠謀：是那個義大利人。歐德寧。
主持人：如今，英特爾並沒有為iPhone製造晶片，臺積電為蘋果製造了所有的晶片。到底發生了什麼？
張忠謀：我並不太擔心，但這件事還是讓我有些在意。所以一個月後，大概是在2月中旬，傑夫打電話讓我將談判暫停2個月。差不多一個月後，3月中旬，我決定去拜訪他們。
我問他，情況怎麼樣了？有什麼進展嗎？我給傑夫發了郵件，要求安排會面。我說我反正要去矽谷，這很正常。我問他，我能在某一天順道拜訪你嗎？可以嗎？傑夫回覆說，當然可以來，但我當時不在，我已經讓蒂姆·庫克見你了。傑夫讓他的老闆去見一個訪客，這種自由度在我的職業生涯中很少見。
主持人：是啊，通常別人會說，我的團隊裡有人會見你，而不是我的老闆會見你。
張忠謀：是的，通常都是這樣。但這次不一樣。所以，我去了，蒂姆對我很友好，帶我去吃午飯，或者說是去食堂，那裡有很多食物。我們各自挑選了食物，端著托盤回到他的辦公室。
他告訴我，不用擔心，因為英特爾根本不知道如何經營代工業務。這是一個很簡短但讓我很滿意的答案。
我之前和你說過，我們在技術、製造方面有自己的優勢。潛意識裡，我認為他們的意思是第三點：客戶信任。
英特爾一直都很高高在上。在蘋果成為我們的客戶之前，我認識很多英特爾在臺灣的客戶，所有的PC製造商，他們沒有一個喜歡英特爾。英特爾總是表現得好像只有他們才是微處理器的唯一供應商。
主持人：但現在我們說的是代工行業，臺積電的核心業務與客戶之間沒有利益衝突。即使英特爾決定真誠地開展代工業務，他們也存在利益衝突，因為他們還設計晶片，這與蘋果的晶片設計商、英偉達的晶片設計是有競爭的。
張忠謀：我倒不認為庫克是這個意思。我認為他的意思是客戶會提出很多要求，我們已經學會了如何回應每一個請求，有些要求很瘋狂，有些很不合理，但我們仍然禮貌地回應每一個請求。英特爾從未做到過這一點。我認識很多英特爾在臺灣的客戶，他們所有人都希望有另一個供應商，沒有人信任英特爾或喜歡英特爾。
主持人：關於蘋果的故事，簡短的答案是20nm成功了。為20nm投入數十億美元是否讓臺積電在任何方面付出了代價？
張忠謀：定價問題並不容易。傑夫親自來和我們談定價，當然，我們也做了成本方面的功課，研究了我們能接受的價格。
傑夫給了我們一個數字，當然，他也給出了他的理由，他的元件成本也需要達到某個目標。但不管怎樣，這件事最終解決了。
定價確定後，我說，那我們出去吃晚飯吧，去臺北的一家米其林三星餐廳。傑夫開玩笑說，如果你不喜歡這個價格，我們可能就得去麥當勞了。這當然從未在我的考慮範圍內，但他這麼說了。
主持人：你能詳細說說定價方面的考慮因素嗎？我想預期的良品率等因素對定價影響應該很大。
張忠謀：當然，成本是定價的主要因素。其次，是你期望的價格是否會被客戶接受。
主持人：我想到的一點是，臺積電現在的毛利率在50%多，比如55%、57%，比你任職時更高。但許多客戶有70%、80%的毛利率。臺積電創造了巨大的價值，晶片設計商也創造了巨大的價值。你們是如何決定這些價值的分配呢？
張忠謀：嗯，我現在沒有決定這些的權力了，你知道。魏哲家現在有壓力和責任去處理這些事情。當然，一般來說，你要找到一箇中間地帶，這對每個CEO來說都是不同的。
儘管每個CEO都想保護自己的名譽，每個CEO都會說，我關注長遠的事情。但事實上，並不是每個人都這麼做。我認為如何處理這些問題是非常個人化的。
對於許多CEO來說，他們根本沒有選擇。作為供應商，你必須接受一定的價格，尤其是如果這是大宗商品的話。
九、16nm被蘋果“拋棄”，但最終仍拿下大部分訂單
