當地時間11月12日，宣佈，美國企業家埃隆·馬斯克與維韋克·拉馬斯瓦米將在他就任總統後共同領導擬成立的“政府效率部”。作為商人的馬斯克已經在出行、航天、通訊、社交媒體等多個方面擁有全球影響力，這一次他把影響力擴充套件到政治領域，在“特朗普政府2.0版”中扮演“改革沙皇”的角色。
作者 |吳晨
圖源 |圖蟲創意
在近期的美國大選中特朗普取得歷史性的勝利，成為美國第二位選舉失敗下臺後東山再起的總統，馬斯克功不可沒。馬斯克選擇豪賭特朗普選戰，總捐款超過1.7億美元，他在自己擁有的社交媒體平臺“X”（原推特平臺）和各種播客上為特朗普搖旗吶喊，也因為特朗普的勝利而收穫頗豐。當地時間11月12日，特朗普宣佈，美國企業家埃隆·馬斯克與維韋克·拉馬斯瓦米將在他就任總統後共同領導擬成立的“政府效率部”。作為商人的馬斯克已經在出行、航天、通訊、社交媒體等多個方面擁有全球影響力，這一次他把影響力擴充套件到政治領域，在“特朗普政府2.0版”中扮演“改革沙皇”的角色。
馬斯克到底會帶來什麼樣的改變，又會遇到什麼樣的阻力？他能用自己商業邏輯中特有的創新和顛覆給美國官僚機構帶來改變嗎？
比較一下馬斯克在SpaceX和X兩家公司取得的成就，大致可以瞭解到一些端倪。
對SpaceX來說，馬斯克是不折不扣的創新者，有著遠大的理想——殖民火星，又能夠將這一遠大的理想分解成當下非常具體的目標，不斷推動團隊“超額”完成任務。在這一過程中，他需要與美國政府機構航空航天局（NASA）打交道，需要與在航天業耕耘了幾十年利益盤根錯節的巨頭如波音或者洛克希德·馬丁公司等大公司競爭。這不僅僅是馬斯克一個人，或者SpaceX一家公司的“狂奔”，他們還得學會如何改變政府和監管機構的態度，在成本和效率上超越已經是在位者的競爭對手。
過去兩年，X一直由馬斯克掌控，外界的評價好壞參半，有人認為他給長年缺乏創新的推特帶去了必要的紀律，更多人指責他把公共輿論的社交媒體平臺打造成了自己和朋友的擴聲器。
最開始，馬斯克之所以希望掌控推特，有三個原因：
一，他可以。在馬斯克以440億美元收購推特之前，只有五百強大企業或者華爾街的對沖基金才能完成這類超大專案，馬斯克卻以一己之力完成（當然也有他身邊不少支持者的資金加持），因為他可以，因為在2021年特斯拉市值超過一萬億美元，讓馬斯克成為全球首富。
二，契合。馬斯克本身就是“注意力商人”，推特是他最重要的發聲平臺。因為馬斯克是推特的“大V”，特斯拉和SpaceX基本上不用做廣告，只需要馬斯克自己發聲就可以了。2018年，特斯拉Model3產量爬坡，六個月的加量生產階段，馬斯克一邊吃住在工廠，現場指揮擴大產能，一邊在推特上熬夜與唱空、做空特斯拉的人隔空對懟。從某種意義上說，推特成就了馬斯克，馬斯克也是推特影響力的締造者之一。作為推特的重度使用者，馬斯克有足夠的自信，作為超級大V的經驗讓他有能力推動推特的改革和創新。這樣的自信，與馬斯克改變出行與航天業如出一轍。
三，他看到了推特作為影響力平臺的潛力。2020年特朗普被推特禁言，突顯了推特作為影響力平臺的重要性。2022年馬斯克收購推特，這或許是特朗普能夠在2024年當選的一個重要基石。
2024年，特朗普在和哈里斯的選戰中大勝，部分原因是以播客為代表的去中心化媒體超越傳統媒體成為影響選民尤其是年輕男性選民的最主要平臺。大選前幾周，特朗普、副總統候選人萬斯和馬斯克接連上了全美最具影響力的JoeRogan的播客，Rogan本人在大選前兩天宣佈支援特朗普。特朗普在JoeRogan的播客上一聊就是三小時，極大拉近了與選民的距離。而這些播客的傳播本身就與社交媒體平臺息息相關，可以說X幫助這些美國“自媒體”擴大了影響力。更不用說馬斯克自己也在選戰中專門在X上對話特朗普。
