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拆解華為汽車業務:餘承東的激進與徐直軍的防守

2024-02-06 08:38:38

「核心提示」
餘承東為智選車模式站臺,徐直軍力挺HI模式,華為汽車的路線之爭在2024年將迎來一番新激戰。

作者 | 朱曉宇

編輯 | 邢 昀

1月22日,華為與東風嵐圖正式牽手,代表華為出現在簽約儀式上的不是餘承東,而是徐直軍。

一直以來,華為在汽車業務上採取了多條腿走路的方式,徐直軍力挺HI模式,餘承東為智選車模式站臺。

當前,HI模式陣營除了長安,終於迎來新的合作伙伴。隨著華為將車BU裝入獨立公司引望智慧,後續吸引車企入股,有望進一步釋放可能性。

另一邊,華為智選車陣營裡,與賽力斯推出的問界,在2024年1月新車交付近3.3萬輛,問鼎新勢力品牌月銷榜,加上華為同奇瑞推出的智界,後續還有北汽“享界”、江淮“傲界”,聲量日益壯大。

餘承東、徐直軍分別主導的華為智選車模式、HI模式,在2024年勢必將迎來一番新激戰。理清華為內部汽車業務線的關係,對看清楚戰況相當關鍵。

1、拆分車BU

至今為止,智選車業務仍舊保留在華為終端BG體系內,被華為要求“獨立”的只有車BU業務。

華為當前的架構裡,與汽車業務相關的其實有兩條線:車BU,以及華為終端BG主導下的智選車模式。車BU組織架構於2023年11月確定剝離,發展路線逐步清晰;同在11月,智選車被正式更名為“鴻蒙智行”。

去年11月26日,華為車BU業務迎來了最後一次調整。華為和長安公司簽署《投資合作備忘錄》,根據協議準則,華為擬設立一家從事汽車智慧系統及部件解決方案研發、設計、生產、銷售和服務的公司,“原則上都由目標公司面向整車客戶提供。甲方(華為)原則上不從事與目標公司業務範圍相競爭的業務”。

實際上,華為只拆分出了零部件模式和HI模式所在的車BU業務,智選車模式仍舊保留在華為終端BG體系內,由余承東親自帶隊負責。

車BU業務的拆分,也意味著該項業務日後不再由余承東主導。同時,餘承東也不會再與車BU強繫結。

華為內部關於汽車業務的模式探索,經歷過幾輪調整,邊界時而清晰,時而模糊,多條腿走路以致於給外界傳遞的“不造車”訊號,也充滿不確定性。

華為很早就開始涉足汽車通訊相關零部件產業。到2019年5月,智慧汽車解決方案BU正式成立,簡稱車BU,屬於ICT管理委員會,定位於智慧汽車時代的“博世”。車BU成為與華為的運營商BG、企業BG、消費者BG(現為終端BG)並列的一級部門,最高負責人為華為輪值董事長徐直軍,車BU總裁為王軍。

車BU開始為車企提供全棧智慧汽車解決方案,與車企聯合開發整車的智慧部件,包括自動駕駛系統,HI模式逐漸成型。

2020年11月,華為內部發文重申不造車,並將車BU的業務管轄關係從ICT管理委員會調整到消費者業務管理委員會。

半年後,餘承東成為車BU的CEO。與此同時,在零部件和華為HI模式之外,餘承東主導的TO C智選車模式浮出水面。在智選模式中,華為全程深度參與,賽力斯成為智選車模式的首個合作物件,推出智選車模式的新品牌問界。

在外界看來,兩條業務線邊界模糊,但實際上智選模式與HI模式在華為內雙線並行。

據《豹變》瞭解,華為造車技術主要分佈在車BU業務,主要提供自動駕駛技術,光場屏、HUD等技術,鴻蒙智行業務以及車企需從車BU業務中採購技術,並完成製造和銷售。而智選車模式主要整合車BU業務的技術,並連線車廠,完成車型的設計、技術採購,與車廠聯合制造、宣傳和銷售的全部環節。

由余承東一手主導的智選車模式,自立項以來發展一路綠燈,不僅選擇加入的車企不斷增多,其合作的品牌銷量也一路走高。反觀HI模式,承受華為汽車業務的虧損,不得不走向被剝離的境地。

餘承東曾公開表示,車BU是華為唯一虧損的業務單元,每年研發投入超100億元,且70%至80%的投入都在智慧駕駛領域。拆分出車BU,無疑是甩掉一個包袱。

2、暗自較勁的兩股力量

不管是HI模式還是智選模式,背後其實是華為汽車業務的路線之爭。

在華為的組織架構中,雖然餘承東直接負責汽車相關業務,不過HI模式多了一個最高負責人——華為輪值董事長徐直軍,同時,徐直軍也是HI模式的主推和力挺者。而HI模式實際上是“華為不造車”最直白的說明。

鴻蒙智行模式(智選車模式)中,華為全程重度參與,透過與車企的合作,生產了超過12款車型。鴻蒙智行模式的成功在於,由於與華為的深度參與,使用者在沒有明確標識華為車標和名字的情況下,也能感受到這是一輛“華為的車”。

