“小贏總比死好，但也不夠。”
文丨宋瑋 趙宇
何小鵬變了。幾年時間，他從一名輕快的造夢者，變成了沉重的實業家。
2019 年，成為小鵬汽車 CEO 的第三年，我們第一次訪談他，他狀態極好，正在追《凡人修仙傳》。現在，他一週工作六天半，早上 10 點前到崗，晚上 10 點還在公司。一位老同事點評，“他這就是在玩命。”
曾經的何小鵬是典型網際網路創業者，用《凡人修仙傳》式的浪漫主義追逐技術奇點，融足夠多的錢、探索、擴張。
進入到複雜的製造業，他被暴擊了。
2022 年春天，小鵬 P7 月銷 9183 輛，小勝，大家以為進入順週期。僅僅半年後，G9 釋出，因定價、配置設計等失誤引發大量差評，早期的技術精英主義引發了定價災難，此後汽車行業的競爭迅速白熱化，小鵬銷量一路滑坡，跌入谷底。
他給同樣經歷過逆境的雷軍打電話。雷軍說，小鵬最大的問題是，“你只想做董事長，不想做 CEO。”
兩年多時間，何小鵬重新學習做一名 CEO。他自己總結，要做大型的、製造業的、追求科技創新的 CEO——科技創新暫列最後。
之前的何小鵬沉浸技術，喜歡炫酷的東西。現在他拉著公司從技術導向轉向客戶導向，親自拆部門牆、建橫向流程，讓技術必須轉化為市場可感知的體驗差異——這正是製造業 PMF（Product-Market Fit 產品市場匹配）的核心法則。
何小鵬不喜歡衝突，但 “董事長可以做好人，但 CEO 不能。” 2023 年他一口氣幹掉 10 個高管。
過去的何小鵬很少主動溝通，但去年初，他和 600 多名員工吃了 30 多頓飯，吃飯喝酒、動員拍照，告訴他們公司會好的，“吃得我吐血”。
他說自己長得老實，總被騙，其實核心還是 “不懂業務、也不親自管”。現在他管很多，管技術，管所有橫向流程，管最細的是採購——曾經吃大虧的地方，細心程度堪比車間主任。
生存哲學也變了，他說了好幾次，“企業得先賺錢，才能花錢，而不是靠融錢”。
何小鵬 “玩的命” 不僅是自己的身體和時間，更是利潤與規模的平衡木：兩款新車，MONA M03 下探 12 萬價格帶，P7+ 下探到 18.68 萬。這既是戰略阻擊，也是用製造業的規模效應破解 “新勢力越賣越虧” 的魔咒。這讓去年初還只能勉強維持每月七八千臺銷量的小鵬，12 月交付量逼近四萬。2025 年 1 月，小鵬以月交付新車 30350 輛成為國產新勢力第一。
當何小鵬在辦公室逐行摳成本時，當他把餐桌變成戰時動員現場時，他開始關注人性、效率與成本，而不僅僅是技術、增長與融資。
何小鵬變了。變化的本質是時代在切換——前十年美元資本追捧的 “輕資產、高增長” 正規化，在製造業的 “重資產、長週期” 硬核現實中失效。2019 年和 2025 年的何小鵬很不一樣，但更主要的是，2019 年和 2025 年，大不一樣了。
2024 年聖誕，和 2025 年元旦（沒錯，都是假日），晚點在廣州兩次訪談了何小鵬。在這篇長達 22000 字的訪談中，你可以看到更多關於這個人、這家公司的變化。
何小鵬的身材樣貌和幾年前幾乎沒什麼變化，笑起來嘴角向上，弧度很大。但比起影片裡憨厚的樣子，他多了一些威嚴，不說話的時候，表情很嚴肅。
他說自己還是一個 stay young 和 simple 的人，但自己和公司經歷過絕境，而只有死亡才可以讓人真正嚴肅起來。
2024 年 8 月，何小鵬參加小鵬汽車成立十週年足球賽。
兩次小勝：“小贏總比死好，但也不夠”
晚點：有車評人說，小鵬用了一年時間，從 ICU 直接到了 KTV。
何小鵬：還遠沒到 KTV，五年內都很難到，明明進的是淘汰賽，怎麼是 KTV 呢？
晚點：那小鵬出 ICU 了嗎，還只是在病床上坐起來了？
