作 者丨鄭植文 焦文娟
編 輯丨吳曉宇
對李斌而言，2014年是人生的新開始。當時的他有兩個願望，一個是“當爸爸”，另一個是創辦，最後都實現了。2014年11月25日，蔚來汽車在上海成立。彼時的李斌剛成為父親，還兼任著易車的CEO，為了給易車“嫁個好人家”在股東中周旋。
十年後的這天，李斌凌晨剛從浙江樂清的車友會回到家，凌晨一點開始動筆寫內部信和使用者信。睡了三個小時後，李斌來到位於上海嘉定的安馳路789號重溫、回顧蔚來出發的歲月。
2024年11月25日，是蔚來十週年的日子。一路走來，蔚來選擇的路並非坦途，李斌多次將其比喻成泥濘路上的馬拉松，多次從至暗時刻活過來的蔚來，也做到了一些別人做不到的開創性成績：
過去十年，在中國成交均價30萬以上的純電市場，蔚來擁有超過40%的份額；蔚來發布了全國首個整車全域作業系統SkyOS·天樞、全球第一顆車規5奈米高效能智駕晶片，完成12項全棧自研技術佈局，累計申請專利超過9300件；一共建設了2750座換電站和超過24200根充電樁，在可換可充可升級的補能模式上一騎絕塵；還打造了獨一無二、跨越文化、共同成長的全球使用者社群，成為“商學院案例”......
但行至十年，李斌坦言，蔚來“離最初我們給自己設定的目標還有不小的距離，離卓越和優秀差的還很遠。”
蔚來的目標是，明年實現銷量翻番，2026年實現盈利。“接下來兩三年是整個行業競爭最激烈的時候，如果能在牌桌上，基本能往下走，如果不能上去，基本就沒有機會了。”這不光是李斌的判斷，也是全行業的共識。
面對最高維度的競爭，李斌認為蔚來不能有短板，也不可能速勝，要贏得決賽資格，需要做到保持初心和專注行動兩大要點。
《21汽車》獨家獲悉了李斌的內部講話，摘取了其中的部分關鍵內容：
談競爭：“今天的競爭對手更加強大，和10年前完全不同”
儘管李斌對宏觀大局的判斷是準確的，2019年是進入資格賽的階段，2024-2025年是進入決賽的階段，但超出預期的是，競爭對手發生了很大的變化。
李斌表示，“10年前蔚來面對的競爭對手和今天面對的競爭對手是完全不一樣的。”哪怕在2019年的至暗時刻，他仍然是自信的，因為知道哪些地方比對方強，但在過去幾年裡，蔚來迎來了更加強大的對手。
李斌說，中國很多傳統車企都非常優秀，比如比亞迪，2021年銷量只有73萬臺，如今一年可以實現400萬-500萬臺的規模，一年三倍增長。華為，品牌勢能強大。理想，已經賺錢。小米公司創始人雷軍20年前就是頂流，“我雖然今年也做了點直播，但我們的流量和小米比，是拼不過的。”
在“優秀”同行襯托下，三年內增長30%的蔚來顯然不夠，因此李斌認為不能自欺欺人，做得好就是做得好，做得不好就是做得不好，得承認蔚來的運營效率有改善空間，蔚來可以做得更好，但是沒有做到。
李斌說，面對這樣的激烈競爭，要想清楚哪些東西應該堅持，哪些東西要變化，該堅持的要堅持，該變化的一定要變化。
“接下來兩三年是整個行業競爭最激烈的時候，如果能夠在牌桌上，基本上能往下走，如果不能上去，基本上就沒有機會，說生死攸關不為過。如果接下來兩年還做不到，以後只能搞回憶殺了，就是（創業的）照片不會值錢了。”
談初心：“使用者能指導我們走出困境”
“為什麼蔚來能佔30萬元以上高階市場40%的份額，因為蔚來做對了一些事情，而這些事情就是來自於初心。”李斌堅信蔚來給使用者創造的不光是一輛車的價值，還有很多情感的價值，這是基於商業的思考，在商業上是成立且合理的。
李斌強調了堅持初心是具有商業合理性的，“並非烏托邦或者情懷”。成功的企業必須為使用者創造價值，為使用者創造價值也肯定會取得商業成功。蔚來創造價值，是要做好三個方面：基於技術創新做好產品、超越期待的服務、共同成長的社群。
