各大通訊公司都已經上市，每年有著業績指標，需要向上級主管部門和股東們有所交代，因此在管理上對成本管控嚴格，尤其是當業務發展遇到瓶頸，營收暫時上不去的時候，會採用壓縮成本的方式提高效益，正所謂“節流”，這很正常。
不過，有些地方的做法還是過於短視，不是為了企業健康發展，而純粹為了領導的個人業績數字好看而去壓縮成本，尤其是下面這些，此非長久之計。
兩項成本堅決不能壓縮：
一是人工成本和外包費用。
人工成本主要是保障正式員工的待遇，是剛性的，如果企業效益提升，那麼人工成本就肯定要提升，如果效益下滑，人工成本被適當壓縮是合理的。這裡說的效益並不是單純指KPI任務指標完成情況，因為任務指標的下達有高有低，而且容易存在不合理的地方，尤其是不考慮一些實情而年年要追求增幅，如果單純把KPI任務指標完成情況與人工成本掛鉤，存在明顯的不公平。
效益是對企業經營成果的綜合評價，比如利潤額、利潤率、人均產出、成本投入產出、人均薪酬等等，這些能夠真實反映一個地方的經營成果和貢獻，在這些的基礎上再綜合考慮任務指標完成率等，給出客觀合理的評價，來決定人工成本的高低才能服眾。
外包費用主要是用於一線的客服、營業、裝維等崗位外包員工薪酬，由於這些一線人員的工作是通訊運營商非常核心的部分，加之待遇本來就不高，所以隨著業務量和客戶的增長，該有物價上漲等因素，這些費用只能漲不能降，否則根本沒法保證服務質量，一味地壓縮外包人員數量和成本絕對是不明智的。
二是維護費用。
採取一些節能降耗措施節約下來的費用，應該給追加到各地的維護費裡面，維護費用不能卡著夠用來，而應該有所富裕，以確保維護質量超前量，同時有錢應對各種突發事件。
可能有人說了，你扯的這些誰不知道啊，難道別人都不如你明白。的確，都是些淺顯的東西，我只不過說出來而已，何況如果成本充足，誰願意去壓縮啊？
不過，企業歸根到底不是領導幹部幾個人的，是全體員工的，領導崗位可能經常調換，但員工一干就是一輩子。所以一個有能力有擔當的領導，是能夠頂住短期壓力，為企業發展爭取到該投入的成本，能夠給企業打下長遠發展的好根基，建立起對員工負責的好制度。
如果對領導幹部提拔任用的時候過度關注短期的業績數字，那麼難免會讓人急功近利甚至不擇手段，自然不會考慮長久的事情，這個不能怪領導幹部，是制度使然。應該從多個緯度進行評價，業績指標不能只看任期內的，還得看任期後至少兩年的，還應當看對企業管理的創新之處，對員工利益採取了怎樣的保障措施，制訂了什麼制度讓內部可以公平公正激發員工活力等等，這些長效指標不應該被忽略。
