在普通大眾消費者眼裡，除了早在 2016 年就釋出的 AR 遊戲《Pokemon Go》（精靈寶可夢），再沒看到其他出圈的 AR 應用，AR 似乎離我們還很遠。
實際上，在硬體和製造端，AR 毫無疑問是近年電子科技消費圈的熱點。產品推陳出新，大廠紛紛涉足，初創企業融資訊息不斷， Vision Pro 從釋出到正式發售，給行業再添一把烈火，傳說中的“iPhone moment”若隱若現。
可喜的是，在這個新興行業的頭部，湧現出幾匹來自中國的科技黑馬。前不久，白鯨出海就跟隨“.韌性中國”專案，一起探訪了亞馬遜 AR 眼鏡品類的頭部製造商 XREAL，與創始人徐馳及團隊進行了一次深度訪談。
本文作者跟隨徐馳第一人稱視角，為大家講述，是怎樣的一系列預判和選擇，造就了今天的 XREAL；未來，它又將去向何處。
賽道選擇——國際化視野下的新興機遇
明尼蘇達大學雙城分校博士畢業後，徐馳成為一名 NVIDIA（）的 GPU 架構工程師。
“我博士讀的是計算機體系架構，GPU 架構工程師其實是最合適的工作。但去那兒之後，我發現在一些大家認為前沿、重資產投入的行業，工業界已經遙遙領先於學術界了，並且，這也是一個迭代非常慢的行業。
當你在這個行業的頭部公司，就會發現，在這個行業裡你能做的已經有限了。我就在想，能不能找到一個能讓自己的認知快速迭代、提升的行業，很榮幸，當時碰到了一個新行業，就是 AR。”
於是，徐馳加入了彼時最炙手可熱、也最神秘的 AR 獨角獸公司 Magic Leap，正式踏入 AR 賽道。
創業選擇——XREAL 的創立
認識到 AR 很有可能顛覆這個時代人機互動的方式，2017 年，徐馳回國，與來自 Magic Leap、英偉達等公司的夥伴們，共同創立了 XREAL，主攻 AR 消費級眼鏡的設計、研發、製造。
“這也是讓我們驕傲的，很少有這樣前沿的賽道，是中國企業在第一時間就參與其中的。”
2019 年，XREAL 的第一個原型機在 CES 亮相，並榮獲當年 CES 官方評選的“最佳初創科技公司”，這也是自該獎項設立以來，首次頒給一家中國企業。
“其實當時還沒有搞定量產問題，之後我們又花了一年多時間（搞定硬體量產）。”
2020 年的 CES 上，XREAL 又推出 nebula 軟體系統。
“有了硬體，有了系統，我們又打通了手機跟眼鏡的連線，讓手機上的內容，能以一種全新的方式，投射在眼鏡面前，不同於簡單的投屏，而是讓使用者可以更好地與內容互動，這就是今天 nebula 的雛形。”
冷啟動選擇——天生全球化
韓國在通訊行業應用場景方面的創新，可以說是跑在全球最前面的。2020 年 8 月，XREAL 在韓國與 LG U+ 開啟了全球第一個商業化合作。
“我們跟韓國前三大運營商一起合作，透過眼鏡連線手機、把手機內容映射出來這種方式，探索 AR 眼鏡的應用場景。第一個成功案例是三星，我們就讓 XREAL 的眼鏡適配了當時三星所有的旗艦機。”
經過這一系列的探索，徐馳發現，消費者的認知與行業內大家的認知又有一些差別。即使是更勇於“嚐鮮”的韓國市場，對於 AR 眼鏡的要求也是很“務實”的，一些追求“原生 AR” 體驗的功能，雖然投入成本不菲，但由於缺乏適配的原生內容，帶給消費者感知並不明顯。
“我們說中國企業的優勢是什麼？就是當我們收集到反饋之後，我們的迭代速度可以比海外的公司快得多。所以在快速蒐集到使用者反饋之後，我們在 2022 年推出第二代產品，更偏消費的、也是讓 XREAL 真正在銷量上上了一個臺階的爆款——Air 系列。”
