近幾年，福州崛起的小餐飲品牌已高達近百個。有的品牌在全國各地開出超萬家門店，在中國餐飲界甚至掀起了福州合夥模式。
擁有逾2000+門店的華萊士總部坐落於此；
沙縣小吃的領軍品牌500家淳百味已深耕多年；
價效比海鮮集市火鍋的開創者朱富貴起源於福州；
家常菜品牌醉得意和周麻婆，全國200餘家直營店；
漢堡界的“後起之秀”塔斯汀，門店數量突破7000家；
還有草本湯、九號食堂、小叫天、凡塔斯、倔爺等特色連鎖餐飲。
備受矚目的這種“福州模式”，有望晉升為“中國模式”，也是在福州這片沃土上孕育而生。
因此，福州被譽為“連鎖小餐飲之都”。接下來，讓我們一同深入探索，福州這片寶地所孕育出的“福州軍團”。
01■
全員持股共同發展
特有的“合夥模式”
走訪華萊士、周麻婆、小叫天、塔斯汀等在內的三十多家福建省連鎖餐飲企業後發現，福州餐飲品牌連鎖化發展受益於以“門店眾籌、員工合夥、直營管理”為核心的“合夥模式”。
“門店眾籌、員工合夥、直營管理”的合夥商業模式是脫胎於傳統特許經營和直營模式的、更加適應福建小餐飲企業快速發展的新型經營模式。
公司透過門店眾籌的方式將股份下放給員工或者外部合作者，讓其與公司形成利益共同體，公司提供技術、原料、物流、品牌輸出等支援，透過直營管理確保經營標準的統一，配合門店眾籌，優勢互補，實現雙向持股的深層次合夥。
1、對內合夥眾籌
對內眾籌指餐飲企業將公司高管、核心店長及員工變為“同路人”，即從僱傭關係，轉變成合夥關係。
華萊士每個店店長可享受優先投資入股權，員工可靈活投資，入股2.5%～40%不等；小叫天的優秀員工、主管及店長佔比大概20%左右；淳百味門店店長平均持有80%的股份，有的甚至達到100%股份，真正做到“成人達己”。
同時，福建省連鎖餐飲企業針對員工資金不足問題，提供向公司申請貸款的權利，形成內部融資機制，規避外部資本市場融資存在的資訊不對稱問題，提升資金週轉能力。
2、對外合夥眾籌
部分餐飲企業將供應商、門店房東以及其他利益相關者納入眾籌物件。
如華萊士參股的上游供應鏈企業達8～10家；草本湯賦予房東“投資者”的角色，房東可以根據他們的意向和能力選擇參股投資，大大減少了漲租的風險。
透過股份共享，把一次性的合作變成更具穩定性的合作，實現“共擔、共享、共創”目標。
餐飲連鎖經營的關鍵在於“標準化”，員工的強流動性也是餐飲的掣肘。而“門店眾籌、直營管理”的獨特模式不僅留住了人、籌集了錢，還實現了門店硬體和軟體的標準化，實現快速複製和擴張。
除了激勵組織動力的合夥制，福州餐飲還擅長做下沉市場的“小”生意。
把門店“變小”，投資“變小”，成本“變小”是福州小餐飲帶給我們的學習點。
那麼，合夥制和小餐飲具體怎麼實踐落地？
11月26-27日，餐飲O2O組織《福州合夥制餐飲研學營》，走入華萊士、塔斯汀、周麻婆、朱富貴、淳百味、草本湯、舞爪、倔爺等8家餐飲品牌，深挖福州餐飲合夥人模式的背後邏輯。
02■
啟用組織活力解放生產力
福州合夥制餐飲深度遊學
未來想要快速發展的企業，一定是想辦法把員工變成合夥人，比如喜家德（358合夥機制）、1500+米村拌飯（三制合一）、西貝等頭部品牌都有一套員工合夥的機制。
1、華萊士
關鍵詞：福州小餐飲模式代表
萬店連鎖、員工合夥制先驅者
提及福建合夥餐飲模式，華萊士便是其中不可忽視的一筆。
