疫情三年暗湧的商業競爭在這一年展現結果。
文丨高洪浩 龔方毅 沈方偉 陳晶 賀乾明 孫海寧 祝穎麗
編輯丨管藝雯 黃俊杰
2023 年是恢復 “正常” 的完整一年，當我們談起很多公司的發展階段時，不經意就會提起 “疫情前”“疫情後”。
疫情這三年，很多公司在推行降本增效，以應對經營停滯、融資艱難的處境。尤其從 2021 年夏天起，網際網路行業表面上的競爭偃旗息鼓，市場彷彿休克。但巨頭們對內的調整和商業探索其實沒有停下。
疫情三年暗湧的商業競爭在 2023 年展現結果。位元組跳動不但廣告收入超過曾經中國第一的阿里巴巴，整體營收也超過了老對手騰訊；拼多多的市值則一度超過阿里，成為電商行業的夢魘與榜樣；阿里巴巴則開始了為期一年的漫長改組。
很多已經一度遠離的名字又回來了，馬雲和阿里巴巴的 “1+6+N” 改組、劉強東和京東的低價改革、位元組跳動多個業務的裁撤、王興發出了架構調整的全員信，甚至梁建章也一度把精力從人口放回公司之上 —— 毫無疑問，這樣的特殊狀態也更需要創始人的干預。
最大的公司不一定安全，規模中等的往往更危險。當我們按照市值 / 估值排列網際網路公司時，曾經位列前十的 B 站、滴滴已經不在前 12 之列。依靠電商和廣告的平臺公司陷入更劇烈的競爭，而主業出行、旅行、地產、外賣的平臺有的從宏觀變化中獲利、有的更快碰到了天花板。
截至發稿時，市值前十的已上市中國網際網路公司總市值為 9348 億美元，較 2023 年初縮水 2442 億美元。融資渠道繼續枯竭、競爭沒有放緩跡象。2024 年，各家公司的分化還將繼續。
位元組跳動：默默完成一次改組，以對抗大公司病
2004 年，《基業長青》作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）開始沉醉於一個新問題：為什麼偉大的公司會走向衰敗？
覆盤十多家公司從輝煌巔峰自由落體的過程後，柯林斯的結論是企業的衰敗從 “因為成功而傲慢” 開始，與之而來的是 “無紀律的擴張”——在不擅長的新領域大投資、輕率開展與自己經濟或資源引擎不符合的活動。但這往往難以避免，《基業長青》所列出的相當一部分成功典範已經因此衰敗，比如通用電氣、摩托羅拉、惠普。
位元組跳動在疫情期間轉為事業部（BU）制，試圖在多個與主線無關的領域開疆拓土，消費硬體、教育、遊戲、雲計算、企業服務。各業務板塊分清邊界、獨立決策，如同在集團內分出六個子公司，由六位 CEO 負責。
2023，這家公司年收入超過 1100 億美元，甩開騰訊，逼近 Meta。在自己的巔峰時刻，它選擇回頭對抗大公司病。
2023 年 11 月 7 日，一場不足十分鐘的部門會議中，位元組跳動旗下 VR 品牌 Pico 負責人周宏偉稱將 “改變以短期銷量為導向的目標，把業務聚焦在硬體與核心技術上”，隨後 2000 人左右的團隊裁員近半。不到一個月內，公司遊戲業務板塊（BU）朝夕光年也大幅收縮，僅保留少數員工運營已上線專案、探索新方向。
VR 產品和遊戲都是位元組跳動一度傾力扶持的業務。被位元組跳動收購兩年內，PICO 團隊的規模擴大了 10 倍，產品獲得了登上春晚舞臺、大範圍曝光的機會。推進遊戲業務時，位元組跳動也開出過 40 多億美元的價格收購外部團隊，新專案上線時能拿到超過其盈利能力的推廣資源。
但遊戲設計更依賴主觀判斷，而不是位元組跳動習慣已久的資料實驗。Pico 頭顯緊跟 Meta Quest，在體驗遠不夠好時就被大力推向市場，重資砸向渠道和運營，在 Vision Pro 釋出後瞬間過時。
遊戲、教育、Pico 被處理之後，位元組把資源和精力收歸內容平臺的運營和商業化。僅剩的兩個非內容平臺板塊是火山引擎和飛書，它們都是位元組自己需要的基礎設施。
過去，位元組跳動的巨大成功都發生在內容平臺和由此產生的廣告收益上。抖音讓位元組的廣告收入在兩年內趕超百度，疫情期間壯大的抖音電商又搶走了天貓的品牌營銷預算。
位元組跳動內部流傳的一句話是 “Advertising is easy money”，可以直譯為 “廣告掙錢很容易。” 但越來越多好搶奪的廣告預算被這家公司攥入手中後，廣告業務再膨脹已經不是一件容易事。
2023 年，抖音電商業務沒有更多性感故事，但仍然維持了很不錯的增長——這一年，抖音電商支付 GMV 合計超過 2.2 萬億元，同比上升 40% 左右，遠高於基本停滯的消費增長，但低於前一年的 100%。抖音電商正成為拼多多之後，阿里的另一個噩夢。
電商的繁榮保證了位元組廣告收入的持續增長。但它的天花板也在逼近。而另一個潛在廣告來源，生活服務陣線上，位元組跳動去年的進展並不算多。
自從 2022 年用 “低價” 敲開生活業務大門以來，抖音一直沒能找到奇襲美團的策略。影片的製作成本高於圖文，毛利單薄的中小餐飲商家難以在抖音持續產出內容。有限的配送能力則讓抖音試水外賣和即時零售業務時束手束腳。
2023 年中，抖音外賣業務放棄了 1000 億元 GMV 的目標。11 月，抖音集團商業化負責人浦燕子開始兼管抖音生活服務業務，原負責人朱時雨調任增長與商業解決方案部門。