李斌重新回顧了2019年。在2019年電池自燃要召回的艱難時刻，蔚來的月銷量只有幾百臺，李斌告訴自己要去東北、內蒙古、山西等有蔚來使用者的地方去問為什麼選擇蔚來，這些使用者面對面給了李斌很多啟發，其中便有免費換電這一思路，茅塞頓開的李斌立刻開始推行這一政策，當年9月，李斌就意識到公司快活過來了，並非外界看到的2020年。2019年9月，蔚來每天的訂單量開始上漲，一個月的交付量從幾百臺變2000多臺。
換電，李斌把底層邏輯想得很清楚，他找到了倒閉的換電車企Better Place的董事長，知道了Better Place折戟的原因——簡單地從賺錢出發，“只能換電，不能充電”，而蔚來設想的是從使用者體驗出發、可換可充，這就是區別。
蔚來是怎麼在困難時刻走出困境的？去到使用者裡找答案，使用者企業能指導蔚來走出困境，蔚來能從使用者中獲得非常大的能量，李斌呼籲員工：“如果沒有靈感的時候就去找使用者，不管是研發還是供應鏈，或是銷售服務、財務、HR、法務、傳播都可以把使用者變成能量。”
李斌也用初心論回應了內外的質疑聲，回到價值創造去看價值體系，蔚來堅持的是對的，蔚來的使命和願景——成為技術和體驗領先的使用者企業，沒有問題就不要懷疑。“蔚來發展到現在，有很多經驗教訓，一旦背離價值觀去做一些事情很快就會被市場懲罰。”
談行動：“Vision是房子的設計圖，要專注Action，真正把房子建起來”
特斯拉的成功靠的是“使命必達”的執行力。但李斌透露，下一步，蔚來汽車的執行力要“講體系化效率”。
在廣州車展上，樂道汽車總裁艾鐵成表示目前L60的生產計劃已經安排至明年一季度。對此，李斌在內部反思：“不能犯重複的錯誤，要有進步”。對於整個公司而言，吸取教訓後的進步則需要把其內化為體系化的能力。
李斌認為，蔚來目前自上而下的業務結構框架已經很明晰，而真正需要建立的是組織內部自下而上的自我生長的能力——提升體系化效率。李斌透露，今年蔚來正梳理15個體系化能力，希望找到核心業務的“最基本的經營單元”。
在李斌看來，這個“最基本的經營單元”可以是一線的員工。李斌認為，一線同事“工作的狀態到底如何？他的產出到底高不高，那肯定就決定了整個公司的效率。”每個部門需要做工具支援、為一線賦能，“給一線打仗的人，把子彈搞好、把槍搞好。”當這個“最基本的經營單元”是一個換電站時也同樣適用。
如何提高經營效率？落到具體執行上，李斌強調的是提效和降本。李斌在對內部講話時提到，希望內部員工強化經營意識，他將節省放在了花費之前，“該省省該花花”，“省出1%就是15個億”。
談未來：“未來兩年，不容有失、沒有退路”
在三季度財報電話會上，李斌預計，2024年全年，蔚來交付量有望超過22萬輛，營收有望達到660億元，均創下歷史新高。但“接下來兩年生死攸關的兩年，蔚來不容有失。”他指出，全年交付22萬輛還不夠，“靠這個沒法參與後邊的競爭”。
李斌還總結了接下來兩年蔚來的任務：推出有競爭力的產品、提升銷售能力、提升運營效率，銷量翻倍最後實現2026年盈利。
對於產品規劃，據此前三季度財報電話會，在明年，蔚來的三大品牌要進入新的市場週期：
樂道在明年實現產能爬坡的同時推出兩款家用SUV，分別對標理想L8、L7；
定位高階小車市場的“firefly螢火蟲”品牌，其旗下第一款產品將於2025年上半年開啟交付；
NIO品牌將基於新一代（NT3）平臺在未來兩年還將對所有產品實現升級。
全球市場方面，三個品牌將同時佈局海外市場，“如果在接下來5年的執行力做不好會很麻煩。”
在運營效率方面，ROI是李斌格外關注的指標。李斌說，蔚來汽車未來要在方方面面進行“成本控制、成本管理，投資回報管理”。
在內部公開信中，李斌表示“明年實現銷量翻番”，這也意味著在今年預估交付22萬輛的基礎上，明年蔚來汽車的交付量將突破44萬輛。但李斌在內部講話中透露，銷量翻番是不夠的，“因為基數小，且蔚來肯定要做到。”
2026年的盈利目標早已立下，對蔚來來說沒有退路。李斌認為實現盈利需要開源節流兩手抓。“開源即多賣車，毛利要好；節流是指該省省該花花， ROI要夠。”
不過，對於盈利的目標，李斌志在必得。“我們邁過了這個坎，可能就能看到更好的風景。”李斌說。