在美國，2024年是去中心化、去機構化的自媒體搶鏡傳統媒體的一年，這一過程有馬斯克的推波助瀾，最重要的觀念和資訊傳播平臺X完全掌握在馬斯克手中。與八年前Facebook被特朗普團隊“利用”不同，X是馬斯克All-in特朗普的鼓譟機器——他可以看到後臺海量資料，研判X使用者的政治傾向；他可以扭曲演算法，讓自己（挺特朗普）的帖子有更多曝光和瀏覽量。
對比馬斯克推動SpaceX發展與收購推特的不同經驗，我們可以預見他成為這屆美國政府“改革沙皇”後的三大挑戰：創新與停滯的文化衝突，如何建立推動改變的共識，他的個人商業利益衝突、政治傾向與性格缺陷帶來的難題。
馬斯克與推特的文化衝突將是改革官僚機構的預演
我們可以用企業文化圖譜的思維框架來比較之前的推特和馬斯克重塑而成的X。
文化圖譜由七張六邊形色塊組成，自下而上分別為：紫色，代表專斷的領導者；紅色，狼性的集體鬥志；藍色，秩序和規則；橙色，個人成就驅動；綠色，多元與和諧；黃色，極客文化；水藍色，動態有機體。
先來看看馬斯克系企業的文化圖譜。
先是強大的紫色，因為有強大的創始人。馬斯克是給特斯拉和SpaceX指明方向、帶來改變的最主要推動者，也是這兩家公司核心的產品經理，塑造了兩家公司的文化：節約、玩命幹活、超乎金錢激勵的使命感——SpaceX的目標是征服火星；特斯拉是為了應對氣候變暖，讓AI技術改變人類的出行和人類的未來生活。馬斯克喜歡用對自己忠誠的人，信任早年跟自己打拼的人，也不排斥裙帶關係，兩個年輕的堂弟很受他重用。
再是強大的紅色，SpaceX和特斯拉都有強大的狼性，一直把生存和競爭放在第一位。雖然這兩家公司都在玩“正和遊戲”，但馬斯克還是常常擔心企業會死掉，因為兩家公司都是行業外野蠻人的角色，都在不斷做大，對傳統競爭對手和在位者的打擊是巨大的。
藍色只有一點點，SpaceX和特斯拉最大的特點是靈活、決策快，任何重大決定都不需要冗長地討論，馬斯克一個人就能拍板定論。雖然有一定的規則、制度和流程，也有CEO和COO參與管理，但馬斯克打破流程和秩序的習慣恰恰是公司動力的源泉。
橙色是中等的，這可以很好描述馬斯克旗下企業員工的狀態。為什麼要加入SpaceX或特斯拉？很大程度是為了改變。很多人覺得傳統在位者，無論是波音還是通用汽車，都太循規蹈矩，沒有創新，缺乏變革。SpaceX和特斯拉幫助他們重新找到目標和工作的意義。當然，也有許多年輕人因為崇拜馬斯克而加入。但在馬斯克旗下公司幹活並不是一件容易的事情，這兩家公司可以說是全美最“996”的公司，與矽谷大多數企業的文化迥異。許多人很難在勞動壓力太大的環境中待太久，容易被耗盡（burnout）。但是他們心裡清楚，在馬斯克公司工作就是一種“加速成長”，一旦選擇離開，在就業市場上一定是香餑餑，更不用說這兩家公司給出的優厚期權，只要能堅持，一定能帶來不小的財務回報。
綠色幾乎沒有，這是馬斯克公司與矽谷大廠最大的區別。而推特和其他矽谷大廠一樣，以和諧和多元的綠色為榮。推特的綠色涵蓋了很多方面：全天提供免費食物的餐廳，免費的手衝咖啡，無論男女都可以休五、六週的產假，要知道矽谷公司大多數位農是男生，每個月都有充電日，可以自己安排事做，也可以自己給自己放假。而馬斯克的公司文化是“斯巴達”式的。他的團隊第一次到推特的辦公室，看到餐廳裡滿眼的食物，驚訝不已。
黃色是中等偏上，這一點與矽谷大多數公司的極客文化相通。SpaceX和特斯拉都要花大把的精力和時間去解決工程問題，探索創新與突破，是聰明人扎堆的地方。馬斯克本人就是一個充滿好奇心和樂意探索未知的人，所以他能吸引到一群有想法、有創意，敢於拼搏的工程師加入到自己的團隊中，雖然並不是所有人都能夠留下來，或者所有人都能夠在這樣的環境中謀得發展。因為馬斯克的專斷和對自己作為產品經理角色的自信——他的大局觀，有助於平衡很多黃色模因很高的員工過度專注於細節，看不到大局的問題。