到 2024 年一月底的全員會，位元組跳動 CEO 梁汝波的總結已經變成 “危機感”，在技術、財力優勢無法在收入上再現 “大力出奇跡” 後。這家公司的全員會上開始著重反思團隊成員的自大心態，以及組織的低效。（孫海寧）
騰訊：調整邊界，多方競爭
2023 年上半年的集團戰略會上，騰訊總裁劉熾平向在場的管理層喊出了一句，“We are back！” 一位在場人士向《晚點 LatePost》轉述，“Martin（劉熾平）認為，騰訊終於 ‘爬上來’ 了。” 當時，騰訊經歷了兩年的艱難調整，收入與利潤終於恢復兩位數增長。
恢復增長的同時，騰訊也扭轉了 2013 年的 “開放” 戰略——放棄一部分不適合自己做的業務，入股曾經的競爭對手，比如透過美團連線人和服務；透過拼多多和京東連線人和交易。
八年後，大環境發生變化，騰訊先後將京東、美團的股票分給自己的股東，減持了 Sea（冬海集團，旗下有電商平臺 Shopee、遊戲公司 Garena 等）且放棄了超級投票權。
隨著其最核心的遊戲與企業服務業務雙雙進入轉型期，騰訊再次做起了電商與本地生活，試圖抬高廣告收入 —— 在中國要獲得上千億元的廣告收入，平臺必須介入交易，以提升廣告效率。影片號的崛起則進一步加速了這個程序。
在騰訊 2023 年三季度財報會上，總裁劉熾平稱，短影片為直播電商起到了鋪路的作用，在打造好直播電商供應鏈，同相關商家建立聯絡之後，直播電商就能做起來。據瞭解，目前，微信影片號的日活躍使用者數已僅次於抖音，位列全國第二。
《晚點 LatePost》此前曾提到，微信影片號電商 2023 年的成交額（GMV）約一千億元。同時，騰訊還將擴大影片號電商業務的隊伍，微信支付團隊已參與到影片號電商的建設當中。據瞭解，影片號在新的一年也將進一步加大在本地生活上的投入。
重拾舊業務以外，騰訊在這一年也與老對手和解。
一位騰訊人士告訴《晚點 LatePost》，騰訊平臺上的電商廣告在 2023 年上半年快速增長，主要就是因為來自淘寶、天貓的廣告投放開始增多了。
天貓、京東等平臺的商家也直接在微信投放更多廣告。過去電商平臺限制商家在微信等外部渠道直接投放廣告。但今天，多數電商平臺都面臨流量枯竭，開始主動開放介面給微信，讓商家花錢打廣告。
這一年，騰訊遊戲、騰訊影片也恢復了在抖音上的買量合作。2024 年 1 月，騰訊遊戲旗下《王者榮耀》《和平精英》《英雄聯盟手遊》等王牌遊戲陸續登上了抖音直播。
2024 年 1 月，騰訊被披露投資超過 64 億元在北京海淀區拿了一塊地，馬化騰在當月的員工大會上稱，拿地並不僅僅為了提振信心，而是經過深思熟慮。他說，“我們對拿地這件事做了推演……去年公司業務比較穩健地發展起來，因為有這個需求，我們決定拿下這塊地。”（高洪浩）
阿里：反反覆覆的一年
自 2023 年 3 月底阿里集團宣佈了 “1+6+N” 變革，這場漫長的改組延續了整整一年。
這期間，分拆後最先計劃上市的三個業務進展都算不上順利：菜鳥雖在去年 10 月遞交上市申請，但目前仍在程序中，要完成 10 億美元的募資目標有較大難度；盒馬暫緩了上市；阿里雲則放棄完全分拆。
阿里集團最主要的幾個職位都被替換。
張勇的兩個關鍵職位被兩位阿里合夥人接替 —— 集團董事局主席一職交給了蔡崇信，CEO 的崗位由吳泳銘接任 —— 二人都是阿里最初創立時就在的 “十八羅漢”。
張勇原本計劃專心於雲智慧集團的事業，他在 2023 年 6 月還向全體阿里員工宣佈了該計劃，但等到三個月後權力正式交接，張勇意外地卸任剛接手 8 個月的阿里雲智慧集團董事長和 CEO 職位，徹底離開了阿里管理層。
阿里最核心的電商業務 —— 淘天集團的 CEO 在 2023 年底也被替換了。緊隨其後的，是淘天六位核心管理層被悉數輪換。
重新迴歸公眾視野的吳泳銘成為了網際網路大公司裡最忙的 CEO，他同時擔任了三項 CEO 職務 —— 從 2023 年 6 月開始交接、9 月正式擔任阿里巴巴集團 CEO，兼任阿里雲智慧集團 CEO，到去年底又接替戴珊兼任淘天集團 CEO。
這位程式設計師出身的新任 CEO 展示出一些與以往不同的風格。淘天集團更迭核心管理層，他的郵件加上屬名一共 203 字，大約一條微博的長度。上任後，他對內反思稱淘寶曾經押注了太多的新方向，這反而導致公司在電商基本需求層面的投入度和關注度遠遠不足。
2023 年之前，阿里依然希望維持霸主地位，線上線下、零售文娛雲計算……什麼都想要；現在，它開始捨棄，劃分出核心業務與非核心業務，後者諸如銀泰、大潤發等都會尋求更靈活的資產處置方式。
這一年，阿里股價下跌超過 11%，市值一度被拼多多超過，創始人馬雲在內網留言稱，“偉大的公司都誕生在冬天……願意付出任何代價和犧牲的組織才令人尊重”。不管阿里能否成為一家 102 年的偉大公司，2023 年註定是它最重要的一個轉折點。（祝穎麗 管藝雯）
拼多多：大公司集體學習的榜樣和噩夢