2000年，華懷慶與兄長華懷宇為了創業，集資在福建師範大學開設了第一家華萊士。然而，他們當時並不懂大學生市場，試圖模仿肯德基銷售漢堡，並開設了300平米的店面，夢想著將華萊士擴張到20家門店，讓每位員工都能擁有一輛捷達。
但現實遠比夢想殘酷，幾個月的努力賺來的錢連房租都不夠，高昂的價格也使得客流稀少。
痛定思痛後，他們開始意識到必須走出自己的道路，不能盲目跟隨麥當勞和肯德基。
於是，華萊士在門店規模、市場定位和競爭策略上進行了大刀闊斧的改革。
在門店方面，華萊士選擇了小店模式，將店面控制在80-150平米，並取消了兒童樂園； 在定價上，華萊士採取10元3個漢堡低價策略，找到了撬開市場的突破口； 在經營層面，採取讓“員工參股、共同經營”的合夥制模式； 在競爭方面，華萊士選擇下沉市場，避開一線城市的激烈競爭，深入更廣闊的空白市場； 在選址上，華萊士避開了熱門商圈，而是選擇靠近住宅區和校園的區域，以吸引更多的年輕消費者； 在裝置和裝修上，華萊士實行統一採購、設計和裝修，透過流程化解決共性問題，降低成本，從而實現低價策略。
這種平價定位和強大的成本控制能力構成了華萊士獨特的商業模式：“低價漢堡+小店模式+小鎮經濟+合夥經營”。
華萊士因此實現了快速的規模化增長。2005年開始向省外擴張，2010年門店數量突破1000家。2013年，門店數量超過4200家。
2020年突破1萬家，而到了2021年，這一數字超過1.8萬家。截至2024年10月，華萊士已擁有超過2.4萬家門店和十萬名員工。
由此，華萊士開啟了足以影響和驅動中國餐飲界的“福州合夥人模式”。
餐飲O2O已經5次走進華萊士百花總部遊學，圖為聯合創始人凌淑冰分享
華萊士的合夥制是怎樣的？從最早的442，到不同的發展階段採取怎樣的合夥模式來驅動？數字化系統如何支撐萬店運營管理？11月26-27日，餐飲O2O《福州合夥制餐飲研學營》走入華萊士，培訓和數字化2位負責人給你答案。
2、塔斯汀
關鍵詞：6年狂飆7000家門店
“內部合夥+外部加盟"中國漢堡
塔斯汀於 2017 年在福建註冊成立。然而，它的夢想起航之地卻是江西南昌。
2012年，魏友純離開華萊士，聯合楊克盈和二福創立了塔斯汀，在南昌開設了首家試驗店。
最初，塔斯汀賣的不是漢堡，而是披薩，主打手擀披薩（手擀漢堡的靈感原型）。但這一模式並未掀起太大的波瀾。
直到2017年，塔斯汀從“披薩”單品類戰略轉變為“披薩+漢堡”雙輪驅動模式。
2018年，塔斯汀推出“現烤堡胚”，進一步強化手工漢堡賣點。
2019年，塔斯汀推出“超級漢堡”概念，明確“做中國人自己的漢堡品牌”定位，設立“百店前行”目標，並將“超級漢堡”更名為“中國漢堡”，開創“中式漢堡”新品類，啟動“東方味覺覺醒計劃”。
自此，塔斯汀開始展示出驚人的增速。2020年初，門店不足百家，年底破500家，2021年破千，2022年超過2000家，2023年達到3763家，2024年10月更是斬獲了7900家門店，覆蓋全國26省271地市，增速堪稱“業內奇蹟”。
塔斯汀如何在短短五年內從漢堡界的“無名小卒”一躍成為門店數量逼近肯德基的巨頭？
1、在產品方面，塔斯汀滿足中國胃，讓漢堡符合國人口味。
儘管肯德基和華萊士在此過程中對漢堡進行了本土化的探索，但整體上仍以美式口味和飲食方式為主，並未完全依據國內大眾消費者的普遍口味去設計漢堡、升級產品以及構建品類矩陣。