最後只有一絲淡淡的水藍色。水藍色將世界視為複雜有機體，馬斯克能夠理解這個世界的複雜和相互互動，但絕對不會讓自己的組織變成自組織的有機體。即使他需要跨界管理許多行業，他仍然只會在有限程度放權。
相比之下推特的文化圖譜很不一樣。
有點紫，意味著這家公司幾乎沒有太多創始人的基因，這是推特長期增長停滯的主要原因。長期擔任推特CEO的多西即使是聯合創始人，因為大多數時間都在管理自己的另一家公司，對推特放任不管時間太久，沒有留下特別好的文化基石。
也有點紅，意味著這並不是一家有著生存危機的公司。社交媒體是眼球經濟，每年有50億美元的銷售額，公司盈利的壓力並不大，改變的動力也就很小。
中藍，意味著停滯。這是一家早就按部就班的公司，有制度、有流程，但作為一家成立並不算久的高科技公司，顯然過早進入到滯脹的階段，發展停滯，內部管理膨脹，創新和改革緩慢。
中橙，作為社交媒體公司，推特幾乎可以說是碼農加廣告銷售的公司，而兩個行業裡都是些熱衷激烈競爭且野心勃勃的人。
高綠是推特的特點，也是矽谷企業共通的特點，他們需要吸引甚至迎合極具個性的知識工作者。但這種高綠被馬斯克詬病，他認為這是推特效率不高，人浮於事，發展緩慢等諸多問題的病因。疫情期間，推特最早開啟全員在家遠端上班，疫情得以控制之後也不要求員工回來，以至於馬斯克曾經發推問粉絲，把推特在舊金山市區的辦公室改成貧民庇護所是不是更好，反正辦公室裡也沒有人。
中黃，顯然推特也吸引了一批有自驅力、有創造性的年輕人，但他們的自由基因是在最自由的廣場最自由的一角，政治光譜有明顯的選擇性。相比之下，馬斯克對於自由的定義要更加絕對：每個人都有發聲的權利，不願意看到發言被稽核。
中水藍色，推特沒有專斷的老闆，有著比較自由自主的氛圍，但這樣的水藍色也可能演變成為沒人負責的散漫。
對比一下推特和馬斯克的公司，不難發現兩者存在著巨大的文化衝突，馬斯克將推特改名為X，不僅僅是改名字，更是徹頭徹尾地用自己的文化——專斷的老闆、無時不在的生存壓力、996的工作環境、創新解決問題、不養懶人——來改造推特。
馬斯克對推特的改造之所以褒貶不一，主要原因是他犯了三個錯誤：
首先，外行領導內行。馬斯克經常能外行領導內行，因為他有極高的學習能力，對自己關注的行業，無論是電動車還是火箭，都會下大功夫鑽研。但在收購推特上，他高估了自己對社交媒體的理解，以為自己是大V、是重度使用者，自己對改革推特就有發言權，就可以勝任推特的產品經理。
其次，馬斯克管理推特時暴露出諸多人格缺陷。在推特上的馬斯克迥異於其他狀態下的馬斯克。這是一個他對外表達的廣場，在推特上馬斯克展現出很強的控制慾和佔有慾，非常容易衝動，也有極強的虛榮心，這使他看上去頂多就是個注意力商人，而不再是擁抱風險，能問出好問題並引導團隊解決問題的工程師。
第三，沒有可以激勵推特員工的願景，導致公司缺乏向心力。之所以SpaceX和特斯拉的“馬家軍”願意跟著馬斯克996，除了他給出優厚的期權之外，馬斯克提出的長期目標能夠激勵團隊是重要原因。收購推特兩年，馬斯克並沒能提出任何振奮人心的目標，團隊見證的只是一連串並不成功的嘗試。
但馬斯克的確成功完成了推特的瘦身，他派出自己最精幹的心腹，揮舞起裁員的大棒，直接砍掉50%的員工；接著執行忠誠計劃，再瘦身30%。在這一過程中，馬斯克親自下場推動零基預算，挖出了推特不少管理問題：雲計算浪費，每年花費上億美元採購亞馬遜的雲服務，又用類似價錢採購了谷歌的服務；每年花2000萬美元確保自己的網站不被盜用（一直沒有合理的理由）；使用一家軟體公司的服務，買了1.5萬個賬號，但推特在最臃腫的時候也才8000個員工……
對推特的改造遠沒有達到馬斯克的預期，卻留下了深刻的“馬氏”文化基因。但這一改造幾乎可以被看成馬斯克未來作為“改革沙皇”對美國官僚機構改革的預演。