2023 年，絕大多數中國網際網路公司股價下跌，拼多多逆勢上漲近 80%，跑贏了納斯達克綜指以及多數美國網際網路大公司。
阿里和京東分別明確要贏得低價之戰，但這年結束的時候很明顯是拼多多贏了。到 2023 年 11 月拼多多市值首次超越阿里巴巴，彼時 1900 億美元的市值相當於 4.5 個京東。
在贏得低價之戰的同時，社群團購業務多多買菜在 2023 年繼續壓制美團優選，坐穩行業第一名，接近盈虧平衡；出海業務 Temu 在 2023 年進入近 50 個國家，吸納了約 2.7 億使用者，完成 GMV 接近 180 億美元，一年多達到競爭對手 Shein 十來年建立的規模。
所有競爭對手都在學拼多多。
阿里、京東學習拼多多做低價，加大力度投入百億補貼，改變流量分發方式，並在 2023 年末紛紛上線 “僅退款” 功能，向拼多多一樣允諾使用者不滿意就退款，甚至不用退貨；美團優選學習多多買菜對一線放權，給予更高的靈活度；TikTok Shop 、SHEIN、速賣通等效仿 Temu，相繼大力度推出全託管模式。
單個策略好學，但拼多多對效率這個單一目標的極致追求是其他競爭對手難以照搬的。拼多多做的一系列生意都秉承相同的邏輯：簡化購物體驗、降低賣貨門檻，引入儘可能多地商家，構建一個充分競爭的自由市場，壓縮各個環節參與方的利潤水平，所有努力只為卷出更低的價格。
淘寶在追求低價時，不得不平衡對天貓上的品牌商家的衝擊；京東一邊鼓勵平臺商家入駐，一邊自己採購商品與之競爭，不但要平衡自營與三方，還得在追求低價時估計多年的物流投入；抖音則在不斷評估多少流量給正常內容，多少流量給廣告，避免使用者流失。
拼多多的一些做法也和許多公司長久宣傳的理念完全相悖。僅退款、不退貨，是一個追求效率超過公平的極致例子。平臺判斷一筆交易，商家是否應當 “僅退款”、每筆推多少，主要不是看證據，而是根據商家、買家的歷史行為和信譽 —— 這就好像一個基於大資料的法庭。現在這樣的做法正成為新的行業標準。
效率是商業競爭中最重要的能力。但如果只追求效率，這不一定是對大多數人好的商業環境。（沈方偉）
網易：丁磊找回遊戲創業的熱情
網易大概是過去一年裡最 “出其不意” 的網際網路公司。
2021 年 2 月中概股估值整體衝向巔峰時，網易市值大約是 1/4 個美團。兩年十個月後，網易反超了美團，成為中國市值第四大的網際網路公司，排在它前面的依次是騰訊、拼多多和阿里巴巴。
網易超過美團是因為跌得比後者少，背後依賴的是它最核心的遊戲業務在過去一年行業轉向期，仍然保持了極為穩定的表現。
《蛋仔派對》《全明星街球派對》《巔峰極速》《逆水寒》的大獲成功讓創始人丁磊重新拿回了遊戲創業的熱情。其中的《蛋仔派對》更是他深度參與討論後開發出的一款遊戲，也是網易有史以來日活躍使用者數最高的一款手遊，巔峰時期達 3000 萬，火爆到連騰訊也無法坐視不理。
2023 年 12 月，騰訊上線了自己的派對遊戲《元夢之星》，並砸下超 10 億元的推廣預算。《晚點 LatePost》瞭解到，目前《蛋仔派對》的日活躍使用者數仍然高於《元夢之星》，騰訊還沒能像曾經競爭 “吃雞” 一樣快速翻盤。兩款遊戲的玩家重合度並不高 ，前者聚集了大量低齡學生玩家，後者則成為大批相對成熟的競技類遊戲使用者的擁躉。
網易遊戲的成功得益於整個遊戲行業的轉向。
中國音數協遊戲工委釋出的 2022 年中國遊戲產業資料顯示，這一年中國遊戲市場實際銷售收入同比下降超 10%；移動遊戲市場實際銷售收入同比下降超 14%。行業進入存量時代後，曾經隨便出一款遊戲就有人買單的機會已不復存在。
數億玩家經歷全民遊戲的浪潮後，各自對遊戲也有了更高的要求。越來越多曾被認為小眾的領域正在崛起，比如二次元、女性向遊戲。這些遊戲更多透過劇情、內容而非玩法吸引玩家，中國遊戲行業似乎要變成歐美遊戲業的樣子 —— 成為一門不穩定的 IP 和內容創造出生意 —— 這恰恰是網易擅長的。
另一邊，擁有 7 億日活的抖音、1 億日活的 B 站讓遊戲公司有了更多流量來源。一位網易人士告訴《晚點 LatePost》，《蛋仔派對》《全明星街球派對》的成功很大程度上歸功於團隊玩懂了抖音的流量。
這也讓網易有了與傳統遊戲渠道對抗的可能。2023 年 8 月，《全明星街球派對》公測，它成為了網易第一款完全不上國內各大 Android 手機渠道的手遊。如果遊戲廠商和中國 Android 手機渠道 “硬核聯盟” 合作，普遍需要交出很大比例收入。一位網易遊戲人士告訴《晚點 LatePost》，內部正在思考，未來是否可以推動更多遊戲與硬核聯盟 “解綁”。
根據 Sensor Tower 近日釋出的 2023 年 11 月中國手遊發行商全球收入排行榜，全球手遊發行商收入榜前 100 中有 37 家中國公司，合計吸金 18.7 億美元，其中網易位列第二，僅次於騰訊。當月網易有 3 款手遊擠進中國 App Store 手遊收入榜的前十，其中排名第 3 和第 10 的《易水寒》跟《蛋仔派對》，分別是網易今年和去年推出的自研爆款，而常青手遊《夢幻西遊》位列第 8 位。（高洪浩）