張忠謀：回到權衡的這個問題上，有一個相當嚴重的問題。我在前面說過，我們在2011年、2012年的時候，研發還不夠強大，無法同時開展兩個節點的技術。現在我們可以做到，但當時我們做不到。
所以，接受20nm技術的代價是我們推遲了16nm的開發。然後三星推出了16nm。他們失去了20nm的業務，所以他們在16nm的開發上領先於我們，因為他們跳過了20nm。
當我聽說蘋果把他們的第一個16nm訂單給了三星時，我真的很震驚。我們投入了這麼多，儘管我們只接受了他們最初需求的一半，但仍然是數十億美元。我們原本指望至少有80%到90%的裝置能夠轉換到16nm。
現在，如果蘋果把16nm的訂單給了三星，那我們該怎麼辦？你明白我的意思嗎？
主持人：聽起來太糟糕了，我會感覺像是被耍了。
張忠謀：我倒沒有那麼想，但我的確很震驚。所以我立刻給傑夫發了郵件，我說我們投入了這麼多裝置，原本指望你能從我們這裡採購16nm的產品，但現在我們發現你們竟然從三星那裡採購了第一批16nm產品。
傑夫立刻回覆說，別擔心，我會去新竹，下週我會在那裡向你解釋清楚。這讓我稍微鬆了一口氣，但當然沒有完全放心。
不過，他下週真的來了，並且向我們解釋說，只要你們準備好，一旦你們的16nm產品就緒，我們就會從你們這裡採購，我們所有的需求都交給你們。當然，這完全讓我放心了，因為這本來就是我們應該做的。
事實證明，他的話是真的。我們在大約半年後推出了自己的16nm產品，而蘋果的大部分16nm訂單還是給了我們。
主持人：我完全可以想象你當時的震驚。同時，這也再次證明了臺積電和純代工商業模式的卓越之處。三星是蘋果的主要競爭對手。
▲當時，A9晶片由三星（14nm）和臺積電（16nm）兩家代工，搭載三星版本的iPhone續航似乎更短，引發爭議（圖源：Wikipedia）
十、拿下高通讓其摸清IBM底細，毅然拒絕合作開發邀請
張忠謀：是的，我在自傳中提到過，在新竹經營代工業務，我其實能在很多事情真正發生之前就看到端倪。讓我給你講講IBM和高通的故事。
高通一直是我們的目標客戶，我們非常希望高通成為我們的客戶，因為我們知道他們是一家技術公司。他們也是第一批無晶圓廠晶片公司。
歐文·雅各布斯（Irwin Jacobs）創立高通的時間甚至比臺積電還早。臺積電成立於1987年，而高通可能比我們早幾年。所以從20世紀90年代初一直到90年代末，我們都希望高通能成為我們的客戶。
我經常見到他們的運營副總裁，這是他們採購人員的稱呼。他總是很客氣，但給我們的生意卻很少。我還知道他們的主要代工廠是IBM。
到了90年代末，我不記得是1997年還是1998年，他突然開始告訴我他們將開始使用我們的服務，他甚至沒有告訴我我們的競爭對手是誰，但我從其他渠道的情報中猜到是IBM。
從那以後，高通給我們的業務量迅速增加，我立刻意識到IBM的半導體業務陷入了困境。因為IBM有自己的晶圓廠，但他們的主要業務其實是為高通和其他幾家非常小的無晶圓廠公司提供晶片。
我立刻知道IBM要有大麻煩了，因為他們失去了高通的訂單。接下來IBM採取的行動並不讓我意外。他們接下來的舉動是邀請臺積電共同開發下一代技術，即0.13μm（130nm）技術，時間是1999年。
既然我已經預料到了這一點，拒絕他們的提議對我們來說並不困難。而且即使我沒有預料到，我們也永遠不會接受這種合作開發。
IBM仍然認為自己是任何合作關係中的主導方。合作開發意味著我們的工程師要到IBM那裡去，而一旦這樣，我們就失去了自主開發工藝的能力，只能依賴合作開發。
而且合作開發本身也會面臨很多困難，比如文化差異等問題。所以，我們毫不猶豫地拒絕了IBM的提議。