SpaceX、NASA與波音的文化衝突與融合
同樣，我們可以用文化圖譜來分析一下NASA的文化，以及問題頻出的波音公司的文化。
NASA有強大的藍色，強調秩序和流程。航天產業充滿了危險，既冒險又需要減少風險，就必須建立充分的冗餘，甚至過量的冗餘。流程、先例，在NASA眼中自然是無法撼動的。一個機構裡如果藍色過多就會出問題：先例會成為制約創新的束縛，過度強調航天產業自己的特殊標準，就可能變得閉塞，不會利用民用科技的發展來降低成本，還可能培養出波音這樣的既得利益公司。
所幸NASA並不缺乏創新的基因，它的黃色是中等的，畢竟這是一個科學家和工程師扎堆、不斷希望尋求突破的地方。此外，因為不是企業，NASA文化中創始人和明星職業經理人所具有的紫色、紅色和橙色都會很少。
再看波音。因為737Max出現重大失誤，暴露出波音的一系列問題：用管理沃爾瑪的方式造飛機，因為短視而忽視戰略問題，透過“監管捕獲”（政府制定出的某種公共政策損害公共利益，使少數利益團體受益）給自己開綠燈，股東利益最大化扭曲成“自肥”的資本主義。
相應的，波音的文化圖譜是：
巨大的藍色，這也是大公司的通病，官僚體系，缺乏靈活度，按部就班。淡淡的紅色和紫色，因為它的創始基因——工程師基因（安全和有效第一，不計成本）——被嚴重稀釋，被盈利的追求所替代。
傳統火箭工程師是不需要考慮成本的，他們在政府訂單成本加成（cost-plus）的工作環境中，只需要找到最好的供應商，滿足NASA嚴格的要求即可。但SpaceX的工程師卻不行，他們的第一信條是節約，是成本。比如，在龍飛船上要新增一個冷凍倉門閂的搭扣，航天級別的要上千美元，工程師直接找NASCAR（美國納斯卡車賽）的安全帶供應商談，節約了90%成本。
從SpaceX、波音和NASA的三角關係中可以看到馬斯克旗下公司作為顛覆者與在位者和官僚機構的三方博弈。
2010年，SpaceX和波音在NASA競標下一代載人飛船的對決，恰好是顛覆者挑戰在位者的對決。NASA在招標過程中考核三個要點：價格、設計、可靠度。波音的報價是42億美元，SpaceX的報價則便宜了六成。最終，憑藉設計和可靠度，波音以微略優勢戰勝SpaceX（91比88）。這一結果忽略了在三個要點中“價格”實際佔了50%的權重，按常理NASA應該直接選擇SpaceX。
在NASA最後召開由全美載人航空界最有影響力的人組成的載人航空委員會的會議上，幾乎所有人都毋庸置疑地投票給波音。這些人都是太空梭時代功勳卓越的人，許多是資深宇航員，他們投票給波音的原因無他，因為波音熟悉、穩定、不會讓他們擔心出任何問題。
這裡就突顯了官僚機構的兩個問題：第一個是委員會決策，另一個是內部人視角。委員會決策常常會決而不策，或者過於保守。內部人視角則會因為傾向於熟悉和信賴，不願意在挑戰者身上冒險。
馬斯克團隊中也有政府採購背景的前任官員，他們就提出質疑：美國國防部在討論任何採購案時，會不會選擇一個報價比對方高出六成的提案？答案是不可能。在雙方斡旋之下，NASA決定和稀泥，讓波音與SpaceX一同開發下一代載人飛船，理由是競爭雖然有點浪費，但會帶來真正的突破。這展現出官僚機構的第三個問題：在利益的拉扯之下不斷妥協。
在研發新飛船的過程中，SpaceX也逐漸掌握了一些與NASA溝通的技巧。
首先是建立信任。信任建立在交流和溝通基礎上，宇航員對NASA決策起到至關重要的作用，SpaceX對終端使用者宇航員十分殷勤，經常邀請宇航員們來公司參觀，瞭解飛船發展進度，同時也不忘邀請他們試駕一下特斯拉——別忘了在十年前特斯拉可是特別新鮮的玩意兒。