美團：進入戰時狀態
一位長期關注美團的二級人士用巴菲特的話描述了美團的 2023 年：“在商業世界，壞訊息一般接踵而至。就像你在廚房裡看到一隻蟑螂，很快就會碰到它的親戚。”
2022 年上半年，美團調研抖音本地生活之後，認為這個新生對手帶來的威脅可控。而到了這一年的下半年，美團已把抖音視為核心對手。
此後美團採取了一系列業務策略，包括在各環節調整商家費率和放鬆門檻，調高營銷預算，向用戶發放更多補貼，犧牲一部分到店業務的利潤率以穩定其市場份額。但組織調整還是來得晚了一些。
戰爭很難在短期內結束。時任美團到店總裁的張川在今年初的內部信中用 “過去打敗的對手都有弱項，這次來的對手都是全能選手” 形容這一年面臨的競爭態勢。抖音依然在加大對本地生活的投入，拼多多也正對這一市場虎視眈眈。
在今天的消費環境下，美團最核心的外賣業務也出現疲軟。去年 11 月底的三季報電話會上，美團 CFO 陳少暉說 “我們認為四季度外賣收入同比增長將略低於三季度”，並且三季度到店、酒旅業務的經營利潤同比下降，抵消了餐飲外賣業務利潤的 “穩健增長”。
美團此前曾預估 2025 年外賣訂單量達到 1 億單，今年，這個預期被調整到 2027 年。
閃購業務依靠外賣的履約網路，成為美團新增長點，該業務體量目前佔即時配送單量的十分之一，但沒人能說得清楚閃購最後能長多大。
新業務的虧損較上年進一步收窄。由美團優選、美團買菜（後改名為小象超市）、快驢等構成的新業務連續三個季度減虧，從去年前三季度的 225 億元縮減至 153 億元。但它們距離盈利仍然很遙遠。
過去，美團的業務主要建立在中國人消費升級的基礎上，市場相信人們會有更多的收入，願意在更好的服務體驗上花更多的錢，這家公司因此大膽拓展新業務，即便虧損，資本市場也依然抱有樂觀預期。
當消費升級的假設不再成立，新業務又沒起色，資本市場自然也就失去耐心。
2024 年 2 月 2 日，美團股價收跌於 63.25 港元，已經低於 2020 年初由新冠疫情導致的恐慌水平之下，總市值亦跌破 4000 億港元。相比 3 年前的高點，美團有 2 萬億港元的市值消失。這直接影響了美團員工的收入。
在這天，美團宣佈了上市以來最大的一次調整，最主要的變化是整合原本獨立的兩個事業群（到家、到店）和兩個平臺（美團平臺、基礎研發平臺），打包交給美團高階副總裁王莆中統一管理。
調整背後的邏輯顯而易見：為了應對競爭對手的進攻，美團必須把更多精力放在穩固主業（外賣 + 到店）上，加強協同。
現在的美團，不得不進入戰時狀態，聚攏業務，集中禦敵。如何找回內外部丟失的信心，是 2024 年美團要解決的關鍵問題。（沈方偉 管藝雯）
Shein：離開安全地帶
2020 年疫情之前，Shein 一直隱身於主流媒體視野之外。這一年其估值已經超過 150 億美元，收入也接近百億美元，在其最大的市場美國，Google 上搜索 Shein 的人數已經是 Zara 的三倍以上，但在當時各種統計獨角獸公司的排行榜中，Shein 都不在其中。
這給了 Shein 足夠的時間打磨供應鏈，它搭建了一套深入服裝設計、面料採購、加工、下訂等各流程的供應鏈體系，還幫助供應商擴建廠房、改良裝置，一起研究如何升級鎖邊工藝。
靠著中國外溢的供應鏈能力和創始人許仰天領先於跨境同行的網際網路改造能力，Shein 遠離了國內電商的紅海競爭，成了全球增長最快的市場零售商。
但隨著體量越來越大，不可預知的監管日益加強，Shein 被動走出了安全地帶。
到了 2023 年，隨著 IPO 推進，Shein 開始面臨中外監管壓力。美國主流媒體開始關注這家公司每年跨境賣了多少衣服，對環境、對本土商業環境造成何種影響。
商業競爭也隨著 Temu 的出現而加劇。過去一年，Shein 員工們的下班時間從七、八點延長到九、十點，一些部門每個月至少要工作 224 個小時；2023 年，Shein 的市場營銷費用佔銷售額已經接近 10%，而上一年僅為個位數，曾經連續幾年下降。
到 2023 年 10 月，服飾已經成為 Temu 最大品類之一，在銷售額中佔比達 30%。其第二大品類生活方式也是 Shein 目前增長最快的品類。雙方在過去一年相互訴訟，相互搶奪員工、商家。
不再隱形後，Shein 加速擴張，全球尋找合作伙伴。
Shein 去年在美國、巴西等市場推行了平臺模式，允許第三方商家入駐，從服裝擴充套件到更多生活方式品類、從年輕女性擴充套件到全人群。
為了在平臺中引入更多品牌，也為了和歐美傳統零售業增加合作，Shein 去年 8 月收購了快時尚女裝 Forever 21 母公司美國服裝品牌運營商 SPARC Group 1/3 的股權。兩個月後，Shein 又收購了英國快時尚品牌 Missguided 及其所有智慧財產權。據去年 11 月外媒報道，Shein 還可能會收購英國時尚品牌 Topshop。
為了扶持入駐平臺的第三方賣家，Shein 採取和 Temu 類似的託管模式 —— 賣家只需要將貨品送至平臺的廣州倉庫，由 Shein 負責產品營銷、履約。