何小鵬：現在是從 ICU 往外走的路上。我記得 11 月最後一週，我們拿到新勢力銷量周榜第二—— 9400 輛，那一天我們正在開戰略會，大家都很開心，只有我和鳳英愁眉苦臉地在討論。因為我跑去問她，下週銷量能保持嗎？
晚點：2025 年第一週，你們還短暫登頂第一。不過看來對於小鵬汽車的穩態銷量，你沒那麼有信心。
何小鵬：我們今天只是小贏，小贏總比死好，但也不夠。我們離第一還差得很遠，我覺得造車新勢力第一名至少是 15000 / 周。如果我們以後一年能賣 100 萬臺，那也才過生死線。
我給 2025 年所有的新車和改款車都定了一個很低的銷量目標，團隊特別不理解，他們說沒見過老闆把目標往下降，一般都是往上加數字。如果是 4 個月前，團隊會認為下調是 ok 的。
經歷了兩次小勝，他們就覺得自己有能力把目標定得更高。但我還是覺得，你要考慮到淘汰賽的殘酷性，考慮到我們可能會犯錯，我們要確保 “行穩”。
晚點：剛開完連續幾天的戰略會，內部形成的最大共識是什麼？
何小鵬：最大的共識就是形成了共識。
一句話總結是你背後的那幅字——行穩致遠。我跟團隊爭論挺久，他們說這句話根本不是一個目標，但我說對不起，我期望 2025 核心就是行穩致遠，2026 要規模有利潤，2027 要全球發展。
晚點：你將 MONA M03 和 P7+ 的成績總結為小勝，小勝的核心原因是什麼？有人評價說，你們摸清了爆款公式，真的嗎？
何小鵬：沒人摸得清楚，因為市場在變化，使用者也在變化。我們內部有反思，這兩次小勝，一個重要邏輯還是公司從強調科技長板到努力補齊短板。一個車既有上限，也有下限，以前我們是下限太多，過去兩年我們做了很多事情。
即便換一兩款車，我們還是有能力做到小勝。
晚點：但在 2024 年四季度之前，沒人相信小鵬可以有 “兩次小勝”。
何小鵬：我覺得最難的事，是讓一個曾經陷入低谷的創業企業團隊重新找回信心，讓思維重建。你做了很多事，但最後能不能重建信心，你無法控制。2023 年我們只有三季度好一些，因為與大眾、滴滴的合作，其他時間都不好。2024 年一整年，9 月之前都不算好。
從 2 月 到 5 月，我累計和 600 多名員工吃了飯，我自己先總結了八個原因，告訴他們，因為這些原因，公司會在 10 月份變好。 最後我吃了三十多場飯，一個部門一場，一桌十幾個人，吃飯喝酒、動員拍照，吃得我吐血。同樣事情，你講幾十遍，也想吐。
晚點：哪八個原因？
何小鵬：產品佈局、經營提升、AI 能力、體系能力、全球化的變化、大眾的支援、品牌向上、勢能提升。
晚點：和 600 多名員工吃了飯，最後有多少人留下？
何小鵬：大部分留下了，但是全公司的離職率還是不低。大環境不好的情況下，流失率還是偏高，這超出我預期。管理者的離職率還行，但管理者不離職，不代表他相信了。到了 2024 年九、十月份才有些人信。
晚點：漫長的爬坡過程，什麼時候覺得看到光了？
何小鵬：我研究過，大部分實體產業從逆境拉回來，一般要 24-36 個月。2015 年前後小米的硬體製造體系出現挑戰；華為在 2019 年也出現了挑戰，他們花了 2 年多時間調整。但我也知道， 2-3 年只是扭轉，不代表真的變化。
我是努力之後就覺得有光，這比大家想得樂觀一些。2023 年初我認為透過努力，我們會在 2024 年底或者 2025 年初回升。到了 2024 年初，我覺得可以提前一個季度回升，最終我們在 10 月看到了曙光。
晚點：從 2022 到 2024 年，一堆產品的坑，加上公司內部管理的坑，你們還能慢慢爬起來，所以這個行業到底是殘酷還是寬容？
何小鵬：寬容個屁！抱歉，我說髒話了。特別難。