在經過韓國運營商渠道的第一輪推廣後，XREAL 正式入駐亞馬遜拓展海外市場。“亞馬遜是我們覺得最好、最容易規模化的渠道，它可以讓一個好的產品靠著口碑，靠著人傳人快速轉化。如果有初創企業天生就想做全球化，我覺得亞馬遜是最值得投入的一個平臺。”
當年，XREAL 就成為了 AR 眼鏡市場的領先者，2022 年市佔率約 37%，2023 年 Q3，市佔率達到 50.9%。
“我們的產品出來之後，很快就登陸了亞馬遜最受歡迎心願榜單（Amazon Most Wished For），並牢牢佔據日本、美國的智慧眼鏡品類銷量 Top 1，在整個消費電子品類裡，有時也會衝到榜單前面。”
“這不只是對 XREAL 產品的認可，也說明消費者對這個品類是認可的。”
產品路線的思考與選擇——enhance first
身處一個新興行業，最大的好處是，大家起點相差不多，誰都有機會定義未來，難點是，鮮有前人經驗可以借鑑、跟隨。
“我們很快發現，在 AR 這個領域，我們走到了無人區，沒有什麼可以模仿跟隨的人了。所以我們不得不自己跳出來，去做技術和產品上的創新。
我們就想，在 AR 原生生態還未形成的階段，能不能用一個簡單的、體驗足夠好的數字屏，去替代大家身邊的物理屏（看得見摸得著的顯示螢幕），或者說先在區域性增強它（物理屏體驗），然後再慢慢替代它。
所以，今天大家看到的 XREAL，選擇了先給使用者一個顯示效果更好、更震撼、但更便攜的 alternative（物理屏的替代品）。我們發現用這個角度切進來是非常好的。”
徐馳現場畫了一個圖，他認為 AR 行業的發展會分三個階段：第一個是 Enhance（增強），第二個是 Enable（創造），第三個是 Empower（賦能）。
Enhance 是指加強現有東西（產品和體驗），這與終端的規模、生態直接相關，好處是，在不需要原生 AR 生態的情況下，把終端規模快速做起來。具體 Enhance 什麼呢？是你連手機、電腦、PAD、掌機、電視……甚至智慧汽車的體驗。
Enable 是要 Enable AR 的體驗，可以簡單理解為，做傳統網際網路（內容和體驗）的“空間化”。這需要終端數量達到一定的規模，我們認為可能是 2000-5000 萬臺，就可以 Enable 更原生的 AR 生態。這個階段是 AR+網際網路的階段。
最後是Empower 人類自己，是 AR+AI 的階段。這個階段 AI 更加靈活，它能幫你去主動最佳化、篩選資訊。可以想象一下，就像鋼鐵俠穿上戰衣，Jarvis 數字人助手幫你把該篩選的資訊都篩選完了，甚至把決策的一半到 80% 都猜出來了，最後讓你過一下。
當前行業整體還處在 Enhance 階段，我預測這個階段大概是 3 年左右，Enable 大概要 5 年左右，Empower 是 5-10 年之後的狀態。我們還在一步一步地走。
我個人來講，是一個極度的技術樂觀主義者，但是公司不能這樣，公司不能太理想化，這是毫無疑問的。所以我沒有給大家講一個故事說，Let’s do empower，前面都不要出產品，你們給我足夠的錢，我直接給你一步到位，沒有。我們先去講 enhance，因為我覺得這才是讓 XREAL，一步一步從今天的現狀，走到最終極形態的正確路徑。
XREAL 最早期是一個技術型團隊，我們有行業所需要的最核心的幾塊技術，把它整合起來之後，推成了一個產品。然後我們又對這個產品做了一些精緻剪裁，發現仍然量產不了，供應鏈還沒有準備好。