2023 年，Shein 完成超 400 億美元銷售額，獲得超 300 億美元收入，至少有 25 億美元的淨利潤。不過和賬上躺著超 2000 億元現金資產的拼多多、一年營收 1100 億美元的位元組跳動相比，它的資本儲備並不豐厚。
5 月，Shein 完成了一輪 20 億美元融資，在紅杉資本、泛大西洋資本等老股東之外，引入了阿聯酋主權財富基金穆巴達拉投資公司、沙特主權財富基金兩家新股東，此前 Shein 收購美國服裝品牌運營商 SPARC Group 股權時，後者也以換股的方式持有了一部分 Shein 的股權。
這既是為了長期戰準備資金，也是為了在全球尋找盟友。Shein、Temu、TikTok 都受到了各國政府和媒體的關注。
像 Shein 一樣，夾在超級大國間的出海公司們接下來都將面臨同一個問題，如何在一個越來越不全球化的世界，繼續做全球化的生意？（陳晶）
京東：創始人全面改革，但難以兼顧多快好省
過去三年，網際網路巨頭創始人們退出公共視野已經成為一種默契，即使他們仍關注公司業務，也只把握大方向，不再涉足一線，而京東創始人劉強東卻在 2022 年底迴歸公司一線。2023 年，他親自牽頭低價心智、主站版本迭代等多個專案，幾乎每週都會在專案會上提建議、聽彙報。
劉強東的全面迴歸以 2022 年 11 月一場三小時的內部發言開始，當時，他接入高管會議，批評零售業務的高管，稱他們 “談花裡胡哨的故事太多，但談成本、效率、體驗太少”。
接下來的 2023 年，劉強東對整個京東進行了自上而下的變革，核心就是圍繞 “成本、效率、體驗” —— 自創立之初，這三個關鍵詞就貫穿京東 20 多年的業務發展。
對於以 “快”“好” 起家的京東來說，今天要試圖補上 “省” 和 “多” 的短板，幾乎是一項不可能的任務。
為了做到 “省”，劉強東將 “低價” 作為未來三年京東零售的核心方向，不再考核營收，只看 GMV，一切以低價為最高優先順序。
去年 3 月上線的 “百億補貼” 是低價戰略落地的一大陣地，不過效果有限。從諮詢公司久謙的監測來看，2023 年 8 月 2 日這天第三方商家提供的貨品已經佔到 82%，但在與拼多多百億補貼頻道同款的商品中，京東價格有優勢的只佔 22.6%。
2024 年 1 月，京東還上線了 “京喜工廠自營店”，希望以少量精選的 SKU、工廠直銷的價格打造爆品。劉強東對此極為重視，幾乎每天都要和團隊開會討論，這一專案的地位與第三方商家、自營平級，被稱為 “聯營類電商”，即和工廠聯合經營。
要做到 “省” 一定程度上得犧牲 “快”。2023 年京東不再要求商家必須使用京東物流，“京東工廠自營店” 也都是廠商配送，這將幫商家節省物流成本，但也意味著商品不能再那麼快送到消費者手中。
為了做到 “多”，京東需要引入更多第三方商家，並對自營、第三方一視同仁。為此，京東去年 4 月打通了自營、POP（第三方商家）部門，統一由品類負責人管理，只考核整體 GMV。
一位京東人士稱，此前同樣一款商品，第三方商家花 100 元買到的平臺流量資源，自營商家只要 30 元就能買到，因此同樣的錢，自營商家能獲得 3 倍以上的曝光效果。調整後，自營商家需要支付 70 元才能獲得價值 100 元的流量資源。兩邊的差距縮小，但依然不平等。
2023 年 12 月，一位京東運營人員在內網上提出了諸多疑問，包括簡化促銷推到一半就沒聲音了，為什麼不能學習拼多多做一口價？總是追隨友商做大促，什麼時候能趕超？拼多多、天貓能集中全品類資源做大促，為什麼京東只是讓事業部自己組織？
劉強東在這條帖子下回復，肯定這些質疑 “句句點到了公司的痛點”，他也表示京東現在組織龐大臃腫低效，“改變起來確實需要時間”。
劉強東在去年主導了京東零售、京東物流的組織精簡，減少了組織層級。他將零售業務按照細分品類劃分為作戰單元，單元負責人被承諾將從業績增量中拿到提成，以激發員工的戰鬥力；採銷人員原本浮動的績效工資也將固定下來，相當於固定薪資翻倍。
京東管理層也在 2023 年集中更換。原京東集團 CEO 兼執行董事徐雷、京東零售集團 CEO 辛利軍先後卸任。前者在該職位上任期剛滿一年，後者兩年，原京東集團 CFO 許冉先後接任兩人職務。原京東物流 CEO 餘睿也在去年 6 月辭任。
過去一年，京東美股股價下跌約 59%。目前京東市值僅為拼多多的 19%，一年前兩家公司的價值只差大約兩成。
阻礙京東變得 “多” 和 “省” 的，正是其曾經的優勢：正因為和品牌商深度繫結，京東自營才能保證正品，貨源供應才能穩定，大規模直採帶來了更低的成本；也因為長期投入供應鏈，京東自營才能送得快、售後好；由於設定了商家入駐的高門檻，才避免了假冒偽劣商品在京東平臺的盛行。（陳晶）
快手：放棄成為抖音之後，全面盈利了
隨著與抖音的停戰，快手逐漸找到了自己的節奏。
2022 年，它成為全行業第一家高調推行降本增效的網際網路大公司。2023 年，快手終於實現上市以來的首次盈利 —— 二季度淨利潤超 14 億元。與此同時，快手的日活躍使用者數也達到 3.86 億的歷史新高。