絕大部分製造公司跌下去，爬起來的難度比網際網路高多了。網際網路我可以過兩年再開一槍，網際網路公司除了人頭大部分不花錢，沒有上下游供應鏈，沒有生態環境，你這個軟體 crush 了，你給大家寫個道歉信，“很惋惜，我們今天最後停服了。” 使用者表示默哀、惋惜，然後就沒了。
我 2022 年底就在想這些事情，我要怎麼爬起來，多長時間、有多大機率。
2025 兩個賽點：L3，和規模地賣車
晚點：你的同事說，P7+ 最初定價 18.98 萬，大家都想要更高一點的毛利，想平衡，只有你說，“我不幹了，我要規模”，最後你拍了 18.68 萬的價格。是什麼讓你這麼堅定？
何小鵬：以前我也會這麼說，但之前的我會給團隊更多決策權。現在關鍵時候我會行使不討論，由我決定。
P7+ 的 BOM（bill of materials cost 物料成本）控制得很好，市場銷量領先車型的主銷價是 19.58 萬，我們比他們同續航、標配智駕的情況下還便宜了 1 萬塊，這個價格是非常好的卡點。
晚點：你是什麼時候開始對規模的重要性刻骨銘心的？這是否意味著小鵬過去 “小規模、高研發、高成本” 的模式無法持續？
何小鵬：過去是 “中規模、高研發、高成本”——精而美——我 2022 年就意識到，這個路線很難走通。
賣不好車，就不可能有高研發費；沒有足夠多的研發費，就做不好科技；做不好科技，長期我就打不過別人。回到原點，我需要建好商業能力（造好車、賣好車）；戰略上，要在 10 萬-20 萬的價格帶佈局，所以有了 2023 年和滴滴的合作。
晚點：小鵬是否確定了這一競爭路線——透過低毛利來實現規模化？
何小鵬：低毛利只是一個過程，將來一定不是低毛利。我們期望在 2025 年的某個時候可以做到單季度的盈虧平衡。
沒有一種所謂的競爭路線，實際上我們要做好幾個事。1）全球化，一半銷量來自海外，一半銷量來自國內。2）AI 驅動，不光是自動駕駛。3）做好汽車，不僅是汽車，而是出行（包括飛行汽車）。4）產品價格帶從 20 萬-50 萬擴充套件到 10 萬-50 萬。這是我們過去兩年關於規模、消費趨勢變化、全球化的整體反思。
晚點：智慧手機大戰，一個重要賽點就是攝像頭和拍照功能，沒跟上的廠商都掉隊了。你認為汽車行業下一個賽點是什麼？
何小鵬：L3 是一個賽點，它會在 2025 年下半年開始；還有一個被很多人低估的賽點——規模地賣車。部分傳統車企可以規模賣車，但 AI 、軟體能力不強。他們要補我們的能力，我們要補他們的能力。從道到術、從戰略到執行，看誰能更快。
晚點：你最近好像很喜歡提 “道” 和 “術”，是看了什麼書嗎？
何小鵬：我以前也提得多，2019 年後提得少了。以前我們的規劃到下面總是無法落地，方向統一不難，但你會發現，術的執行和想象中差距非常大。
晚點：所以 2025 年兩個賽點，一是做到 L3，並讓使用者有強需求；二是規模賣車。兩者是因果關係嗎？
何小鵬：是並行關係。它是個乘法效應，要求車企每個能力都要強——有品牌、有好的技術和產品、有不同種類和不同價格的車，這些車要能夠滿足不同的使用者群（從個人到家庭），最後還要保證足夠的產能，管理好供應鏈。
我曾經思考過，為什麼小米能把車做得便宜同時還很好？便宜是很難的，科技指數其實容易做高，因為它就是大研發費用、大 BOM，問題在於這個大 BOM，客戶是否願意付費？是願意付 1000 塊錢還是 1 萬塊錢？差別太大了。多數人在用較高的成本做較高的質量，而我們希望用較低的成本做到較高的質量。
你要把車做好，價格控到 15 萬，還有毛利，這三個條件一組合，就吐一口血。
