關於航空業，有幾個讓人出乎意料的事實：
民航局公佈的資料顯示，我國乘坐過飛機的出行人數僅為3億多，這意味著中國有超過10億人沒坐過飛機； 我國人均乘機次數仍不足0.5次/年，一個乘機需求頻繁的“空中飛人”，抵得上幾十個普通使用者，如何把這一群人留在自己的體系裡，是航司最重要的任務之一； 常旅客計劃作為提高旅客忠誠度的重要手段，同時也是航司的“生財利器”，部分航司常旅客計劃的估值甚至超過航司本身的市值。
2019年是我國航空業發展的巔峰時期，人均乘機0.47次，即使是世界上航空業最發達的美國，年人均乘坐飛機的次數也不過是2.48次。因此在任何國家，年飛行次數超過5次的常旅客，都是航司最寶貝的客群。使用者的乘機需求是有限的，市場競爭非常激烈，提升客戶忠誠度，形成品牌區隔，是航司常旅客計劃的基礎邏輯。
自從1981年美國航空（American Airline）首次引入常旅客計劃，現如今常旅客計劃已經是各航司的“標配”。經過40多年的發展，常旅客計劃已經在“提高客戶忠誠度”這一基礎準則之外，形成了一條龐大的產業鏈。
本文將圍繞航司的會員體系、常旅客計劃的生財機制，展開敘述航空史上最偉大的發明之一——常旅客計劃的生意邏輯。
誕生於美國，推行至世界
1978年以前，美國政府透過民用航空局（簡稱CAB），將航空業作為公共事業監管，對航線、票價、時刻表等方面進行規範。
1978年，美國通過了《航空業解除管制法案》（Airline Deregulation Act），放鬆了對航空業的管制，美國民航業迎來自由競爭時代。
管制放鬆後，小型航空公司數量激增，航班增多，機票價格下降，市場競爭日趨激烈。
為了防禦低成本航空進入市場，在競爭激烈的市場中提高客戶忠誠度，1981年美國航空（American Airline）首次引入常旅客計劃AAdvantage，為旅客提供額外福利。緊接著美國聯合航空（United Airline）跟進，推出了常旅客計劃MileagePlus，其他航司紛紛效仿
圖源：美國航空官網
最開始的常旅客計劃非常簡單，旅客透過乘坐飛機累積里程，積累到一定數額後可以兌換一張機票。這種方式簡單粗暴，但也限定了常旅客專案的發展：第一，不是所有人都會經常坐飛機，導致能參與常旅客計劃的群體非常有限；第二，有些使用者是常旅客計劃的忠實粉絲，有累積更多里程的意願，但沒有那麼多精力去頻繁坐飛機。
美國航空（American Airline）再一次走在前面，改變了常旅客計劃的發展命運。
常旅客計劃+信用卡=？
1987年美國航空（American Airline）與花旗銀行合作，推出聯名信用卡——Citi/Aadvantage。使用者持卡消費，即可獲得航司里程，乘坐飛機不再是唯一獲取里程的方式。這一模式為不頻繁出行的使用者，創造了參與航司常旅客計劃的機會，同時為常客提供了更多累積里程的渠道。這次合作，從根本上擴寬了常旅客計劃的發展之路。
現在，常旅客計劃和信用卡已經是一對雙生兄弟。常旅客精英玩家手裡，幾乎都持有各種高階信用卡和聯名卡。很多常旅客玩家主要獲取里程的方式，就是刷信用卡。
舉個具體例子，如果使用者持有招商銀行運通百夫長白金卡，該卡的信用卡積分可以兌換成指定航司的里程積分：
圖源：招商銀行官網
信用卡積分兌換里程比例，1500積分=2000里程（中國國際航空/東方航空/法航荷航）； 每消費20元人民幣/2美元獲得1個信用卡積分，相當於，消費15000元人民幣，即可利用積分兌換1000里程積分； 生日當天可享10倍積分，因此生日當天消費1500元，即可利用積分兌換1000里程積分，消費15000元人民幣兌換的東航里程，可以換一張上海-青島的機票。
在高階信用卡之外，使用者也可以專門針對航司的常旅客計劃辦聯名卡，年費和積分兌換比例的價效比都很高。比如免年費的交通銀行東航聯名金卡（首年免年費，次年消費6筆免年費），可以透過信用卡消費，以12:1的比例獲得東航里程，消費12000元即可獲得1000里程積分。
除了航司聯名卡，現在三方卡也很流行，比如廣發東航洲際三方聯名信用卡，指定渠道消費可以同時累積東航積分、IHG積分和廣發積分，廣發積分可以按照比例兌換成東航積分或IHG積分，可玩性非常高。
如果僅僅透過乘坐飛機累積里程，速度是比較緩慢的，假設累積1000東航積分：