快手有段時間曾很介意 “下沉” 這個標籤，但從 2023 年開始有所轉變。一位快手員工透露，快手電商重點研究與學習的物件從抖音變成了拼多多。“內部認為兩個平臺的使用者畫像類似，希望從中借鑑拼多多做 ‘低價’ 的方法。” 程一笑則在快手 2023 “引力大會” 上稱，下沉市場並不是中低端市場，而是人口基數最大、面積最大、潛力最大的藍海市場。
業務穩定後，快手有了更多精力處理組織問題，這也是長期困擾這家公司的一個問題。
2023 年 8 月，快手已針對職級體系進行了一輪調整，包括改革職級體系，放棄區分專業職級和管理職級；同時壓縮了職級數量，從 14 檔變為 10 檔。
11 月，快手主站原負責人王劍偉同時帶隊商業化事業部與電商事業部。一個月後，快手宣佈新一輪組織架構調整，涉及主站、電商與商業化三個事業部下屬的 15 條業務線，共 25 位中層管理人員。這也是快手自 2021 年上市以來最大的一次組織架構和管理層調整。
最重要的變化發生在商業化部門。新一輪組織架構變動後，快手 “內迴圈中小客戶中心” 將由商業化事業部移向電商事業部，這既能讓參與內迴圈廣告的部門之間更好得協同，又有助於緩解內迴圈廣告和電商業務之間的矛盾。站在商業化部門的角度，廣告的流水越高越好，但電商部門更希望廣告主能用更少的廣告費用撬動更多銷售額，這樣有助於吸引更多商家入駐，提高平臺整體 GMV。
一位接近快手的人士告訴《晚點 LatePost》，“CEO 程一笑認為現在是公司最好的時刻。”（高洪浩）
螞蟻：繼續解決合規問題
一項在 2023 年初提交、年底得到批准的申請，為螞蟻集團的重大調整畫上階段性句號。
2023 年 1 月，螞蟻集團宣佈實控人馬雲和另外三位重要股東將解綁，並有新股東入夥。該變更一旦落實，將使得馬雲對螞蟻集團的表決權從 53.46% 降至 6.2%。由於其餘表決權分散在互不結盟的股東手裡，螞蟻集團將不再有實控人。
差不多等了一年，在 2023 年的倒數第三天，央行宣佈同意該變更。同一時間，作為螞蟻關聯公司的恒生電子、國泰產險也宣佈變更為無實控人。2024 年 1 月 26 日，螞蟻集團的相關調整走完了中國工商系統的全部流程。
按照螞蟻的說法，更加透明且分散的股份表決權體現了公司治理結構的進一步最佳化。相比管理層的主動削權，螞蟻在業務上的調整和合規走得更遠。
2020 年暫停 IPO 沒多久，螞蟻按照監管部門要求整改，增資、控制信貸規模、著手成立消金公司以承接合規的花唄和借唄。2021 年 6 月，螞蟻消金獲批掛牌，並著手增資以達到監管要求。
2023 年初，螞蟻消費金融公司的百億增資計劃獲批，其註冊資本將由原來的 80 億元擴大至 185 億元，引入包括杭州金投數科（杭州市政府）、南洋商業銀行（信達）、中國華融、重慶農信在內的國資股東。
隨著 2023 年 7 月螞蟻及旗下機構被罰 71.23 億元的決定落地，持有螞蟻 1/3 股份的阿里巴巴宣佈將按照 5671 億元（約合 784.8 億美元）的估值，回購不超過 7.6% 的螞蟻股份。這一估值水平雖較 2018 年 C 輪融資後估值折價近 47%，但已經超過了不少股東們的預期。
對於這次處罰落地，證監會形容其為 “金融管理部門 ‘善始善終’ 推進平臺企業金融業務整改，著力提升平臺企業常態化金融監管水平”。三個月後，螞蟻消金二次增資，註冊資本進一步擴大至 230 億元，引入實控人為重慶市國資委的渝富華貿。現在仍未知的是螞蟻申設金控公司的請求何時獲批。
一系列調整之後，螞蟻集團 2023 年上半年利潤從前一年的 185 億元降至 158 億元。同時，因為貢獻最多利潤的信貸業務規模被嚴格控制，以及餘額寶主動和被動降規模，螞蟻集團遭境外股東下調估值。監管檔案顯示，普信集團對螞蟻估值從 2020 年 10 月底的 4128 億美元，下調至 2023 年 10 月底的不足 400 億美元。（龔方毅）
百度：豪賭大模型，最 All in 的一次
從 O2O、電商、短影片、直播，過去十年，百度幾乎追逐著每一個網際網路大趨勢，宣稱 All in。這次的大模型也沒有例外，相比之前的幾次，百度對大模型的 All in 力度空前。
2023 年，百度 CEO 李彥宏成為中國大網際網路公司的頭號大模型的頭號鼓吹者。
對外的十多次公開發言中，他幾乎全在談論大模型，勸說創業者不要再做大模型，做大模型應用更有價值，最好基於百度的大模型；對內也一樣，過去一年，李彥宏調動公司幾乎所有資源去做與大模型相關的業務，季度總監會的討論核心都是大模型。
《晚點 LatePost》瞭解到，百度高層把大模型當作公司重返中國科技行業中心位置的關鍵。
李彥宏希望用現有團隊推動公司向大模型轉型，“我天天在內部講，要去掉肌肉記憶，不能按照慣例去做，一定要改……我逼著所有業務都去重構、重做，過去不管怎麼做的，扔掉，重新來。” 他在 2023 年 12 月參加一場活動時說。