於是我們又去找到供應鏈頭部的企業，跟他們一起去攻克一些核心環節，甚至有些東西不得不攥在自己手裡。比如，顯示核心模組就是我們自己設計，自己的工廠生產、製造的。
這讓我們從原來一個技術上的領先者，變成一個產品上的領先者，又逐漸變成一個成本上的領先者，這些因素結合到一起，讓我們成為了市場的領先者。
“iPhone Moment” 拐點不遠，Vision Pro給出海廠商帶來的增益多過壓力
過去 5 年，很多核心技術都在趨於成熟，我們認為 AR 行業的“iPhone Moment”已經不遠了。只是還需要一些工程化的整合、一系列的機緣巧合 ，以及一個對的公司，把這樣一個產品體驗推出來。
對於 Vision Pro 而言，它不像蘋果以往 toC 的產品那樣，是經過“精緻裁剪”的、面向消費的產品，而更像是想把所有功能都堆上去，讓開發者能夠體驗到 AR 功能巨大潛力的，一個“to developer”（面向開發者）的產品，做的是 enable (創造）的事情。我更願意把它視為一個開端。
我們應該感謝蘋果，因為蘋果踩中了這個賽道，對於 AR 行業是有一些方向性意義的。另外，蘋果至少做了兩件對行業非常有利的事情，這符合它的一貫風格。
第一，蘋果是第一個提出視網膜級別顯示概念的，今天它在 AR/VR 領域也會把顯示質量提升到一個新的級別；第二是互動，它會引入一些全新的互動方式，並快速收斂到一個相對成熟的階段，這些都對 enable AR 的體驗有巨大的幫助，因為互動越收斂，開發者越容易開發出東西。這兩件事都會幫助這個行業快速成長起來，行業內其他廠商也會因此受益。
我認為，行業內大家對於 AR 的 empower 終局的理解是一致的，就是都在追求一個絕對輕量化、全天候佩戴的產品，它能夠把 AR、AI 的能力都放進去。但在今天，大家走向那個目標的路徑是完全不同的。
我們從第一天開始，就是奔著消費去的。我們覺得 XREAL 目前的做法，是對我們這樣一個公司最合理的選擇。
Vision Pro 講 spatial computing（空間計算），其實在某種程度上，你會發現它互動介面上展示的三個場景，和 XREAL 最主要的應用場景是一致的。
首先是娛樂，而且也不是 3D 內容，是 2D 的；第二是遊戲，使用者可以在家更沉浸式地體驗主機遊戲，這個也是 2D 的。你會發現，其實蘋果在 enable AR 的同時，實際上也在做 enhance 傳統網際網路體驗的事情。
差異化競爭的選擇——終端 first
今天的蘋果已經是頭部了，對開發者天然有一定號召力，所以它推 Vision Pro 可以說一上來就先 Enable。
但 AR 眼鏡它本質上就是一個終端，把終端規模做起來後，自然而然就會有號召力。我只要做到規模是行業前幾，開發者沒道理不支援你。
如果大家還記得智慧手機的發展歷程，當年大家印象最深刻的 Killer App，可能是憤怒的小鳥、切水果遊戲。但其實在這些 Killer App 出現之前，iPhone 的保有量已經達到 5000 萬到 1 億臺了。在那個終端規模下，才長出了這些好的 Killer App。
而且，手機上的應用生態並不是一個獨佔生態的邏輯，而是一個規模化的邏輯，一定是跨平臺的。所以，關於應用和內容生態，我們要做的事情很簡單，就是不管是蘋果的開發者、微軟的開發者，還是 Oculus 的開發者，我讓他移植到我們這裡的成本幾乎是 0，就可以了。