1星會員需消費票價金額1000÷0.264=3788元 銀卡會員需消費票價金額1000÷1.056=947元 金卡會員需消費票價金額1000÷1.144=874元 白金卡會員需消費票價金額1000÷1.232=812元
普通會員累計里程是很困難的，銀卡、金卡和白金卡獲取里程積分相對容易一些，但加上信用卡的補充，速度會快很多。
航司和信用卡、酒店的積分互通，誕生了航司向第三方賣里程的生意。單純依靠賣機票，航司的盈利水平很快就會到天花板，增加機隊又意味著更高的槓桿（購買或租賃飛機是非常大的投入），因此航司需要在此之外尋找新的商業模式。向第三方售賣里程積分的模式，就是那把開啟新世界大門的鑰匙。
當然，所有生意的基礎，都是常旅客計劃足夠有吸引力，使用者的認可是一切的前提。在分析常旅客計劃的生意邏輯之前，我想先講講常旅客計劃作為會員運營體系，自身的高明之處。
航司才是會員運營專家
在某種意義上，常旅客計劃（包括航司和酒店），是世界上最高明的會員運營體系，零售企業都應該學學常旅客專案是怎麼做會員運營的。
為什麼說航司的會員體系高明？
第一，透過常旅客計劃，品牌之間形成了真正的區隔。使用者會因為自己是某個品牌的常旅客（尤其是高級別的金銀卡會員），而去乘坐特定航司的航班或住特定酒店。為什麼能形成這樣的粘性？
舉個直觀的例子，我有朋友是高頻商旅使用者，每年飛幾十次，飛成為了東航的金卡會員。他在乘坐東航航班的時候，可以享受到：
公務倉/金銀會員值機櫃臺（可攜帶1名同行者），國內航班如果不託執行李，線上值機感受不到這項權益的便利，但如果需要排隊托執行李，或是隻能櫃檯值機的國際航班，專門的值機櫃臺可以節省半小時到一個小時時間； 貴賓休息室（兩艙金卡還可以攜帶同航班1名同行者）； 第二順位優先登機； 額外免費托執行李額； ……
為了享受金卡會員服務，同時保住金卡等級，他在買機票的時候會不斷地選擇東航。與此同時獲得的里程積分，也可以用於機票兌換、升艙等等。
對於我這位朋友，出差機票是公司報銷的，但他卻可以用出差行程得到的積分，兌換私人行程的機票。很多出差頻繁的職員，一年下來攢的航空里程和酒店積分，足夠給自己安排一次美美的旅行。
另外有一個很典型的場景，雖然公司的差旅標準是經濟艙，但員工可以利用積攢的里程積分升艙，享受到更好的服務。在網上看到過很有趣的例子：
“工作原因經常出差，累積的積分很多，原計劃這次是我一個人出差，所以用積分升了個艙，沒想到過幾天領導說要一起去，領導坐經濟艙，我說跟領導換下座位，領導說不用，我的前途之門是不是關上了。” “我是星空聯盟金卡會員，老闆看我在排優先登機的隊，也過來了，結果被地勤發現給請出去了，老闆看我，我不敢看老闆。”
就像開頭說的，一個頻繁有差旅需求的使用者，抵得上幾十個低頻使用者。在這個體系下，頭部客戶和品牌之間形成了極高的粘性。有些人嘴上說著不想保級了，年年都想脫坑，但身體卻很誠實一步也沒離開。即使是等級較低的會員，也可以透過常旅客計劃提高復購。我一位在航司的朋友說，常旅客會員的復購率，是其他旅客的很多倍，這是國內航司做常旅客專案的基礎依據。
第二，除了鎖定頭部使用者、提高使用者忠誠度，常旅客計劃甚至可以反向激發使用者需求。零售業的會員體系通常是什麼樣？使用者有需求，下單，然後順便累積積分。常旅客金銀卡會員，會為了積分和會員等級（保級或衝擊更高等級），而去購買機票或住酒店。分享我在網上看到的一位飛客的經歷：
“我 因為工作需求要大量出差，大概有至少三分之一的時間在外漂泊，金卡保級 對我來說根本不困難。直到2017年的年底，發現自己因為歐洲美國飛了兩次兩艙，離白金卡所需里程僅一步之遙（10000左右里程積分）。於是，在2018年4月安排飛了一次曼谷東航商務艙，累計11000多里程，回來第二天就到白金卡了。”
為了衝更高等級的會員，而安排一次出行計劃，除了航空和酒店，我想不到哪個企業或品牌，能夠做到讓使用者為了會員升級，而進行一次如此高成本（包括錢和時間）的消費。
里程積分：航司可以自主發行的“貨幣”
以使用者的擁護為前提條件，常旅客計劃產生了一系列生財機會。
常旅客計劃在美國的利潤尤其豐厚，航司有大筆收入來自銀行。美國航司常旅客計劃的估值，甚至可以超過航司本身的市值。
英國《金融時報》 2020 年的一項分析發現，華爾街貸款機構對主要航空公司里程計劃的評價高於航空公司本身。例如，根據債券檔案，美國聯合航空前程萬里計劃(Mileage Plus)的估值略低於220億美元，但聯合航空當時的股票市值僅為106億美元。