經過近一年的高強度投入，百度在大模型領域仍然尚未建立明確優勢。
百度在 2023 年 10 月宣稱文心大模型 4.0 “綜合水平與 GPT-4 相比已經毫不遜色”。許多從業者不認同，他們認為百度的大模型雖有特色，但與中國不少公司研發的大模型能力強不了多少，與 GPT-4 還有明顯差距。現在也有越來越多的創業公司宣佈其大模型逼近 GPT-4 水平，比如智譜 AI、MiniMax、百川智慧。
在培育大模型平臺和開發生態方面，百度的文心大模型靠著先發優勢，吸引了不少開發者。“百度文心大模型 API 呼叫量超過了第二三名之和。” 一位接近百度的人士說。
但百度打算如何建立一個匹配市場需求的大模型生態還不明確。
最典型的例子是百度圍繞文心一言應用開發的 “靈境矩陣”，2023 年 9 月釋出時還是 “外掛生態平臺” —— 讓開發者做大模型 “原生應用”，等到 12 月就變成了 “智慧體（Agent）平臺” —— 讓開發者打造大模型時代的產品能力。“不到 3 個月時間，產品就換了新定位，用上新名詞。” 上述人士說。
按照李彥宏的要求，百度旗下的產品，從搜尋到文庫，再到地圖、網盤，幾乎所有業務團隊都開發了大模型版本。據《晚點 LatePost》瞭解，這些業務調整有一定效果，比如百度文庫靠著一鍵生成 PPT 的功能提高了一些使用者活躍度，但還未給百度帶來有意義的收入。
過去一年百度的股價漲了 4% —— 表現已經算穩健，好過中概股整體，遠超阿里、美團；但跟美國同行相比，要差不少 —— 微軟、Google 都漲了近 60%。
2024 年初，李彥宏總結百度過去一年的做法是 “在大模型領域鋪開打，很多東西都在嘗試”，他最新的判斷是百度 “能做的、應該抓的機會其實並沒有那麼多”，接下來會重點圍繞搜尋、文庫等場景開發大模型應用，要求團隊 “戰略聚焦”“多多思考”“重在執行”。
《晚點 LatePost》瞭解到，百度高層把 2024 年當作大模型決勝之年，這一年百度能贏得多大市場，將直接決定它未來的體量。（賀乾明）
攜程：一年賺回疫情三年的損失
三年疫情讓攜程累計經營虧損 28 億元，不過，這些損失在 2023 年前三個月，攜程就差不多全部賺回。
截至 2023 年 9 月底，攜程年內累計經營利潤超過 91 億元，相當於 2019 年全年水平，重新整理年度盈利紀錄幾乎沒有懸念。
疫情期間，攜程創始人、董事長梁建章也不再只關心人口問題了，他火速回歸公司拯救業務，帶頭直播賣貨，把自己打扮成幾十種不同的樣子，現代的、古裝的、跳舞的、唱搖滾的……一場《三生三世》角色的扮相，還被人誤當作白娘子。
2022 年二季度，攜程扭虧。再過一個季度，其國內酒店預訂量整體已基本恢復到疫情前水平。次年攜程加快復甦，國內酒店預訂量大幅超過 2019 年同期，機票預訂收入也大幅超過疫情前。2023 年上半年末，攜程在手現金超過 600 億元。梁建章也終於可以繼續安心研究人口問題了。
作為國內最大線上旅遊和機票預訂平臺，攜程豐富的供給和高粘性客戶間相互催化，推動其快速復甦。在疫情結束後的旅行反彈裡，平臺的恢復遠快過平臺上的酒店、航空公司。
這與酒店業分化的業績以及航空公司的掙扎形成反差。前者有利潤超過疫情前的，也有大量沒有挺過來的。至於民航業，據民航總局通報，2022 年和 2023 年國內民航業分別虧損超 2000 億元和 300 億元。（龔方毅）
貝殼：在脆弱的市場裡獲得創紀錄的利潤
貝殼找房創始人左暉之前說，當供需關係變化，房子開始愁賣，房產經紀人會更有價值，並且會獲得更高的收入。他說這話的時候，貝殼從北京的房屋交易中收 2.5% 佣金，而美國是經紀向買賣雙方各收 3%。
現在正是供需變化的時候。2023 年，中國新房交易量創八年新低，銷售額回到大約 2016 年的水平，百強房企銷售總額同比下降 17.3%。貝殼找房即將在這樣的市場裡收穫創紀錄的利潤 —— 僅去年前三季度，其營業利潤已達 49.7 億元，比它歷年年度利潤都要高。
憑藉多年積累下來的逾 40 萬家活躍門店、近 40 萬名活躍經紀人以及近 5000 萬每月至少開啟一次貝殼應用的使用者，渴求現金的開發商、想置換二手房的剛需客都找上了貝殼，去年上半年貝殼新房和二手房交易收入都錄得兩位數增長。
主管部門一步步解除房屋交易的限制，央行指導商業銀行降低存量房貸利率。根據 Wind 資料，2023 年 9 月全國個人住房貸款加權平均利率降至 4.02%，比 2008 年金融危機時期還低。
期間貝殼經歷了北京鏈家降費。據新華社，北京鏈家中介服務費率在去年 9 月從 2.7% 降至 2%、收費模式也從買方全額承擔改為買賣雙方各承擔 1%。
貝殼沒有機會拿到更多抽傭，但依然迎來了最高的利潤。國企開發商帶來收入和利潤基本盤，同意更快、更貴結賬的地產商貢獻高回報。去年三季度，貝殼在房屋交易收入下滑的情況下，利潤率繼續升高。
脆弱的市場反而給了貝殼增長的動力。（龔方毅）
小紅書：來到使用者和商業化收入增長的關鍵節點