所以，我們要感謝蘋果把這些開發者再拽回來，因為蘋果的加入會讓開發者覺得，AR 一定是未來，應該更早去做佈局。所以某種程度上，我們是最大的受益者。
對我們來講，一個挑戰是在沒有生態的情況下，如何能讓終端數量到達那個拐點，這才是真正的難點。
我們現在做的所有事情，都是圍繞如何在不依賴 AR 原生生態的情況下，先把體量做起來。
在產品上，我們的策略就是，讓產品可以連一切。例如，XREAL Air 系列眼鏡就可以相容眾多主流遊戲和流媒體娛樂裝置，包括微軟 Xbox、索尼 PlayStation、任天堂 Switch、Steam Deck、華碩 ROG Ally、iOS 和 Android 裝置、Windows PC 和 Mac。
在營銷上，我們基本上是分兩步走。最早在 2020 年、2021 年，靠的是海外運營商的背書。產品首先在運營商的渠道推出，這讓我們一個新品牌，聽起來不是一個“山寨”牌子。這樣，當我們接下來在亞馬遜出現的時候，XR 圈、消費電子圈內的一些 KOL，其實會自發去評測產品；而當他們發現，產品遠超他們預期的時候，就會產生一些快速傳播。
線下渠道鋪貨的速度一定是慢的，要產品從純純的 earlier adapter 基礎發展到 earlier customer，你才敢去拓展你線下渠道。所以，我們要感謝像亞馬遜這樣的線上平臺，可以讓一個好產品靠著口碑，靠著人傳人，能夠快速拓展市場。我們在海外的市場基本上就是靠線上。
比如說在國外，有一個遊戲掌機社群 Steam，他們出了一款掌機 Steamdeck，就有使用者就發現，我們的眼鏡和這個掌機是絕配，因為 XREAL 給到玩家的是一個便攜的，隨時隨地大屏打遊戲的體驗。於是，我們的產品的口碑就在 Steam 社群迅速發酵、擴散，一個連結直接就跳轉到亞馬遜了。
未來目標的優先順序選擇——“交個朋友”共拓市場
我們有機會見證下一階段平臺的更迭，從這個角度來說，我們一定要去交朋友。
我們會希望首先獲得行業內的認可，讓上下游最頭部的合作伙伴認可我們，早期是業內供應鏈的上下游，後續是場景合作伙伴的上下游。
在製造側，XREAL 是第一個去找德國萊茵，拿到眼部舒適度、低藍光、無頻閃在 AR/VR 這個行業裡的權威認證，也是第一個和他們做了色準的驗證，包括後面會有一個雙目合像的一些量化的科學認證。
比如，當年手機連線眼鏡的這種方式，也是我們飛到高通總部，雙方的工程師聯合開發了一段時間，才把這個體驗打通的，高通今天也把我們當成在 AR 眼鏡領域的設計參考。
比如，立訊今天的兩大 AR 客戶，一個是蘋果，一個就是我們。我們在崑山有一個很大的團隊，在幫助立訊把控我們產品整個生產製造過程中的節奏。
我們也在與合作伙伴一起，聯合拓展 AR 應用場景的邊界。
例如，AR 體育方案開發商 Quintar 用 XREAL 眼鏡創造極具空間感的逼真立體影片投影，並透過多個疊加視窗瀏覽個性化和精確的賽事資料。
我們認為車上體驗是 AR 眼鏡未來一個重要的場景，所以與蔚來聯合研發了我們在智慧汽車領域的第一個產品化案例。今年 CES 上，XREAL 又官宣了與寶馬的合作。寶馬透過我們的眼鏡為客戶提供智慧座艙體驗。
行業今天還沒有到很成熟的階段，我們就想在行業裡做出標杆，某種程度上，這也是一種相互賦能（empower）。
XREAL 眼下很像當年黑莓一度佔領的手機市場份額，當然我們希望自己不是那個黑莓，快速崛起也快速隕落。我們希望 XREAL 能持續成為 AR 行業頭部玩家。