在很多的人認知裡，常旅客計劃作為航司運營管理的組成部分，是航司的成本中心，怎麼搖身一變成為吐金幣的寶貝了？
將乘客“賣”給銀行，是一門好生意。
2020年7月，美聯航單獨以常旅客計劃(Mileage Plus Holdings，以下簡稱MPH)為抵押，融資68億美元。在美聯航提供的MPH專案說明資料裡，我們得以窺見常旅客計劃的生財秘密。
前面講過，持卡人刷航司合作信用卡，可以透過消費獲得航司里程，這就需要銀行真金白銀地向航司購買里程。相比於散戶，銀行的長期訂單才是這部分收入最大的穩定來源。MPH的說明資料透露出一條關鍵資訊，2019年MPH專案的現金收入71%來自第三方。
航司憑空發行里程積分，銀行等第三方合作伙伴購入，使用者再將里程透過航司兌換為機票等獎勵。這個邏輯很容易理解，但航司兌換里程也是有成本的，航司是怎麼賺到這筆“差價”的？
根據MPH在說明材料內的演示：
當用戶用信用卡刷了10000美元，可以獲得15000英里的里程； 信用卡公司要透過2美分/英里的價格，從MPH購買這些里程，這就為MPH專案帶來300美元的收入； 當用戶將這些里程兌換成機票的時候，MPH專案在購買座位上付出1美分/英里的價格，成本150美元； 這意味著，第三方合作伙伴每購買1英里里程，都能給MPH專案帶來至少1美分收益，毛利率50%。 （注：美聯航在說明資料裡註明，上述數字僅做演示說明用途）
在此之外，MPH還可以獲得利息收入和里程逾期收入。
利息收入很好理解，使用者得到里程積分和兌換里程積分之間，有時間差，這中間就可以產生利息收入。
還有很重要的一點，並不是每個使用者都會兌換賬戶內的里程，直到里程過期。這部分逾期里程無需再承擔座位服務或其他權益，對於航司而言幾乎沒有成本。
常旅客計劃的厲害之處還在於，就算人們不坐飛機了，它還是能賺錢，甚至可以單獨融資。疫情期間，大家不坐飛機了，但還是會用信用卡消費，給航司帶來源源不斷的里程收入。疫情期間，美國航司落寞到兩眼發直，猛然想起自己還有個常旅客專案，到社會上一打聽發現它還挺值錢。於是美國四大航紛紛拿著自己的常旅客計劃出去搞錢，又是發債融資，又是作為抵押物向政府申請救助貸款。
航空業作為重資產行業，硬是發展出了輕資產模式。現在除了信用卡和酒店，租車、電信公司、OTA（攜程、飛豬等）等第三方，也和航司合作，實現里程兌換。使用者可以透過第三方積分兌換航司里程的方式，實現積分的升值。這些合作，衍生出了大量生意機會。
這裡要說明一點，美國以外的航司，常旅客計劃的盈利能力遜色很多。
尾聲
常旅客計劃作為航空史上最偉大的發明之一，在這場遊戲裡，每個人都覺得自己“不虧”。
對於航空公司，常旅客計劃不但能提高使用者忠誠度，還可以獲得可觀的收益。積分里程是航空公司自己發行的“貨幣”，在積分被兌換之前，這就是一個無中生有的數字，但卻能在第三方機構那裡換成真金白銀。
對於消費者，常旅客計劃讓使用者在乘坐飛機和日常消費中，獲得“賺到了”的感覺，無論是會員權益還是積分，都是額外獲得的好處。尤其是對於商務乘客，航空里程簡直就是工作福利，邊出差邊累積里程，最後換出兩張免費機票，安排一次旅行。
對於銀行等第三方，把低價購買來的里程包裝成開卡福利或消費返現，刺激消費者申卡、消費，賺取大量年費、手續費、利息，也是一筆不賠本的生意。透過里程兌換的利益點吸引客戶，付出點買里程的成本，銀行心甘情願。
隨著常旅客專案的成熟，現在這已經不僅僅是單純的會員機制，而是一門學問。加入哪個常旅客計劃、辦哪張信用卡、如何累積里程積分、兌換哪條航段……都是知識。如何玩轉常旅客，也衍生出一系列第三方社媒平臺。
想把常旅客玩“精”，那一定是小部分人的遊戲，但並不意味著大眾不能參與。現在就算里程積分不夠兌換機票，也能在積分商城裡換換鍋碗瓢盆、溼巾手紙，這中間，又是一門生意。
常旅客計劃就像人類打怪升級的縮影，參與其中的人都自發“往上走”，不同階段有不同階段的體會，等級越高越發現自己要學習的還有很多，這是它的獨到之處。
參考資料：
① 魔方Plus，《隱性銀行，航空公司積分就是發行貨幣》
② 航空租賃與金融，《燈泡，常旅客計劃和航司家業起底》
③ 航旅圈，《航空公司的飛行常旅客計劃有多賺錢》
④ 美卡指南，《一文讀懂“常旅客計劃”的前世、今生、和未來》
⑤ 何老師，《民航業的鯰魚：放鬆航空管制》
編輯：關玉婷