晚點：P7+ 的 BOM 成本降幅很大，我去廣汽豐田，他們百萬級的年銷量，很震驚小鵬怎麼能把成本搞得跟他們一樣低？
何小鵬：我在 2023 年二季度的財報會說， Max 版本車型要花 24 個月降 20 個點的 BOM，當時沒人信。現在我們降了絕對不止 20 個點。怎麼做到的？1）原來太浪費了；2）技術上做創新；3）規模地賣車。
我們將 AI 汽車拆解為三個能力——AI 能力、三電能力和汽車能力。汽車能力上，因為跟大眾合作，大眾幫了我們。汽車怎麼適合三電，怎麼 for AI，這兩個我們擅長。比如電子電氣架構要做便宜且做好，就要把三電和底盤做在一起，安全、易維修、平臺化。
舉個例子，我們 60 度電做 600 公里續航，其他人是 70 多度電做 600 公里， BOM 的訣竅之一就在這 10 度電上，10 度電差不多 6000 塊錢。
晚點：小鵬過去在研發上的問題不是沒有技術先進性，而是 ROI 太低了，P7 的研發費用高達 20 多億，但據說 P7+ 只花了幾個億。
何小鵬：研發成本攔腰砍，降了一半。過去太浪費了，記得有一年，當時 EEA 電子電氣架構的負責人說要重新寫架構，為了能節約 100 塊錢的 BOM。但就因為你覺得可以節約 100 塊，之前的投入白投，合作伙伴的模具要重開，定點要重定，升級都不一樣。
現在我每個月都開降本會，所有環節捋清楚，不該花的錢不花，省下的錢花在該花的地方。
晚點：分享下你最近砍掉的一筆不該花的錢？
何小鵬：我們的新大樓（指向遠方）正在蓋，我把我的房間砍掉了 40% 到 50%，順便把我那一層樓的會議室面積砍掉了 40%，就是我要把高管的空間砍下去。
晚點：過去大眾、小鵬、滴滴算是電動車行業的三個失意者，但從 2023 年 6 到 8 月，透過兩輪 “攢局”，竟實現了三方共贏。你是如何用兩個月的時間將小鵬從深淵拽回牌桌？
何小鵬：大眾談了很久，滴滴比較快。當時我們確定要在 10 到 20 萬佈局，我就主動去找了程維，第一次他沒同意，第二次心動了。收 MONA 其實對我們挑戰很大，全新的品牌，電子電氣架構也不一樣，智駕、智艙想放上去都難，後來我們花了很多精力。
晚點：和大眾的聯合採購對小鵬的降本幫助有多大？
何小鵬：在汽車方面給我們單車以千為單位降本，但我們在數字化、電動化上降的本要多得多得多。
晚點：你們接受了大眾對小鵬 4.99% 的入股，為什麼沒有更多？ 4.99% 意味著什麼？
何小鵬：跟一個大象一起跳舞，是要看雙方跳得是否合拍。4.99% 意味著大家很舒服。
晚點：他們是大象，你們是什麼？
何小鵬：我們是小鵬。
晚點：20 萬以上的市場準備怎麼和跟小米競爭？
何小鵬：我覺得這個市場足夠大，可以容納幾家。
晚點：不能容納幾家，你之前說過終局就五家。
何小鵬：那不就幾家嗎？
晚點：是，但其中一家你都不討論嗎？
何小鵬：我們最近吃飯的時候還聊，手機廠商做的東西越來越趨同，汽車好一些，空間越大，趨同性越難。20 到 30 萬能容納好多家，這裡面就是取和舍，就像蹺蹺板，小米選擇極致操控、極致運動，但他也捨棄了別的。
高水平競爭者，假設在木桶的 1000 塊板裡無任何短板，但我跟你有差異化不同的長板，比如說這 20 塊板子是你的長板，另外 20 塊是我的長板，然後拼這個組合。
晚點：在 20 萬以上的市場，你取什麼、舍什麼？
何小鵬：舍的是極致的運動，科技上肯定要取，內部叫 “AI 滿血”。但很多是產品規劃的秘密，我都不允許別人講，我自己講不更有問題嗎？所以我不能告訴你。
晚點：因為一兩款車失敗造成體系性的崩塌，在小鵬還有這個可能嗎？