而塔斯汀的出現徹底改寫了這一格局。為了讓漢堡更契合國人的口味，它付出了諸多努力。
首先，在堡胚上進行創新。
製作堡胚時，採用48小時冷發酵的麵糰，歷經“擀、撒、抻、烤”四個步驟精心製作。為此，推出手工現擀漢堡胚，不僅嚼勁十足，還帶有獨特的芝麻香味。
其次，在保留西式漢堡口味的基礎上，融入了中國特色口味。
例如，麻婆豆腐風味、魚香肉絲風味的漢堡，將中國傳統的家常菜巧妙地搬進了漢堡裡；還有北京烤鴨風味的漢堡，完美融合了烤鴨的甜香、蔥絲的辛香和黃瓜的清爽。
最後，引入中式小吃和飲品，構建起中式化的品類矩陣。
除了漢堡，塔斯汀還提供了眾多中式小吃，諸如荊楚尖叫翅尖、啃定好雞脖、歡喜全翅等。
在模式方面，採取了內部合營+外部加盟+區域合夥的多輪驅動模式。
在價格方面，塔斯汀迎合降級趨勢，靠價效比殺出重圍。
據資料顯示，在人均消費排名上，六家主流漢堡品牌中，肯德基以34.43元高居榜首，漢堡王和德克士緊隨其後，均價約30元。麥當勞以27.81元位列其後，而塔斯汀和華萊士則以不到20元的均價排在末位，分別為19.22元和18.98元。
其實在定價方面，塔斯汀暗藏些“小心機”。刻意將定價卡在麥肯和華萊士的中間地段，低於麥肯，稍高於華萊士，和這些巨頭在價格上有所區別。
但為讓粉絲選擇自己，而非華萊士，它憑藉中式的漢堡口味、國潮化的裝修來彌補這點，進而吸納麥當勞、肯德基與華萊士之間市場空隙的存量客群。
塔斯汀之所以能實現如此低價，原因有五：
一是採用本土化食材，這些食材在國內市場供應充足且價格相對較低； 二是充分利用社交媒體和線上外賣平臺進行營銷推廣，有效降低獲客和推廣成本； 三是密集開店，形成規模效應，從而在與供應商談判時擁有更強的議價能力，降低採購成本； 四是選擇在下沉市場開店，採取“農村包圍城市”的競爭策略，進一步降低了租金和擴張成本； 五是主打小店模式，門店面積控制在60-100平米之間，有效減少租金和人工費用。
在競爭方面，塔斯汀主攻下沉市場，避開一線競爭紅海。
2024年3月資料顯示，塔斯汀門店分佈中，三線城市佔比24.28%，四線及以下城市佔比23.31%。
儘管塔斯汀選擇了下沉市場，但在區域選擇上和華萊士還是有所差別的。華萊士主要瞄準住宅區域，而塔斯汀則優先考慮校園市場。
如華萊士的門店分佈中，住宅區域佔比79.11%，而塔斯汀的學校門店佔比則達到了25.55%，遠高於華萊士的3.27%。
2021年餐飲O2O首次走進塔斯汀，也是品牌首次接待外部遊學機構
塔斯汀高速發展的密碼是什麼？如何超配市場與數字化部門？如何玩轉合夥與加盟？11月26-27日，餐飲O2O《福州合夥制餐飲研學營》第3次走進塔斯汀總部給你答案。
3、淳百味
500家店，沙縣小吃連鎖領軍者
創新單元合夥制，30個店共用財務
淳百味，自2010年1月10日成立以來，其首店便深深紮根於福州市。
在消費升級的大潮中，淳百味對傳統沙縣小吃進行了革命性的升級改造，定位為“更好的沙縣小吃”，精準地鎖定了上班族與社群家庭這兩大消費群體。
成功轉型的淳百味，衝破了沙縣小吃邊緣化的束縛，踏上了連鎖化、規模化的發展快車道。如今，它在福建、浙江、湖南、湖北等地成功開設了逾500家門店，一舉成為沙縣小吃領域的領軍品牌之一。
淳百味之所以能從同質化嚴重、創新匱乏的沙縣小吃市場中脫穎而出，獨樹一幟並擴張至500家門店，原因有二：