HI模式先於鴻蒙智行出現,但經歷過幾年的發展,HI模式目前還沒有透過合作伙伴跑通路徑,但餘承東主導的智選車模式在問界品牌大賣後,釋放了很大想象空間。

廣為流傳的版本中,華為六人高層投票表決是否造車,五人反對,只有餘承東一人主張造車。表決生效後,餘承東又在華為心聲社群留言,“若干年後,大家會看明白的。”

餘承東力推造車,之後又一再為智選車模式的問界、智界站臺吆喝,不僅引起HI模式的合作伙伴長安汽董事長車朱華榮的不滿,兩項業務背後的負責人也暗自較勁。

2023年3月,AITO問界在相關宣傳裡首次使用了“HUWEI問界”,引發市場猜想。隨後任正非重申“華為不造車”的承諾,強調不允許在整車宣傳和外觀上出現“華為”或“HUWEI”標識,輪值董事長徐直軍在業績釋出會上公開炮轟“有些部門、個人、有些合作伙伴在濫用華為品牌”。問界門店連夜拆除“華為”的標識,之後問界身上再難看到“華為”的身影。

2021年初,餘承東曾在內部會議上表示,國內傳統汽車廠商“品牌沒品牌、渠道沒渠道、零售沒零售”,“我們如果不入場,幫助車企把車的設計和體驗做好賣好,這商業根本不能閉環”,這些吐槽背後其實也暗含了餘承東對華為汽車業務的擔憂:有限涉入,最後車BU投入的研發成本,能不能從車企那收回來?

車BU“高支出、低迴報”的特點,無疑是餘承東對HI模式不看好的原因。

車BU成立之初,徐直軍曾表示,“6年不設盈利目標”。華為年報顯示,成立至2022年年底,累計投入已達200多億元,研發團隊達到7000人的規模。

車BU的收入主要來自為“鴻蒙智行”提供零部件和開發服務,其次是為合作HI模式和零部件模式的車企提供服務。據華為披露的官方資料,2022年,智慧汽車解決方案業務收入為21億元,僅佔總營收0.3%。從每年研發超過200多億元的支出規模來看,收入幾乎杯水車薪。

HI模式目前尚未有銷量支撐,智選車模式又無限接近於造車,帶來更多困擾,華為汽車業務的兩條腿走路,實際上也是一種妥協和折中方案。

3、如意算盤,是否有人買單?

HI模式先後合作的物件有北汽極狐、廣汽埃安、長安阿維塔。目前,僅有長安阿維塔的合作還在繼續,以及今年新加入的嵐圖汽車。HI模式執行時間更長,發展卻始終沒有起色,最高負責人徐直軍的壓力可想而知。

作為一家非上市公司,華為無法從一二級資本市場獲得融資,虧損的業務除了自己買單外,只有分拆才能開啟融資渠道,車BU也只有拆分出去,才能找到一條輸血的路。

華為內部人士告訴《豹變》,本質上車BU需要外部“輸血”,業務不再大力投入研發,今明兩年的新車型也不會有特別驚豔的技術跳出。問界M9就是很明顯的例子,只有堆料沒有新技術,“這個無底洞燒不起了,只好分拆融資,換現金流”。

然而現實很骨感,華為分拆車BU後的融資之路,並不順利。

長安汽車作為首家有合作意向的車企,對華為的分拆方案非常不滿。眼下距離華為宣佈拆分車BU業務已經兩個月有餘,新公司與長安的合作方案仍未落地,雙方仍停留在“備忘錄”層面。

按照華為原先的計劃,將虧損的車BU業務剝離後,其他車企入股“買單”,但實行操作之後,與車企要求的“不從事與目標公司業務範圍相競爭的業務”存在一些矛盾之處,長安並不願意買單。

長安方面認為,華為保留的智選車業務已經與新公司的業務形成競爭,不符合當初協議裡的要求。更重要的是,合作智選車業務的車企,得到太多資源傾斜,導致自己合作的HI模式長期處於邊緣位置,HI模式也沒有給長安帶來理想的反饋。

在不久前的全球合作伙伴大會上,朱華榮吐槽的言下之意正是華為對HI模式投入的資源不足,是阿維塔未能暢銷的主因之一。

作為長安新能源轉型戰略中的一環,阿維塔過去一年的表現平平。主銷車型阿維塔11其月銷量長期徘徊在2000輛上下,全年累計2萬出頭。阿維塔12自2023年11月釋出後,雖然在12月的訂單有了很大的突破,達到了6106臺,但距離全年的銷售目標還有很大的差距。

與此同時,阿維塔的虧損也在逐步擴大。2021年和2022年虧損分別為2.1億元和20.16億元,2023年上半年虧損17.56億元,如果按照2023上半年賣出的10755輛新車來算,每賣出一輛阿維塔就意味著虧損16.3萬元。

一家公司內部,兩大部門之間互相競爭,又互為客戶和供應商的關係,如何平衡成為一個難題。

華為內部人士向《豹變》透露,長安就“華為要不要保留智選車業務”,以及“保留智選車業務日後如何發展”的問題產生過激烈探討。從不同的角度來看,兩項業務既矛盾又不矛盾,如何理解,要看站在哪方立場。

長安堅持就“智選車日後的發展,以及引進多少車企”等,對華為進行約束。但長安提出的條件,已經與華為的初衷背道而馳。

華為內部關於汽車業務的博弈不會停止,局面只會因為哪個模式走的更快而隨即調整。

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