何小鵬：在小鵬目前的戰略邏輯裡看不到。如果只做幾款車，崩塌的機率會提高。部分公司還是隻想做很少車的。我 2025 年有大於等於四款車，包括全新車和大改款，到 2026 年我們有多款車型。我不會只做三四款，也絕對不會做多車，但每一款車在各自領域要做到細分的精品。
晚點：網際網路行業會用 “銀彈（sliver bullet）” 來做極致競爭推演，即如果有一顆銀彈可以一舉消滅競爭對手，你會選擇射向誰？
何小鵬：製造領域很難，在這麼複雜的競爭裡，沒有倚天劍或屠龍刀，這是一場長期、全面性的 PK。你看比亞迪秦，一個月透過一個組合的型號賣 8 萬臺，今天沒有哪個造車新勢力可以一款車賣 8 萬臺。
晚點：所以這個行業不存在一招制勝。
何小鵬：我覺得就是努努力力，每三年一個門檻，幹三個三年，積蓄好多年的勢能，最後自己把自己推上去。
全情投入做老大：拆部門牆、建橫向組織
晚點：你曾說雷軍的一個評價對你產生很大影響，他說，“我覺得小鵬汽車最大的問題在你，因為你只想做董事長，不想做 CEO。” 你現在想做 CEO 了嗎？
何小鵬：這是我以前不合格的地方——佔著 CEO 的坑，沒幹 CEO 的活兒。之前我想對業務有更深入瞭解，我會問，我要發現對方一問三不知，那我就會懟一懟人。但我大部分都不問，因為沒有精力。
後來我給自己定下要做三件事——改戰略、改規劃（產品圖譜、技術路徑）、改組織，有些是長線才能有效果。這一年最重要的還是調組織；另外是投入在商業上（包括市場策略、成本控制），我以前主要精力在技術，我需要 2025、2026 年繼續把商業能力建好。
晚點：所以這一兩年是在真正學做一個 CEO 嗎？最痛苦的是什麼？
何小鵬：你要快速學習不同的橫縱向的能力，並且做出正確的判斷。比如這一年我每天都與採購開會，我發現很多規則會互相沖突，以及永遠沒有百分之百的對或錯，這裡面是技術、人性、風險、質量、成本的博弈。這是一件很討厭的事情——永遠要尋找平衡最優解。
2015 年何小鵬與小鵬第一代試製車合影，兩年後他正式加入小鵬，任董事長、CEO。
晚點：還做了什麼過去不會做的事情麼？
何小鵬：很多。比如 “傾聽 30 分鐘”，每次跟基層的同學聊 30 分鐘，每週兩個人，做了將近 60 場。我問他們，你覺得公司做得最不好的是什麼；你部門做得最差的是什麼；你身邊最爛的那個人是誰。
晚點：聽到了什麼答案、看到了什麼問題？
何小鵬：部門牆比我想象的高很多。
汽車是一個長鏈條，高層互相賣點面子，還是能推一些事的，但下面的同學是完全沒法幹活。我當時找公司專門幹流程的部門來問，他們講起來一套一套。我說你別跟我講這些，公司不是有云文件嗎？你把雲文件目錄給我看。他們不肯，說要準備一下。我說不許準備，你現在就開電腦，現在就開啟給我看，最後是硬看。
我當時看到，一個人數很多的小組一年更新的流程雲文件居然只有兩段話。我就問，這到底怎麼回事？流程部門的頭解釋，他們雖然是幹流程的，但實際上都在幹其他活。這個人現在不見了，部門也被我拆掉了。
晚點：開人似乎是最容易的事情。
何小鵬：後來我開始強力打通全公司的橫向業務流程，包括業務、人、財務的橫向，再加一個戰略的橫縱向（戰略既有橫向又有縱向）。公司越大越要用橫向管理法，而不是縱向管理，橫向本質是讓業務流、人流、財務流橫跨不同的業務和部門之間，更有效率、更可控，然後統籌和平衡好整體。
有很多部門牆，必須公司一號位來解決，而且必須管到一線。無論是員工體驗，還是企業流程制度，現在我都是直管。
晚點：所以造成了一堆人向你彙報。
何小鵬：要不然你根本解決不了一線的問題。2023 年剛調整的時候，我簡直難以想象——公司大部分需求竟然都沒有進系統，甚至沒有真正的需求模板。打通這件事就很痛苦。再比如，我推動建了一個供應鏈系統，系統做了，結果只有一個人在用。因為有很多私下的保護，這個系統永遠都是說正在測，但這個部門的頭就是不給團隊用。