其次是不斷努力去打破常規。SpaceX龍飛船的飛行測試，本來預計做三次，第一次升空，第二次貼近空間站，第三次對接。但因為開發時間滯後，SpaceX團隊希望把第二次和第三次試飛合併起來，因為龍飛船採用自動駕駛領域內常用的Lidar（鐳射雷達系統）測距技術，而這一技術日益成熟。NASA的官員幾經考慮也同意了。
第三是要推動監管者能抱有一定的冒險精神，一定的擔當，一定的決策魄力。為了設計重複使用的火箭，SpaceX選擇超低溫液氧作為氧化劑，液氧溫度越低，密度越高，火箭可裝載的容量也就越高，可以在不減少有效載荷的情況下留下一部分燃料作為重返地球落地所需要的制動燃料。
但超低溫液氧的問題也不少，會隨著環境迅速升溫，這就需要SpaceX改變傳統的發射節奏，先讓宇航員進入飛船，再注入燃料，儘量縮短燃料暴露在常溫的時間。這與NASA的傳統不符，畢竟NASA的第一要義是保護宇航員的生命安全，先加燃料後登人，這是一直延續的傳統和規矩。但馬斯克對此非常執著，最終SpaceX是依賴自己連續五十次高頻成功發射獵鷹9號火箭無事故的記錄，才真正贏得了NASA的認可，改變先例。
馬斯克能否重塑官僚組織
從SpaceX身上，我們深刻了解了馬斯克的三點管理哲學：
第一，在所有他建立或者收購的公司，馬斯克都是推動變革的人。這種推動變革背後既考慮到短期必要的改變，又能同時保持長期的戰略定力，能夠以終為始從大局入手，同時用自己的願景來影響和激勵更多人（推特是例外）。這讓馬斯克能夠不斷提出貌似難以實現的目標，卻最終能夠讓團隊創造出圈內人難以企及的成就。
第二，馬斯克帶來的改變源自於他的外部視角和冒險精神。他要求團隊質疑各種要求，所有規定都需要找到具體的制定者。沒有具體制定者的規定，先廢除再說。他為企業瘦身所做的減法經常要求做到“過猶不及”，做到“傷筋動骨”之後再修正。
第三，馬斯克既是靈魂人物，也可能是挑戰所在。因為他的工作狂（每天工作到凌晨兩三點）、擁有的專注度、提出穿透性的問題、能動用的資源、能將願景轉化成為當下需要解決問題的清晰思路，都無人可及。但同樣，他也有不小的缺陷，經常情緒化且專斷，在他身邊工作的人，距離他越近風險就越高，很難堅持長久。
這樣的管理哲學能簡單套用到改革美國官僚機構的過程中嗎？我想馬斯克會面臨三大挑戰。
從最為現實的角度來講，他沒有足夠的權威去推行大刀闊斧的政策。政府不是他可以一個人專斷的地方，不像他收購的推特。他不可能隨意裁員，他不可能隨意修改任何一條法規和政策，他也不可能帶一批來自企業的貼身幕僚去推動改革。
其次是馬斯克本人的問題。從併購X的案例中，能明確看到他的短板。對於他並不真正熟悉的領域，他可能因為成功而自大。對於工程問題，馬斯克具有極強的洞察力，但面對複雜得多的政府政策議題和人事難題，馬斯克不具備任何優勢。他的“996”工作方式已經證明在推特並不適用。此外，他已經是一位超限度的CEO，能否有足夠的時間和精力投入政府改革也是個大問題。
最致命的是他不會有太長的時間去推動改變。馬斯克有多少時間取決於他與特朗普的蜜月能持續多久。要實現改革的目標，本身就需要時間。SpaceX和特斯拉都經歷過超過十年的成長期，在這一過程中險象環生。但這並不意味著馬斯克作為“改革沙皇”註定失敗。
他可以把創新的成本控制帶入官僚機構，讓官僚機構在政府採購等方面可以更快地利用大眾領域內的創新，打破既得利益的壟斷，鼓勵更多像SpaceX這樣的顛覆性創新公司崛起。他可以改變政府的循規蹈矩，為政府決策增加一些冒險精神，減少“委員會決策”帶來的弊端。
如果馬斯克只是想用自己公司的文化改造聯邦機構，那註定是一場失敗的嘗試。但如果他把目標收窄一些，只是為政府帶來一點應對競爭的紅色，創新解決問題的黃色，減少一些按部就班的藍色，就已經非常可觀了。
（作者為著名財經作家，晨讀書局創始人）
The END
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