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餐飲頭部扎堆福州,“福州模式”有何特色?

2024-11-13 22:49:02

近幾年,福州崛起的小餐飲品牌已高達近百個。有的品牌在全國各地開出超萬家門店,在中國餐飲界甚至掀起了福州合夥模式。

擁有逾2000+門店的華萊士總部坐落於此;

沙縣小吃的領軍品牌500家淳百味已深耕多年;

價效比海鮮集市火鍋的開創者朱富貴起源於福州;

家常菜品牌醉得意和周麻婆,全國200餘家直營店;

漢堡界的“後起之秀”塔斯汀,門店數量突破7000家;

還有草本湯、九號食堂、小叫天、凡塔斯、倔爺等特色連鎖餐飲。

備受矚目的這種“福州模式”,有望晉升為“中國模式”,也是在福州這片沃土上孕育而生。

因此,福州被譽為“連鎖小餐飲之都”。接下來,讓我們一同深入探索,福州這片寶地所孕育出的“福州軍團”。

01■

全員持股共同發展

特有的“合夥模式”

走訪華萊士、周麻婆、小叫天、塔斯汀等在內的三十多家福建省連鎖餐飲企業後發現,福州餐飲品牌連鎖化發展受益於以“門店眾籌、員工合夥、直營管理”為核心的“合夥模式”。

“門店眾籌、員工合夥、直營管理”的合夥商業模式是脫胎於傳統特許經營和直營模式的、更加適應福建小餐飲企業快速發展的新型經營模式。

公司透過門店眾籌的方式將股份下放給員工或者外部合作者,讓其與公司形成利益共同體,公司提供技術、原料、物流、品牌輸出等支援,透過直營管理確保經營標準的統一,配合門店眾籌,優勢互補,實現雙向持股的深層次合夥。

1、對內合夥眾籌

對內眾籌指餐飲企業將公司高管、核心店長及員工變為“同路人”,即從僱傭關係,轉變成合夥關係。

華萊士每個店店長可享受優先投資入股權,員工可靈活投資,入股2.5%~40%不等;小叫天的優秀員工、主管及店長佔比大概20%左右;淳百味門店店長平均持有80%的股份,有的甚至達到100%股份,真正做到“成人達己”。

同時,福建省連鎖餐飲企業針對員工資金不足問題,提供向公司申請貸款的權利,形成內部融資機制,規避外部資本市場融資存在的資訊不對稱問題,提升資金週轉能力。

2、對外合夥眾籌

部分餐飲企業將供應商、門店房東以及其他利益相關者納入眾籌物件。

如華萊士參股的上游供應鏈企業達8~10家;草本湯賦予房東“投資者”的角色,房東可以根據他們的意向和能力選擇參股投資,大大減少了漲租的風險。

透過股份共享,把一次性的合作變成更具穩定性的合作,實現“共擔、共享、共創”目標。

餐飲連鎖經營的關鍵在於“標準化”,員工的強流動性也是餐飲的掣肘。而“門店眾籌、直營管理”的獨特模式不僅留住了人、籌集了錢,還實現了門店硬體和軟體的標準化,實現快速複製和擴張。

除了激勵組織動力的合夥制,福州餐飲還擅長做下沉市場的“小”生意。

把門店“變小”,投資“變小”,成本“變小”是福州小餐飲帶給我們的學習點。

那麼,合夥制和小餐飲具體怎麼實踐落地?

11月26-27日,餐飲O2O組織《福州合夥制餐飲研學營》,走入華萊士、塔斯汀、周麻婆、朱富貴、淳百味、草本湯、舞爪、倔爺等8家餐飲品牌,深挖福州餐飲合夥人模式的背後邏輯。

02■

啟用組織活力解放生產力

福州合夥制餐飲深度遊學

未來想要快速發展的企業,一定是想辦法把員工變成合夥人,比如喜家德(358合夥機制)、1500+米村拌飯(三制合一)、西貝等頭部品牌都有一套員工合夥的機制。

1、華萊士

關鍵詞:福州小餐飲模式代表

萬店連鎖、員工合夥制先驅者

提及福建合夥餐飲模式,華萊士便是其中不可忽視的一筆。

2000年,華懷慶與兄長華懷宇為了創業,集資在福建師範大學開設了第一家華萊士。然而,他們當時並不懂大學生市場,試圖模仿肯德基銷售漢堡,並開設了300平米的店面,夢想著將華萊士擴張到20家門店,讓每位員工都能擁有一輛捷達。

