7 年，我在 10 個國家給全球華人送外賣。
文丨陳晶編輯丨管藝雯
對許多從未踏足過中國的美國人來說，最具代表性的中餐不是火鍋、不是烤鴨，而是 “橙雞”（Orange Chicken）—— 糖醋里脊的改良版，比國內口味更酸、微辣；而海外華人在美國社交平臺 Reddit 上給這道菜的評價是 “假中餐”。
美國最大的中餐連鎖品牌熊貓快餐（Panda Express）一度有超過三成的銷售額來自這道菜，因為它更接近美國人的口味。熊貓快餐已經成立了 40 多年，在全球擁有超過 2500 家門店。
但海外華人也希望吃到正宗的中餐外賣，很長一段時間裡，主流外賣平臺上幾乎沒有正宗中餐廳，介面也很簡陋，只有英文，沒有菜品照片。
2014 年，20 歲的劉科路在英國留學時就看到了細分需求背後的機會，全球有超過 6000 萬海外華人，還有不少對中餐感興趣的外國人，但這些需求背後是極其分散的市場，海外華人分散聚居在全球十幾個國家，海外配送成本高，餐館供給不充分，多年來頭部中餐品牌只在中國競爭，2012 年就出海的幾乎是唯一的例外。
劉科路在 2017 年創立熊貓外賣（Hungry Panda，和做快餐的 Panda Express、東南亞流行的外賣平臺 Food Panda 不是一回事），7 年覆蓋了英國、法國、澳大利亞、美國、加拿大等全球 10 個國家的 80 多座城市，在英國、澳大利亞、紐西蘭等 8 個國家的華人外賣市場佔有率超過 95%，全球每天有 10 萬華人會點開熊貓外賣。
在澳新市場，熊貓外賣先後併購了澳大利亞本土中餐外賣平臺 EASI 和紐西蘭最大的華人生活服務交易平臺掌上紐西蘭，以快速拓展市場；熊貓外賣在 2020 年疫情時進入美國市場，4 年拿下了美國華人外賣市場 60% 的份額，第二名飯糰外賣目前佔比 4 成。
即使熊貓外賣已經是全球領先的華人外賣平臺，其一年交易額僅 10 億美元，差不多是美團外賣 2023 年交易額的千分之七。受限於中餐供給有限、華人使用者分散，熊貓外賣此前全球合作商戶在 10 萬家左右，只有美團外賣的百分之一。
越來越多的頭部中餐品牌正在往外走。2024 年 2 月，收穫米其林星最多的中餐品牌新榮記在日本東京開業；6 月，海底撈 CEO 楊利娟卸任，親自帶領海外業務特海國際。更多優質的中餐供給意味著，專注中餐的外賣平臺也有更大拓展空間。
熊貓外賣的願景是 “帶領中餐走向世界”，劉科路給公司定下了 “三步走” 戰略：第一步先是整合海外華人外賣市場，將它做透；第二步，最佳化海外中餐的供應鏈；最後，熊貓外賣可以幫助中餐品牌把它們帶到海外本地人市場，在海外普及中餐飲食文化。
很多同類的華人外賣平臺都希望從第一步直接跳到第三步，劉科路說，公司依然處於第一步，生存最重要。一旦生存出現問題，就失去了實現夢想的機會。
以下是《晚點》與熊貓外賣創始人劉科路的對話：
從倫敦到紐約，7 年專注做華人外賣平臺
《晚點》：熊貓外賣創立以來有哪些關鍵節點？
劉科路：2018 年前後，我們拿到了 Felix Capita、83North 等機構的投資，他們之前投過 Just Eat、歐洲的配送平臺 Deliveroo、Delivery Hero、歐洲做小語種外賣的 Wolt，很多專業的人加入董事會，從戰略打法、團隊組建、落地都更專業。
2020 年疫情暴發後，整體英國華人的外賣需求有 3 - 4 倍增長，我們抓住時機，拓展了澳洲、美國、加拿大、日本、韓國、新加坡等國家。
2024 年上半年我們整體 EBITDA 已經轉正，營收保持了 30% 的同比增長，今年交易額將突破 10 億美元，算是找到了盈虧平衡點。接下來我們會專注於在現有的生態裡去找增量，比如說做 PandaFresh 送生鮮、幫中餐品牌做國際化等衍生專案。
《晚點》：你們核心的競爭力是什麼？