後來這人被我幹掉了。但幹掉人容易，找到新的合適人就很難。
2023 年我們想去改變 2021 年、2022 年的問題，但沒做好，所以 2024 年又重建，再去改變 2023 年的問題。
晚點：這也是我感到很神奇的地方，你們已經成立 10 年了，10 年時間 UC 都賣給阿里了。但小鵬今天某些地方還像一個新手一樣。
何小鵬：小公司沒有體系，也不需要體系；絕大部分製造業公司其實也沒有體系，多數是人才驅動，加上部分管理規則和簡單的流程而已。
體系是一個組織的高等級，幹部是一個體系的初步階段，目前我是從初步階段往中部階段幹。內部的 XPD（產品開發體系）現在才到第二個版本，還遠遠沒那麼好。後面我們最重要的是有一個組織——質量運營中心，確保內部形成的共識每個季度都被實施，且每個季度都檢查。
晚點：你剛當CEO 時，食堂有剩菜、員工電腦沒關、汽車整夜充電，你會寫信呼籲不要浪費，當年你是試圖灌輸一些原則和標準，甚至價值觀給這個公司，現在這些東西都發生變化了，對嗎？
何小鵬：公司小的時候你可以呼籲，大的時候你要有方法管控。我現在想得更多的是，如何把很多想法執行到位，比如如何提高開會效率。第一次資料統計時我都吐了口血，公司一個 30 多人的部門，一星期開一次週會要花 120 分鐘，這有意義嗎？這樣的部門還挺多，我一定要把它按下去。
晚點：你怎麼按？
何小鵬：我寫一個 OKR，統計會議時間，統計之後，HRBP 去談，談不動的話業務主管再談，另外派人去旁聽，你們到底在幹啥。
晚點：旁聽也太狠了吧？
何小鵬：後來其實也不用旁聽，所有的會議自動有 AI 記錄，出來之後用後臺雲端去分析，你們到底在幹嘛。
晚點：做這種事情你覺得有樂趣嗎？
何小鵬：沒有，但總有人做得不好，我們需要扭轉風氣。
晚點：最終你想把小鵬建設成怎樣的組織，達到怎樣的標準？
何小鵬：一群 85 分的人能夠讓企業的下限守在 80 分，上限可以在數百分，不依賴於某一兩個人決定公司的存亡。體系保證下限，不能控制上限。
到 2027 年底，我們差不多會完成新的組織搭建——橫向、縱向、人才、流程和工具體系的全閉環完成。我希望小鵬可以走向一個真正有體系的全球化科技公司。
今天我還只是朦朧地看到體系的價值，還不知道怎麼去構建一個剛才講的體系，可能三到四年後，我的組織建設得還不錯，那個時候才知道體系該怎麼做得更強。
老實人過去總被騙：因為不親自管、也不真的懂
晚點：總裁的加入對小鵬來說是關鍵時刻。聽說你說服她加入花了大力氣，挖她是 2023 年 9 月 G9 風波之前的決定，還是之後去找的人？
何小鵬：之後。當時我覺得需要找一個更懂汽車的人。
晚點：你們第一次見面時，她問了你什麼問題？
何小鵬：不記得了。但我記得她準備入職但還沒入職時，她對我說，小鵬，你們公司的鋼有問題。
我說，我們是直購的，買的是最好的公司的鋼，怎麼會有問題？她說成本有問題，你比別人貴很多。為了搞明白這件事我花了媽的 9 個月，就是下面的人一直在騙你，你看不出門道。
晚點：所以鋼到底是出了什麼問題？
何小鵬：是直購，但只有付款、物流是直購。你的價格並不是直購的人來談的價格。
晚點：等等，王鳳英在沒入職前就提醒你這一點，這幾個月她肯定已經入職了，為什麼你還花了 9 個月解決這事？
何小鵬：你不知道這有多難。你認為是一個問題，你想解決，下面的人有 100 種方法說他們解決過了。
