一、從“花不完”到“沒錢花”——設計院現金流壓力來襲
得益於行業的高速發展和設計行業的較高利潤率，過去設計院往往保持著較好的資金狀況，筆者接觸的很多設計院賬戶上常年趴著數以億計的現金吃著利息，很多設計院的領導也戲稱即使一個專案接不到，設計院仍可以維持幾年的正常運轉。因此，大多數設計院幾乎從來不會重點關注現金流的狀況，反而往往由於沒有有效利用閒置資金進行理財或投資，而被人詬病資金使用效率低、財務過於保守。
然而，隨著行業趨勢的下行，2022年以來，設計院的現金流壓力忽然加劇。以建築設計行業上市公司為例，2022年各家企業平均營業收入下滑了17%，淨利潤下降12%，而同期經營性現金流淨額則下降了36%（見下表1）。在經營性現金流淨額為正的六家企業中，僅2家企業同比實現增長。以當年經營性現金流淨額規模最大的華建集團來看，其2022年末34億元的賬上資金（現金及現金等價物）基本與2022年33億的薪酬總額相當，如果短期生產經營出現波動，將會面臨較大的資金壓力。
54家企業2023年上半年營業收入資料表
上半年，工程勘察設計行業市值指數增長22.0%，高於中小盤指數中證500的1.0%漲幅；與關聯產業建築裝飾（申萬）相比也高出14.1個百分點。專項設計、市政設計和交通設計上市企業期間內市值指數增長分別為21.6%、17.8%和9.5%，增幅雖不及工程勘察設計行業整體，但均高於關聯產業建築裝飾。
事實上，雖然上市公司的現金流狀況不算理想，但其已是行業中的優秀企業，眾多在品牌、實力上與上市企業相差甚遠的設計院面臨更為嚴峻的問題。畢竟，新籤合同額、產值、營業收入只能決定員工有沒有活幹，而現金流決定了企業能不能發出工資和獎金，決定了公司能否正常運轉下去。在現金流日益枯竭的重壓之下，一大批中小型設計企業出現裁員、降薪、出售甚至關門的情況。因此，在當前市場環境下，現金流已成為決定設計院生死的關鍵。
二、“沒有一片葉子是無辜的”——設計院現金流危機原因分析
那麼，究竟是什麼原因造成了設計院的現金流危機？
首先是應收賬款高企和回收困難。房地產作為國民經濟的支柱產業和設計行業的上游產業，對設計院的影響巨大。2022年房地產開發投資同比下降10%，2023年1-9月該指標又同比下降9.1%。在房地產商頻頻暴雷、房地產投資連續大幅下滑的背景下，住宅、商業地產等領域的設計院大量的應收賬款無法收回，大量的商業承兌匯票大打折扣甚至無法兌現，“幹完活拿不到錢”成為新常態。地方政府受制於房地產銷售遇冷，土地財政難以為繼，高企的政府債務使得公路、水利、市政等基礎設施專案的設計費無法支付，只能無限期拖欠。
其次是增量減少難以“寅吃卯糧”。在行業環境影響下，地產類新建專案變少，2023年1-9月住宅新開工面積同比大幅下降20%以上，而2021和2022年已經分別同比下降了11%和40%。按照萬科董事會主席鬱亮的預測，2023年全年住宅新開工面積約在6.6萬平米左右，僅為高峰期的約40%。基礎設施領域同樣受制於地方財政壓力，專案緩建、停建成為常態。按照過往經驗，設計院當年新籤勘察設計專案的當年回款比例平均應在60%-70%左右，因此，當年新專案的大幅減少使得設計院難以透過“寅吃卯糧”的方式緩解短期資金壓力。
第三是內部成本支出管理意識不足。人工成本是設計企業最大的成本支出項，一般佔營業收入的40%左右。由於過去較好的資金狀況，很多設計企業往往選擇採用薪酬與產值掛鉤的模式，即員工幹了活就要給錢，按產值的一定比例結算獎金。但由於資金相較產值有一定的滯後性，即幹了100萬的產值當年只有70萬的到款，因此當企業面臨應收賬款回收困難和增量減少的情況時，會導致企業的經營性現金流淨額減少，只能動用賬面上的存量資金來補上缺口，使得賬面現金總量逐步減少，現金流逐漸緊張起來。
第四是缺少現金流管理機制。雖然專案的質量越來越差、專案回款越來越困難，但設計院仍未建立完善的、有針對性的管控機制，市場、專案、財務等各環節對現金流缺乏統一的認識和高度重視，專案收款不積極、資金支出隨意、資金使用效率低等問題仍然普遍存在，基於現金流的系統性管理體系有待建立。
三、從管賬本到建機制——設計院現金流怎麼管？
現金流是管理結果，是基於貫穿生產經營管理全過程的管理機制和管理意識而實現的最終效果。因此，現金流管理不能僅僅侷限於現金流的調控，而應將目光放大到資金從進到出的全過程。在筆者看來，目前，設計院現金流管理需要建立三大意識、抓好五大管理環節，建立全流程現金流管理機制。
三大意識是以收定支意識、現金為王意識和降本節流意識。
第一是以收定支意識。很多設計院過去受上級考核等因素影響，傾向於採用以支定收的方式，即每年按照成本和需要完成的利潤目標確定年度收款目標，超出目標的部分會選擇暫時不收，將一部分收入留在甲方作為“餘糧”，避免超出利潤目標過多導致下一年度考核要求提高，也便於未來“以豐補歉”。但在當期的形勢下，企業收款具有較高的不確定性，因此，企業需要根據可預見的收款情況合理控制成本支出，避免出現當期的經營性現金流為負，進而消耗企業為數不多的存量資金。