劉科路：在 “多快好省” 四個核心要素外多做一些事情，比如 Uber Eats、Just Eat 都是英文介面，在其少量的中餐選擇中，很多商家介面上連圖片選單都沒有，這種體驗非常不適合華人；主流外賣平臺的營銷節點是開齋節、聖誕節，但春節、中秋、七夕等這些華人群體的營銷節點它們是不做的。
主流平臺只是將餐館從線下搬到線上，而我們花了很大的精力來做商家運營，幫助中餐館最佳化選單、改造品類，比如把 100 個選單選項縮減到 50 個，把火鍋改成麻辣燙等。和競爭對手相比，我們的優勢就是專注。
《晚點》：2019 年從英國擴張到澳洲，你們收購了掌上紐西蘭和 EASI，為什麼不選擇自己做？
劉科路：不管自己做還是併購，把賬算清楚就行了。我們發現哪怕再打三年、投入 5000 萬澳元，也就是併購後的市場份額，那不如花錢買時間。除了澳新之外，北美、日韓等市場都有很多併購機會，這能加快我們全球化程序。
原本我們定好以 5500 萬澳元的價格併購 EASI，對方一開始覺得能拿到這個金額算是不錯的交易，簽完了併購協議。但在交割期間，我們完成了 1.3 億美元 D 輪融資，對方認為正是自己被併購才帶來了這筆融資，在打款完成後又想重新議價。最後我們透過法律手段，比較強勢地把這些資源都拿回來了。
《晚點》：後來你們進入北美市場，沒選擇收購，而是自己開城，和這段波折有關嗎？
劉科路：有一點關係，我對現金支付更謹慎，之前我們全部現金支付沒有任何保留，帶來一堆問題，未來也會考慮讓對方保留一部分股權。另一方，北美市場上我們能併購的標的很少，大一點的就飯糰一家。對於未來，我們不排除透過併購的方式，更快地整合市場。
進入美國市場，我們會先做大量的資料調研，搞清楚多少個城市值得進入、每個城市有多少目標商家供給、目標客戶、騎手數量、成本，給每個城市做模型，看每單的盈虧，篩選出開城清單，然後拿著清單實地走訪。
我和聯創花了 11 天在全美轉了下，一個個拜訪商家和使用者，就是為了驗證紙面上的資料是不是真實的，是不是真的有這樣的需求？騎手是不是能接受這樣的工資？最後就是招人，我們試點先選在紐約旁邊的一個小城市。
全程我們都很注重資料調研，也很在意業務到什麼階段達到什麼目標能止損，會認真測算；最後，不論是試點還是大範圍開拓城市，一定是創始團隊自己幹，至少也要有開城經驗的帶隊人做，不要從 0 到 1 搭建團隊。
《晚點》：美國市場做了 4 年，最大的挑戰是什麼？
劉科路：我們現在已經覆蓋了全美 35 個城市。和英國、澳洲比，美國太大了，從東部飛到西部要快 7 個小時；城市型別很多，除了我們擅長的學生城，還有移民佔比極高的城市、白領佔比很高的城市。
所有在美國拓展業務的公司都會面臨的問題是 50 多個州的稅務、法務要求都不一樣，相當於開了 50 個國家，和其他國家相比，難度指數級上升。
《晚點》：怎麼應對 Doordash、Ubereats 的競爭？
劉科路：如果他們無限投入，沒有一個市場是打不下來的。但他們也會算賬，如果要做中餐市場，軟體定製、商家拓展、團隊搭建的工作都要去做，以同樣的方式做他們會發現與其和我們競爭，不如合作，這樣價效比更高。
在海外，美團的經驗有一半無法複製
《晚點》：你們團隊 90% 以上是華人，不少來自美團、餓了麼，你們如何學習國內外賣平臺經驗？
劉科路：海外本地生活服務行業的發展整體大約落後中國五年。我們是拿來主義，國內外賣平臺已經做過的事情，可以直接加快我們的程序，但國內經驗 50% 不能用，需要做本地化策略。
比如配送，國內完全依賴演算法，騎手活在演算法裡，如果表現不好，拿不到單甚至被鎖賬戶。這在海外完全行不通。
我們招聘國內有配送演算法經驗的人過去，他們經常會有疑慮：為什麼不鎖掉這些評價不好的騎手賬號？