但現實遠比夢想殘酷,幾個月的努力賺來的錢連房租都不夠,高昂的價格也使得客流稀少。

痛定思痛後,他們開始意識到必須走出自己的道路,不能盲目跟隨麥當勞和肯德基。

於是,華萊士在門店規模、市場定位和競爭策略上進行了大刀闊斧的改革。

在門店方面,華萊士選擇了小店模式,將店面控制在80-150平米,並取消了兒童樂園; 在定價上,華萊士採取10元3個漢堡低價策略,找到了撬開市場的突破口; 在經營層面,採取讓“員工參股、共同經營”的合夥制模式; 在競爭方面,華萊士選擇下沉市場,避開一線城市的激烈競爭,深入更廣闊的空白市場; 在選址上,華萊士避開了熱門商圈,而是選擇靠近住宅區和校園的區域,以吸引更多的年輕消費者; 在裝置和裝修上,華萊士實行統一採購、設計和裝修,透過流程化解決共性問題,降低成本,從而實現低價策略。

這種平價定位和強大的成本控制能力構成了華萊士獨特的商業模式:“低價漢堡+小店模式+小鎮經濟+合夥經營”。

華萊士因此實現了快速的規模化增長。2005年開始向省外擴張,2010年門店數量突破1000家。2013年,門店數量超過4200家。

2020年突破1萬家,而到了2021年,這一數字超過1.8萬家。截至2024年10月,華萊士已擁有超過2.4萬家門店和十萬名員工。

由此,華萊士開啟了足以影響和驅動中國餐飲界的“福州合夥人模式”。

餐飲O2O已經5次走進華萊士百花總部遊學,圖為聯合創始人凌淑冰分享

華萊士的合夥制是怎樣的?從最早的442,到不同的發展階段採取怎樣的合夥模式來驅動?數字化系統如何支撐萬店運營管理?11月26-27日,餐飲O2O《福州合夥制餐飲研學營》走入華萊士,培訓和數字化2位負責人給你答案。

2、塔斯汀

關鍵詞:6年狂飆7000家門店

“內部合夥+外部加盟"中國漢堡

塔斯汀於 2017 年在福建註冊成立。然而,它的夢想起航之地卻是江西南昌。

2012年,魏友純離開華萊士,聯合楊克盈和二福創立了塔斯汀,在南昌開設了首家試驗店。

最初,塔斯汀賣的不是漢堡,而是披薩,主打手擀披薩(手擀漢堡的靈感原型)。但這一模式並未掀起太大的波瀾。

直到2017年,塔斯汀從“披薩”單品類戰略轉變為“披薩+漢堡”雙輪驅動模式。

2018年,塔斯汀推出“現烤堡胚”,進一步強化手工漢堡賣點。

2019年,塔斯汀推出“超級漢堡”概念,明確“做中國人自己的漢堡品牌”定位,設立“百店前行”目標,並將“超級漢堡”更名為“中國漢堡”,開創“中式漢堡”新品類,啟動“東方味覺覺醒計劃”。

自此,塔斯汀開始展示出驚人的增速。2020年初,門店不足百家,年底破500家,2021年破千,2022年超過2000家,2023年達到3763家,2024年10月更是斬獲了7900家門店,覆蓋全國26省271地市,增速堪稱“業內奇蹟”。

塔斯汀如何在短短五年內從漢堡界的“無名小卒”一躍成為門店數量逼近肯德基的巨頭?