第二是現金為王意識。現金是企業賴以生存的血液。當設計院的寒冬來臨，甲方的日子也並不會好過多少，考慮到當前各行業甲方緊張的資金狀況，設計院不能寄希望於承諾和未來，需要在儘可能短的週期內收款，將營業收入轉化為現金，並儘量將有風險的資產轉化為現金，做好打持久戰的準備。
第三是降本節流意識。對成本支出的有效控制是在有限的資金狀況下保障現金流的關鍵，這對設計院的成本管理能力提出新的要求，設計院需要從成本預算的角度出發，對管理成本、生產成本、人工成本等進行詳細分析和精細化管理，對不必要成本支出進行壓減。
五大管理環節是市場管理、專案成本管理、績效考核管理、薪酬管理和財務管理。
第一是市場管理。合同是現金流管控的源頭，是決定現金流入的最初關口。設計院在市場上專案承接的質量高不高、業主是否有支付能力等對現金流的影響是最直接的。因此，設計院需要在市場環節建立起以收款為重點的專案風險評估體系和客戶管理體系。一方面，在決定專案是否承接時，既要考慮專案成本、利潤、安全等因素，還需要重點評估專案的收款週期和壞賬風險，避免幹了活只帶來應收賬款的尷尬局面，尤其是當前，要把現金流的影響權重放大，利潤微薄但壞賬風險小的專案要優於利潤高、壞賬風險大的專案。另一方面，需要建立客戶管理體系，透過從歷史合作情況、資產資信、支付能力等方面對專案業主方進行評估，優選資信佳、支付能力強的優質客戶，將甄選專案和甄選客戶聯絡起來。
第二是專案成本管理。專案履約過程也是成本支出的過程，是決定現金流出的核心環節。由於像分包、人工、差旅、文印等成本都是保障專案執行必須支付的，剛性很強，因此，專案管理環節現金流管理的核心之一在於控成本。一方面，控成本體現在提高專案生產效率，透過減少方案變更、減少人員投入、控制差旅和反覆曬圖等有效降低成本支出。另一方面，控成本主要體現在對分包的精細管理和延時管理，如對專案的分包成本透過多家詢比價降低價格、透過更合理的專案策劃減少分包單位的工作量，以及結合專案回款情況適當控制分包費用的支付避免超前支出等情況。因此，設計院需要建立以人工時為核心的專案成本管理體系和市場化為目標的分包管理體系，實現對專案成本的有效管控。
第三是績效考核管理。過去設計院專案管理重進度質量，專案組到圖紙交付就算任務完成，收款任務往往交給市場經營人員、財務人員，對收款的重視不足，這也導致很多專案收款週期變長，資金迴流慢的問題，影響了企業的現金流。現在，設計院需要改變傳統的專案組以完成生產任務為目標的管理模式，將專案收款責任賦予專案組和專案負責人、生產部門負責人。因此，設計院需要建立以回款、現金流為重點的績效考核體系，將回款、客戶滿意度等納入到專案考核、生產部門的經營業績考核中，與專案產值分配、績效獎金核算、生產部門工資總額等直接掛鉤，引導專案負責人、生產部門重視回款，提高專案資金回收速度。
第四是薪酬管理。現金流的不足會直接影響設計院薪酬發放的及時性，但傳統設計院以產值結算為基礎的薪酬分配體系與現金流的關聯性較弱，也往往造成了超（負擔能力）發績效的問題。因此，設計院薪酬管理也要落實以收定支的理念，從按產值結算向按回款結算的薪酬核算體系轉變，即原來完成專案生產任務就可以發放全部的專案獎金改為專案100%回款才可以發放100%獎金，否則按回款進度同比例發放。透過薪酬核算方式的改變，一方面，可以有效控制現金的流出，控制資金風險；另一方面，也可以提高生產人員對回款的重視，加強對現金流入的管理。
第五是財務管理。過去設計院以財務會計核算為主，存在缺少預算管理，與業務融合不足等問題，故在現金流管理上總是處於被動狀態，很難起到有效控制。因此，設計院財務管理要從事後管理向事前管理轉變，從會計核算向全面預算管理轉變、向業財融合轉變，從預算出發，結合過程核算，透過現金流規劃和滾動計劃進行現金流的有效控制。無論是對於生產部門還是單個專案，財務都應當逐步建立預算管理機制，從收入、成本、利潤、資金等方面掌握部門和專案的現金流狀況與未來預期，對照預算、合同、發票等對部門和專案的現金流情況進行動態監控和及時提醒，從基本生產經營單元出發防控現金流風險，做好全域性管理。
四、結語
設計院雖然在工程產業鏈的前端，但卻總是後知後覺。2022年在萬科的年會上鬱亮說2022年是萬科破釜沉舟、背水一戰的一年，強調萬科要縮表出清，文化要轉向“節衣縮食、戰時氛圍”，於是2023年萬科在地產行業的兵荒馬亂中活下來了。2023年的設計行業用“不景氣”來形容似乎都有些客氣，各行各業的設計院都在掙扎中艱難前行，無論多久才能見到曙光，看好自己的現金流量表，管好自己的錢袋子，才能堅持到最後。
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