在騎手用工方面海外比國內要嚴苛的多，近年來尤其是美國和澳洲針對零工經濟從業者的保護法案也越來越具體。平臺沒有權利無故或者在沒有充分的理由下封鎖賬號，而我們的系統演算法判定下的優劣並不是充分的封鎖理由。從這一點來說，和國內相比，海外平臺對騎手的管控權非常有限，也是運營中非常大的挑戰。
《晚點》：對商家的管理，你們的做法和國內又有什麼不同？
劉科路：國內光沙縣小吃就有 8.8 萬家，我們整個平臺的註冊商家才十幾萬家，海外供給沒有國內那麼 “卷”。國內往往是商家配合平臺，我們更多是和商家相互配合。我們給商家帶來新訂單，合理收費，同時還要尊重他們。
如果國內商家沒按照平臺要求做事，或是服務不好，平臺很可能不和商家商量就直接下架店鋪。我們在海外肯定不會這麼做，一定會選擇跟這些品牌方、商家溝通，看有什麼解決方案。因為有些商家一旦得罪了，就再也不會來了。
《晚點》：國內使用者熟悉的砍一刀、種樹等拉新手段，在海外能複製嗎？
劉科路：砍一刀我們也做過，但效果並不好。我們很多使用者是海外的移民二代、留學生，大家消費能力比較高，時間也比較寶貴，他們更講究的是真實的東西，不想在上面花太多心思，就把我們當成一個工具軟體，快捷下單、送餐，就夠了。
《晚點》：抖音外賣初期遭遇的問題是：因為訂單量不夠大不夠密，很多外包騎手在送餐高峰期會優先送美團、餓了麼的訂單，你們有遇到類似問題嗎？
劉科路：我們會給騎手一些額外激勵，比如送到多少單就有激勵，提升騎手粘性。我們也有個拼單體系，把順路的訂單拼在一起，保證騎手在單個小時內賺得更多。
我們還會開拓區域選擇中餐館、華人消費集中的區域，確保訂單量密度。保守來說，熊貓外賣騎手的月均收入大約能有 4500 美元 - 5000 美元。
《晚點》：你們從 2017 創立到現在拿了 2.75 億美元融資，是華人外賣平臺裡融資最多的，投資方都是海外投資機構，你感受到中外投資偏好有什麼不同？
劉科路：我們的團隊比較真實，我們給自己的定位就是個專注細分領域的外賣平臺。這一點，歐美資本比較喜歡，他們覺得你夠專注，在行業有一定壁壘，是能夠形成正迴圈的。
拿第一筆投資前，我是優先跟中國資本溝通的。我參加了很多創業的分享，每個人上來都說我這是個千億、萬億級別的市場，大家都在追新風口。而 2017 年前後，外賣的風口在中國已經過去了。
那時候中國投資人希望投中的是下一個抖音、美團，找到中國的馬斯克，當時國內投資人對我們的判斷是：如果不做本地人市場，就沒有任何機會。他們覺得如果不直接做一個海外版的美團，你就是一家不值得投資的公司。
我在國內早期沒什麼人脈積累，即使接觸大牌資本，也見不到核心決策人，溝通鏈路很長；前期你需要證明你是個好生意，後面我就想我不能把時間都花在迎合投資人上，還不如集中精力把自己的生意做好。
《晚點》：跟海外投資機構的溝通有什麼不同？
劉科路：比在國內簡單很多。像我們前兩筆 2000 萬美元融資的投資方之一，投過歐洲頭部外賣平臺 Just Eat 的 83North，也管理著幾十億美元規模，但團隊規模沒那麼大，早期溝通就能接觸到核心決策者。
也是因為 2018 年我們已經盈利了，試點了 5 到 7 個城市，每天有 5000 到 1 萬單左右的規模，增長非常快，在那個階段算是不錯的公司，所以能接觸到海外資本比較核心的人。
《晚點》：你怎麼理解美團出海第一站去香港，第二站去中東？
劉科路：去香港不算出海，因為可複用的商家、團隊很多；中東是真正意義上的出海第一站，坦誠來說我不清楚他們出海的原因是什麼，香港、利雅得對他們來說只是箇中等量級的城市規模，投入產出比並不高。
但如果看戰略意義，告訴投資人美團未來有很大的增量，可能從這個角度是對的。
《晚點》：國內平臺去海外，可能遇到哪些問題？
劉科路：第一是管理慣性。你要開中東，可能員工一半以上都是本地人，你會覺得國內我的員工那麼努力工作，中東人卻不一定能負荷這樣的工作強度。管理難度肯定會上升幾個階梯。