1、在產品方面,塔斯汀滿足中國胃,讓漢堡符合國人口味。

儘管肯德基和華萊士在此過程中對漢堡進行了本土化的探索,但整體上仍以美式口味和飲食方式為主,並未完全依據國內大眾消費者的普遍口味去設計漢堡、升級產品以及構建品類矩陣。

而塔斯汀的出現徹底改寫了這一格局。為了讓漢堡更契合國人的口味,它付出了諸多努力。

首先,在堡胚上進行創新。

製作堡胚時,採用48小時冷發酵的麵糰,歷經“擀、撒、抻、烤”四個步驟精心製作。為此,推出手工現擀漢堡胚,不僅嚼勁十足,還帶有獨特的芝麻香味。

其次,在保留西式漢堡口味的基礎上,融入了中國特色口味。

例如,麻婆豆腐風味、魚香肉絲風味的漢堡,將中國傳統的家常菜巧妙地搬進了漢堡裡;還有北京烤鴨風味的漢堡,完美融合了烤鴨的甜香、蔥絲的辛香和黃瓜的清爽。

最後,引入中式小吃和飲品,構建起中式化的品類矩陣。

除了漢堡,塔斯汀還提供了眾多中式小吃,諸如荊楚尖叫翅尖、啃定好雞脖、歡喜全翅等。

在模式方面,採取了內部合營+外部加盟+區域合夥的多輪驅動模式。

在價格方面,塔斯汀迎合降級趨勢,靠價效比殺出重圍。

據資料顯示,在人均消費排名上,六家主流漢堡品牌中,肯德基以34.43元高居榜首,漢堡王和德克士緊隨其後,均價約30元。麥當勞以27.81元位列其後,而塔斯汀和華萊士則以不到20元的均價排在末位,分別為19.22元和18.98元。

其實在定價方面,塔斯汀暗藏些“小心機”。刻意將定價卡在麥肯和華萊士的中間地段,低於麥肯,稍高於華萊士,和這些巨頭在價格上有所區別。

但為讓粉絲選擇自己,而非華萊士,它憑藉中式的漢堡口味、國潮化的裝修來彌補這點,進而吸納麥當勞、肯德基與華萊士之間市場空隙的存量客群。

塔斯汀之所以能實現如此低價,原因有五:

一是採用本土化食材,這些食材在國內市場供應充足且價格相對較低; 二是充分利用社交媒體和線上外賣平臺進行營銷推廣,有效降低獲客和推廣成本; 三是密集開店,形成規模效應,從而在與供應商談判時擁有更強的議價能力,降低採購成本; 四是選擇在下沉市場開店,採取“農村包圍城市”的競爭策略,進一步降低了租金和擴張成本; 五是主打小店模式,門店面積控制在60-100平米之間,有效減少租金和人工費用。

在競爭方面,塔斯汀主攻下沉市場,避開一線競爭紅海。

2024年3月資料顯示,塔斯汀門店分佈中,三線城市佔比24.28%,四線及以下城市佔比23.31%。

儘管塔斯汀選擇了下沉市場,但在區域選擇上和華萊士還是有所差別的。華萊士主要瞄準住宅區域,而塔斯汀則優先考慮校園市場。

如華萊士的門店分佈中,住宅區域佔比79.11%,而塔斯汀的學校門店佔比則達到了25.55%,遠高於華萊士的3.27%。

2021年餐飲O2O首次走進塔斯汀,也是品牌首次接待外部遊學機構

塔斯汀高速發展的密碼是什麼?如何超配市場與數字化部門?如何玩轉合夥與加盟?11月26-27日,餐飲O2O《福州合夥制餐飲研學營》第3次走進塔斯汀總部給你答案。

3、淳百味

500家店,沙縣小吃連鎖領軍者

創新單元合夥制,30個店共用財務

淳百味,自2010年1月10日成立以來,其首店便深深紮根於福州市。

在消費升級的大潮中,淳百味對傳統沙縣小吃進行了革命性的升級改造,定位為“更好的沙縣小吃”,精準地鎖定了上班族與社群家庭這兩大消費群體。

成功轉型的淳百味,衝破了沙縣小吃邊緣化的束縛,踏上了連鎖化、規模化的發展快車道。如今,它在福建、浙江、湖南、湖北等地成功開設了逾500家門店,一舉成為沙縣小吃領域的領軍品牌之一。

淳百味之所以能從同質化嚴重、創新匱乏的沙縣小吃市場中脫穎而出,獨樹一幟並擴張至500家門店,原因有二:

一是對沙縣小吃進行深度升級改造,使其符合連鎖化和品牌化的標準; 二是採用單店股權合夥與連鎖直營管理相結合的模式,充分釋放了組織的潛能。

1、在產品方面,淳百味精簡品類,保留沙縣經典,打造出“四大金剛”爆款。

在百餘種沙縣小吃中,淳百味精心挑選出人氣高、銷量大、復購強的35款經典小吃,並按照拌麵、扁肉、燉罐、鍋貼進行了品類細分。

為進一步豐富產品線,提升客單價,覆蓋早中晚時段,淳百味後續還引入了“米飯、湯麵、蒸餃”三大系列。

此外,還針對不同區域的門店,引入了“本地類產品”。例如東灣門店,選單上新了廣式雲吞、鮮肉雲吞、瑤柱雲吞和鮮蝦雲吞等多種味型產品。

2、在門店升級方面,淳百味進行了5次迭代,最終採用“愛馬仕橙”與白色搭配的高階配色,並在店內配置了客家土樓造型的吊頂、古樸莊重的小吃臺等元素,成功擺脫了沙縣小吃低端、混亂的舊形象標籤。

最後,淳百味豐富了門店模型,以覆蓋多個消費區域。除了60平米的社群店外,同時還有mini檔口店、鄉鎮店和商城店等多種門店型別可供選擇。

3、創新合夥制的應用

若說它為啥能實現從100-500家的跨越式增長,這時因為它採用了單店股權合夥+連鎖直營管理的擴張模式。

這種模式,可以理解成直營店的管理模式,你即是店長,也是合夥人,但前提是所有權和經營權是劃分開的。

但你要成為合夥人,必須要加入其員工體系,成為淳百味的員工,接受長達2個月的培訓,若考核合格,則可持證上漲。

為了進一步釋放組織潛力,淳百味會將單店的股份最高80%讓利給單店的經營者(即店長)進行投資。若是合夥人,門店經營得好,還可帶徒弟,投資徒弟門店,拿分紅。

為了防止“股東”持股過多,脫離總部管控,在這一機制運營三年後,淳百味的創始人張萬又提出了“十分之九”策略,產品研發、結算系統、晉升體系等核心環節由總部掌控。

並該策略打造了“落地獅”的求助團隊,由16名業績領先的店長組成,並按照3-5一組的方式組成小隊,去線下業績不好的門店做“內部問診”,幫業績不好門店提升業績,問題解決後,小隊成員可獲贈新增一半的利潤,作為報酬。

憑著一連串的組織設計,淳百味充分釋放了組織潛能,降低了擴店成本,提高了門店存活率,也逆轉了1個月關店40家的頹勢,發展到500家門店。

2021年餐飲O2O福州研學營走進淳百味,創始人張萬和乾貨分享

淳百味如何實現行業頭部目標?創新連鎖經營模式是怎樣的?如何提升使用者體驗?11月26-27日,餐飲O2O《福州合夥制餐飲研學營》再次走進淳百味總部,創始人張萬和給你答案。

除了以上3家重點企業,我們還將考察周麻婆(200+家常菜合營連鎖)、舞爪 (滷味網紅、小吃新模式)...等4家餐企,由於篇幅原因下次展開介紹。

歷屆遊學

深圳遊學團

上海遊學團

廣州遊學團

成都遊學團

往期遊學反饋

03■

升級版合夥制課程

三制合一啟用組織

餐飲O2O標杆遊學營的最大特色是遊+學,不僅走進企業與創始人和負責人深度學習,更配有導師隊伍隨車全程覆盤學習。

本次福州遊學營配置2位隨行導師:原華萊士培訓總監、致勝餐飲培訓創始人謝凡,餐飲O2O特約導師、萬店連鎖顧問常永兵。

當然,還有餐飲O2O聯合金小蜂的合夥制升級課程《合夥制度+賽馬制+師徒制,三制合一啟用組織》,首次與大家見面了!

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

合作/投稿/諮詢等,歡迎加微canyinjun

電話/微訊號:13392164760

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