IBM對此非常生氣，他們覺得我們是一家來自臺灣的小公司，臺灣還很落後，而他們是IBM這樣的大公司。於是他們立刻轉向了聯電（UMC）。聯電接受了，但幾年後他們非常後悔。
▲2014年，IBM億15億美元價格出售其半導體業務，正式退出這一行業，圖為IBM原有的一家晶圓廠（圖源：wccftech）
主持人：在那個時間點，聯電在臺灣還是臺積電的競爭對手嗎，無論是在產能還是規模上？1999年的時候他們的規模是不是已經變小了？
張忠謀：他們已經變小了，是的。這就是我作為創始人能夠看到的事情，比如IBM的這件事。
十一、並未發明學習曲線，在德儀期間逐步完善
主持人：我們剛好可以順著這個問題，探討下學習曲線的話題。關於擁有自己的技術和工藝的重要性，以及在行業前沿掌控自己命運的重要性。是你發明了學習曲線對吧？
張忠謀：我並沒有發明它，我當然也沒有發起它。我認為我在德儀的角色，是將學習曲線理論完善到半導體公司可以有效使用的程度。這就是我的作用。
主持人：那麼，你會如何向新手解釋呢？
張忠謀：學習曲線的解釋很簡單，但如果你只是直接地接受這種解釋，覺得自己已經完全理解了，那你就真的什麼也沒學到。
學習曲線的簡單解釋是：當你生產更多的同一種產品時，單位成本就會降低。它最早是從冰箱和汽車開始的。如果一家公司生產更多的汽車，那麼每輛車的成本就會降低。這也是它被稱為經驗曲線的原因——你積累的經驗越多，效率就越高。
這是一個簡單的解釋，但如果有人只是直接地接受這個解釋，認為這就是全部的奧秘，那他就真的什麼也沒學到。
布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）現在被認為是公司戰略之父。他是波士頓諮詢集團（BCG）的創始人，在商業經濟學中有一個分支叫競爭戰略。
邁克爾·波特（Michael Porter）曾被認為是這一領域的權威，他寫了三到四本七八百頁的書。
主持人：他最初的競爭戰略備忘錄，大概只有20頁，但仍然是有史以來最好的商業寫作之一。他曾經也是臺積電的董事，對吧？
張忠謀：是的，我在自傳中也提到了他，但由於時間關係，我們可能不會深入討論。布魯斯·亨德森，我們會談到他。
他現在被認為是競爭戰略之父。他曾在1970年左右來到德儀，當時他首先給德儀的CEO馬克·謝潑德（Mark Sheppard）打電話，告訴他波士頓諮詢集團有一種經驗曲線理論，可以惠及半導體行業。當時德儀是半導體行業最大的公司。他問謝潑德是否願意聽聽這個理論的介紹。
謝潑德同意了，於是布魯斯·亨德森帶著比爾·班恩（Bill Bain）來到達拉斯做了介紹。謝潑德邀請了德儀的COO和我參加這次介紹。這次介紹非常精彩，因為亨德森是一個非常有口才的人。
比爾·班恩在旁邊，顯然是亨德森的弟子。總之，謝潑德被這次介紹打動了，他決定讓德儀與BCG合作研究學習曲線理論。於是亨德森安排班恩，讓他大部分時間都在德儀工作，大概一週三天。
謝潑德則安排我作為德儀方面的對接人。班恩和我成了搭檔。我給班恩安排了一個小辦公室，就在我的辦公室附近，因為他的工作需要從我這裡獲取很多資訊。他需要許可權來獲取我們的成本、價格等資訊。
我們有各種積體電路和電晶體產品線，他會有很多請求。如果他在我附近，會更方便。每次他得出一些有趣且有用的結論時，他也會和我討論。我們合作得非常愉快，大概持續了兩年，甚至更久。
他每週一飛到達拉斯，然後在週三晚或週四晚飛回波士頓。當然，每次他回波士頓，都是為了向亨德森彙報他那周的工作。這種情況持續了兩年。然後有一天，班恩來找我，說他要離開波士頓諮詢集團，去創辦自己的諮詢公司。