我印象最深的是他們對我說，在我們的配置要求下，這已經是全國最便宜的，然後拿出一堆資料給你看，你怎麼辦？最後你會發現用了過多的鋼材品種，中間轉了很多次彎來走商務，讓你看到的都是好的。後來我每兩個月都要去檢查，如果最後我沒有從財務上看到變化，我就知道過程一定出了問題，只是我不知道哪裡出了問題，查了很久。
晚點：你說是 “他們” 在騙你，所以不是一個人。
何小鵬：是那一條鏈路的人合夥騙我。
晚點：我聽過一件事，曾經小鵬有部門把比亞迪漢跟 P7 的成本放一塊，說比亞迪漢的成本跟 P7 成本差不多。
何小鵬：我不信，但他們偏偏要證明你想的是錯的，或者，你是 CEO，你不信，你要證明為什麼你不信。
晚點：你證明了嗎？
何小鵬：沒法證明，我怎麼證明？
晚點：那他能證明嗎？
何小鵬：他證明了，他給了無數的文件。我只是覺得從第一性或者簡單原理分析，我們和比亞迪的成本就不可能一樣，但我沒辦法證明。這件事給我的教訓是，你必須要真的懂，你才能識別陷阱。
隨便說一個陷阱——成本、研發費、模具費、物流費，這四個費用在不同的情況下被組合了。我是 P7，你是漢，表面看成本一樣，但漢的成本里研發費全免，模具費不用分攤，物流費他包。你是研發費另掏，模具費另掏，物流費另掏，那你的 BOM 沒有意義。這裡邊包含了四個陷阱，你不是專業的，看不懂。
晚點：後來怎麼搞明白的，有人告訴你門道了？
何小鵬：有誰告訴你？沒人告訴你！只能自己學。我跟李斌也說，供應鏈要親自管，而且要懂。不親自管跟不懂，都不行。
晚點：你容易被什麼樣的騙局騙？是那些精心佈置的騙局，還是直接粗暴的騙局？
何小鵬：我大學剛畢業的時候，無數人騙我，因為我長得老實。我第一份兼職工是賣電腦的，一個人偷了一部電腦要賣給我。我一看就覺得電腦有問題，最多隻值 100 塊錢，他硬要賣我一千。但當時所有的檢查結果都告訴我是一部新電腦，我最後花了 600 塊買了，拿回去用了 10 分鐘就發現，它真的只值 100 塊。
我以前經常莫名其妙地被欺負。一個外地人，從廣州回老家，下了火車站就有老太太攔住我，問你要去哪兒？我不說話。她說小夥子，我不會害你。我就說我要去公交。老太太跟著我走了三步，把我腿一抱說，小夥子，我帶了你三步路，你給我 10 塊錢。我氣死了，我說那個公車站，你不跟著我，我也會走。她說我帶了你路，你不要不講良心。所以我後來給了她 5 塊錢。
晚點：你這麼生氣，為什麼還要給她錢？
何小鵬：因為她不讓我走了。
晚點：你從 2004 年開始創業，已經身經百戰，為什麼今天還會被人騙？
何小鵬：因為騙子也在成長。
晚點：為什麼你身邊總有騙子呢？
何小鵬：因為我老實，我不聰明。
晚點：但全公司上下都管叫你 “大師兄”，孫悟空是很聰明的。
何小鵬：遇到危險帶頭上去揍人，回來又被師傅揍——這就是大師兄。
晚點：你是 CEO，公司已經 160 億美元市值了。以前可以總結為長得老實，但現在沒辦法用這個原因。
何小鵬：我還是不夠聰明、經驗不夠豐富。後來我經常說，有的人其實是善意地騙。很多人離開小鵬，他們會用 100 種理由告訴我原因，但實際上理由只有一個——就是我不看好你了，我想換一個更好的公司。
晚點：被騙這麼多次，會很難再相信別人了嗎？
何小鵬：我會總結我為什麼被騙，但我不會不相信人。
以前很多東西沒做深沒做細，就是沒有用一個大型的、製造業的，且追求科技創新的全球化公司 CEO 的標準來要求自己。
一個公司的 CEO 有時候是最晚知道真相的。因為你對於術的框架的認知不夠全面、準確、客觀。大部分 CEO 聽到的是一個事情的極端表現，實際上，好裡面也有不好，不好裡也有各種好。
晚點：作為一個老實人，你會騙人嗎？
何小鵬：當然會騙人。比如我媽問，你公司怎麼樣？我說沒事，一切都很好！
題圖來源：小鵬汽車