2023 年初，小紅書的日活躍使用者數突破 1 億關口，但與之相伴的是，支撐公司過去使用者增長的動力已經消弭。
當時，小紅書的社群團隊開啟了一次城市調研。一位小紅書人士告訴《晚點 LatePost》，出發前，團隊帶上了一個核心假設：如果把 “有用性” 做到底，小紅書的日活躍使用者數將翻倍增長。打造 “有用性” 是小紅書社群在過去幾年的核心戰略。然而這次調研的結論卻不符合想象。一個重要原因是，低線城市使用者對 “有用” 的需求相對有限，這影響了小紅書進一步下沉。
另一個更 “殘酷” 的結論是，“使用者在線上的所有需求都被各類 app 滿足了。” 上述小紅書人士說。2023 年，繼 “審美” 與 “有用” 後，小紅書計劃用 “線下活動”“線上社交” 等方式促進使用者進一步增長，但效果未知。
商業化方面，小紅書也來到了向商家證明自己促成交易能力的關鍵節點。
差異化的直播電商是這家公司找到的第一個突破口。不同於短影片平臺、傳統貨架電商平臺，沒有流量和貨盤優勢的小紅書選擇押注 “買手電商”，靠一個個在垂直領域具有專業能力的買手提供優質直播內容，引導使用者購買。
廣告業務也更多和交易接軌。去年底，小紅書宣佈將與電商平臺、廣告主建立資料回傳機制，以此量化、最佳化平臺上種草廣告帶來的加購、下單等轉化效果。此前，小紅書只提出了衡量單個筆記種草能力的 “種草值”，但種草與轉化之間的關聯並不清楚。
資料回傳後，小紅書的商業價值將以投入產出比的形式更加直白地擺在商家面前，並加入跨平臺比較。如果效果不及預期，廣告主對小紅書的耐心終會耗盡。
一眾內容社群中，小紅書被普遍認為是商業化環境最好的那個。現在它要證明這一點了。（高洪浩 孫海寧）
還有兩家公司
以下兩家公司雖不在網際網路公司市值的前列，但某種程度上都越來越不可或缺 —— 滴滴已然成為體現宏觀經濟態勢的一個指數；嗶哩嗶哩 2023 年的日活躍使用者數突破了 1 億，成為當下年輕使用者集體情緒的一個註腳。
滴滴：好訊息是不缺司機了，壞訊息是市場已經變樣
經歷 18 個月的網路安全審查之後，滴滴 app 在 2023 年 1 月迴歸市場。對於這家中國最大的出行服務平臺，市場的好訊息和壞訊息同時到來。
最大的好訊息應該是不缺司機了，交通運輸部資料顯示，2023 年中國新增 148.2 萬名網約車司機，總量達到 657.2 萬人，創歷史新高。滴滴的資料則顯示，2023 年 1 - 10 月平臺增加了 142 萬新司機，活躍司機數量達到 586 萬。
司機的供給問題曾經一度困擾滴滴。這個生意的兩個核心要素是，如何讓使用者更快叫車，如何讓打車更便宜。兩者在很大程度上都取決於司機的充分供給，更多的司機線上意味著平臺擁有更高的應答率和議價權，能吸引更多使用者打車。
壞訊息則是市場不再有大的增長。2023 年，中國網約車市場日均單量約 2496 萬單，比 2022 年的 1909 萬單，2021 年的 2295 萬單都要更好，但落到每個司機頭上，由於這一年供給端的大幅增加，他們個人接到的訂單減少，收入也變少了。
滴滴一度嘗試調低打車價格，發放更多的補貼以刺激市場，但這些動作的效果有限，當人們越來越謹慎消費，網約車市場雖然在疫情之後重回增長，但也在加速觸及天花板。
滴滴面臨的挑戰是，平臺無法依靠一己之力把蛋糕做大，但卻面臨給幾百萬名勞動者分蛋糕的問題，如何讓大量湧入平臺的司機儘可能多掙到錢，這當然是企業的社會責任之一，卻不是依靠一家企業能做到的事。（沈方偉）
嗶哩嗶哩：進入盈利能力考核期
2022 年初，嗶哩嗶哩（B 站）CEO 陳睿向投資者表示：2024 年公司將實現非公認會計准則下（non-GAAP）的盈虧平衡。現在，兌現承諾的時候到了。
最新財報顯示，2023 年前三季度 B 站淨虧損超過 28 億元，儘管對比 2022 年同期減虧近半，但與公司的扭虧目標仍有較大距離。
在大會員人數增長緩慢、承載市場希望的新遊戲遭遇下架後，B 站只能更加依賴直播和廣告業務提振收入。
目前 B 站直播日活躍使用者（DAU）數量佔整體 DAU 的 1/5 左右，與陳睿的預期相差甚遠，他認為，“理論上，每個影片使用者都應該是直播使用者。” 為提高滲透率，B 站為直播開放了更多流量，同時降低公會主播的分成比例，以提高直播業務盈利能力。
廣告方面，B 站還在補建基礎設施。去年，從 0 到 1 參與搭建快手廣告體系，後來跳槽 B 站的李勇保被任命為商業技術中心總經理。商業技術和產品團隊協同之下，B 站開拓了相關推薦、動態場域中的廣告位，並透過最佳化演算法，使得廣告系統穩定部分客戶投放成本的能力 “對齊了業內的標準水平”。
這些能夠增收的改變同時伴隨著代價。向主播分成比例減少，意味著本來沒有流量優勢的 B 站更難留住主播；眼前跳出更多廣告後，主站使用者也可能出走。
2024 年，B 站的處境就像手持平衡杆在鋼絲上行走 —— 一端是投資人對公司加速變現的壓力，另一端是創作者與觀眾在平臺上的體驗，掌握不好就可能跌落。而向前望去，這家公司的視野中還看不到安全地帶。（孫海寧）
題圖來源：《水中生活》