海外的法律法規也不一樣，外賣平臺要收集使用者、商家大量資訊，合規上如何在不同國家的博弈中找到平衡點，很重要。
還有立場問題。這對我們影響比較小，我們雖然創始團隊都是華人，但第一次創業就是在英國，所有投資人都是海外機構，很早期就按照海外管理標準要求我們。
中餐品牌出海，一邊急切、一邊猶豫
《晚點》：你觀察中餐品牌目前都在以怎樣的方式出海？
劉科路：主要有兩種，一種是希望透過找全球代理快速攻城略地，但這種模式背後的商業價值我有比較大疑慮，因為很多品牌為了提速，代理商連供應商都沒掌握，只拿到品牌的授權，品牌對代理的把控度、稽核門檻都降低很多；另一種就是海底撈這樣的企業，在全球市場都從 0 到 1 自己摸索，站得會比較穩。
《晚點》：他們出海普遍會遇到哪些挑戰？
劉科路：第一個是供應鏈，在國內搞個大工廠，配送哪怕遠一點，還是能掌握在自己手裡；但海外這麼多國家，像加拿大面積比中國大，但人口密度沒有中國高，建供應鏈的成本就很高。
第二是選址裝修，海外一些奶茶店光裝修就要花 12-18 個月，國內品牌方、代理方都難以理解，在國內一個月就能開上百家店，怎麼海外一家店這麼久都開不起來？因為在海外和房東談判、裝修圖紙稽核、政府稽核、招本地人裝修，都不像是基建蓬勃的中國那麼快。有的商區已經進了兩家奶茶店，就不會允許開新的，你只能等這家關掉之後再去開。
第三是海外有錢的人很多，但拿得出來錢的人到底有沒有管理能力？能不能幫你把這家店開好？這些很多都不是遠在國內的人能精確掌握的，代理商選錯也會出現問題。
最後一點是法律法規，一些海外連鎖店在不斷吃罰單，甚至是上百萬美金的罰單。可能因為僱傭不合規、一個原材料存放不合規，被衛生局查到了，就會被罰款甚至閉店，很多國內一線餐飲品牌在海外都會遇到這樣的情況。
《晚點》：中餐品牌走向海外，你們能做什麼？
劉科路：第一是靠譜的代理商選擇。哪些人開的店是合規經營的？銷量怎麼樣？開的人有沒有相關從業經驗？我們認識很多代理商，可以幫助品牌選擇。
第二是供應鏈支援。我們在英國有個即時零售業務 “熊貓優鮮”，和很多本地亞超合作，我們在英國也有生鮮倉庫，可以幫助中餐品牌提升供應鏈能力。
第三是協助選址。之前有些英國的老闆想去另一個城市開店，我們會幫著推薦位置、裝修團隊，這可以在中國出海品牌中複用。
最後，我們積累了超過 600 萬的外賣使用者、十幾萬外賣商家，也能幫中餐品牌更精準地確定在海外開前 50 家店需要哪些能力，更大的規模需要哪些詳細資訊，因為我知道哪些區域缺哪些品類。
《晚點》：在你觀察中，這兩年想出海的中餐品牌和以往有什麼不同？
劉科路：前幾年更多是茶飲出海，現在正餐、簡餐類也開始出海考察了。之前大家更多是調研，猶豫要不要做這件事，現在品牌方都更急切想去落地。有些是主動的，有些是被動的，他們感覺自己再不做就晚了。
帶隊人方面，以前都是中層出海，海外對中餐品牌來說只是個新選擇，但現在有大量的創始人出來，把出海作為一個戰略。在海外做生意就是個從 0 到 1 的過程，一家公司從 0 到 1 的團隊基本就是創始人團隊，所以像原來海底撈的 CEO 楊利娟接任特海國際 CEO，就是個訊號。
《晚點》：那些還沒有走出去的中餐品牌，猶豫的原因有哪些？
劉科路：在海外開 10 家店，可能比在國內開 100 家，甚至 1000 家店花費的時間都要長。
海外供應鏈、選址裝修、法務合規等方面的問題，品牌自己能不能搞定？如果這是件投入產出比很明確的事情，大家就不會猶豫了。更重要的是，如果把出海作為戰略選擇，到底出去的原因是什麼？有些企業真的只是跟風。
我們希望看到中餐在海外蓬勃發展，也希望品牌在選擇出海前能夠有成熟的思路和方案，如果只是跟風抱著試試看的心態，無論對自身品牌，還是海外當地市場的秩序，都會帶來挑戰。
題圖來源：熊貓外賣