一是對沙縣小吃進行深度升級改造，使其符合連鎖化和品牌化的標準； 二是採用單店股權合夥與連鎖直營管理相結合的模式，充分釋放了組織的潛能。
1、在產品方面，淳百味精簡品類，保留沙縣經典，打造出“四大金剛”爆款。
在百餘種沙縣小吃中，淳百味精心挑選出人氣高、銷量大、復購強的35款經典小吃，並按照拌麵、扁肉、燉罐、鍋貼進行了品類細分。
為進一步豐富產品線，提升客單價，覆蓋早中晚時段，淳百味後續還引入了“米飯、湯麵、蒸餃”三大系列。
此外，還針對不同區域的門店，引入了“本地類產品”。例如東灣門店，選單上新了廣式雲吞、鮮肉雲吞、瑤柱雲吞和鮮蝦雲吞等多種味型產品。
2、在門店升級方面，淳百味進行了5次迭代，最終採用“愛馬仕橙”與白色搭配的高階配色，並在店內配置了客家土樓造型的吊頂、古樸莊重的小吃臺等元素，成功擺脫了沙縣小吃低端、混亂的舊形象標籤。
最後，淳百味豐富了門店模型，以覆蓋多個消費區域。除了60平米的社群店外，同時還有mini檔口店、鄉鎮店和商城店等多種門店型別可供選擇。
3、創新合夥制的應用
若說它為啥能實現從100-500家的跨越式增長，這時因為它採用了單店股權合夥+連鎖直營管理的擴張模式。
這種模式，可以理解成直營店的管理模式，你即是店長，也是合夥人，但前提是所有權和經營權是劃分開的。
但你要成為合夥人，必須要加入其員工體系，成為淳百味的員工，接受長達2個月的培訓，若考核合格，則可持證上漲。
為了進一步釋放組織潛力，淳百味會將單店的股份最高80%讓利給單店的經營者（即店長）進行投資。若是合夥人，門店經營得好，還可帶徒弟，投資徒弟門店，拿分紅。
為了防止“股東”持股過多，脫離總部管控，在這一機制運營三年後，淳百味的創始人張萬又提出了“十分之九”策略，產品研發、結算系統、晉升體系等核心環節由總部掌控。
並該策略打造了“落地獅”的求助團隊，由16名業績領先的店長組成，並按照3-5一組的方式組成小隊，去線下業績不好的門店做“內部問診”，幫業績不好門店提升業績，問題解決後，小隊成員可獲贈新增一半的利潤，作為報酬。
憑著一連串的組織設計，淳百味充分釋放了組織潛能，降低了擴店成本，提高了門店存活率，也逆轉了1個月關店40家的頹勢，發展到500家門店。
2021年餐飲O2O福州研學營走進淳百味，創始人張萬和乾貨分享
淳百味如何實現行業頭部目標？創新連鎖經營模式是怎樣的？如何提升使用者體驗？11月26-27日，餐飲O2O《福州合夥制餐飲研學營》再次走進淳百味總部，創始人張萬和給你答案。
除了以上3家重點企業，我們還將考察周麻婆（200+家常菜合營連鎖）、舞爪 （滷味網紅、小吃新模式）...等4家餐企，由於篇幅原因下次展開介紹。
歷屆遊學
深圳遊學團
上海遊學團
廣州遊學團
成都遊學團
往期遊學反饋
03■
升級版合夥制課程
三制合一啟用組織
餐飲O2O標杆遊學營的最大特色是遊+學，不僅走進企業與創始人和負責人深度學習，更配有導師隊伍隨車全程覆盤學習。
本次福州遊學營配置2位隨行導師：原華萊士培訓總監、致勝餐飲培訓創始人謝凡，餐飲O2O特約導師、萬店連鎖顧問常永兵。
當然，還有餐飲O2O聯合金小蜂的合夥制升級課程《合夥制度+賽馬制+師徒制，三制合一啟用組織》，首次與大家見面了！
作者 | 小貝
出品 | 餐飲O2O
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