我說，為什麼？亨德森顯然非常看重你。班恩說，是的，但這是“世界的必然”，這是我第一次聽到這個詞。他指的是他個人的“世界的必然”。總之，事情就是這樣。
十二、我有一個優勢，我能預見未來
主持人：時間接近尾聲，我們想問你的是，臺積電是世界上唯一一家不在美國西海岸的萬億美元公司。它在世界上具有極其重要的地位，是一個規模宏大的成功故事。
張忠謀：在你看來，這是不太可能的嗎？
主持人：我的意思是，你創立它的時候已經56歲了。
張忠謀：很多事情我不會和你爭辯，但我只是出於好奇問一句，我並沒有意識到，也不認為這是不太可能的。臺積電的規模和重要性確實超出了我的預期，但並沒有超出一個數量級。
主持人：但最初的計劃不是在建完第二座晶圓廠後就停止建設嗎？
張忠謀：不，那從來不是我們的計劃。那只是最初的計劃，我們從未打算就此止步。如果你不瞭解學習曲線，也許我們在建完兩座晶圓廠後真的就停止了。但我認真研究了學習曲線，所以我永遠不會止步於兩座晶圓廠。
主持人：這就是我為什麼說臺積電是一個罕見的成功。最初的臺積電有可以說是一個糟糕的商業模式。無晶圓廠模式當時還不存在，所以你的第一批客戶都是整合裝置製造商，像英特爾這樣的公司。
你們賺的是他們“最差的錢”，是他們不想自己生產的製造業務的第二供應商。你有沒有預見到無晶圓廠模式的興起，還是這只是運氣？
張忠謀：我預見到了。事實上，回臺灣2個月前我和戈登·坎貝爾（Gordon Campbell）一起吃飯。當時是我在通用儀器公司（General Instruments）的最後幾個月，坎貝爾來找我。他不知道我即將離職，而我見到他時也不知道自己即將離職。
他來找我是因為他希望獲得通用儀器的投資，5000萬美元，他說要創辦一家新公司。我問他有沒有商業計劃，他說沒有，都在他腦子裡。我說，我至少需要一份商業計劃，我得向通用儀器的董事會彙報。
他說，好吧，我三週內給你。但三週後，我沒有收到任何商業計劃，而我對他的興趣依然很高，因為他有創辦公司的良好聲譽。所以我給他打電話，他說，很抱歉我沒有給你發任何東西，因為我已經不需要你了。
他說，我不再需要5000萬美元了，我只需要500萬美元，而500萬美元我可以很容易地湊齊。我問他，為什麼你只需要500萬美元？他說，我不打算建晶圓廠了。
這就是我意識到將會有無廠晶片公司的時候。
▲1987年，張忠謀成立臺積電（圖源：quartr）
當時也有另一個人來到通用儀器，說他已經創辦了一家公司，叫愛特梅爾（Atmel），他們也沒有晶圓廠。這個人希望通用儀器為他們製造晶圓。當時，通用儀器的晶圓廠正好有閒置產能，所以我說，讓通用儀器的半導體經理去和他合作。
主持人：唐·瓦倫丁（Don Valentine），我覺得你一定你認識他。他曾說過一個很棒的名言，是關於紅杉資本的創辦的。他說，我有一個優勢，我能預見未來。聽上去你也能預見未來。
張忠謀：嗯，至少我瞥見了一絲未來。所以，愛特梅爾公司，他們希望按照他的方式運營晶圓廠。通用儀器的半導體經理希望按照自己的方式運營晶圓廠。畢竟，通用儀器本來就擁有晶圓廠。
這只是一個非常早期的情況，在當時，代工業務的困難和優勢已經顯現出來。困難在於，你必須滿足很多客戶的需求，每個人都希望按照自己的方式運營晶圓廠，但你只能以一種方式運營晶圓廠，這種方式或多或少能滿足所有客戶。當然，優勢在於你有很多客戶。
主持人：非常感謝您，張博士。
張忠謀：我也很高興能和你們聊，這是很久以來，我第一次講這麼長時間的話。
來源：Acquired
