文 | 山核桃
2023年5月，瑞格爾CEO徐寶山被眼前增長的銷售資料嚇了一跳，他沒有想到這款299元的家用投影儀會在剛上市就賣爆了。“我當時沒想在這個產品上賺錢。”這位投影儀行業的老兵誠實地說。
更令他更沒有想到的是，這款投影儀煽動翅膀，引發了更大的連鎖反應。這款爆品不僅成為了他京東店鋪內的“銷冠”，帶動了瑞格爾其他價格帶產品的銷量，甚至還成為了徐寶山拓寬業務的一張新名片。有一次，他去拜訪一家跨境電商平臺談合作，對方最終選擇他們的原因也是因為在京東的成績。
“那個老闆說，這批參與報價的投影儀廠商，能在京東做得好，而且做到排到前幾的，就只有你們，一定是品質還有供應都不差。”一提起這件事，徐寶山就十分驕傲。
這款定價299元的投影儀，是瑞格爾和京東基於C2M共創的產物。現在開啟京東平臺，這款產品下的評價超過了20萬條，98%都是好評。
所謂的“C2M”是Customer to Manufacturer的縮寫，即使用者直連製造，按需生產，以銷定產，它是產業網際網路時代下，一種新型的生產製造和商業形態，但在中國，“C2M”並非一件新鮮事。
以京東為例，從2013年試水反向定製，到2018年取得初步成果，再到如今C2M在京東內部的全面開花，要算起來，走過了十年。
這場C2M模式所掀起的風暴，站在風口的是京東，而被改變的是還有一群中國品牌、中國工廠以及更廣闊的產業。
1、C2M在京東：一種共識、一塊積木、更多爆款
在京東內部，C2M是一個共識，也是一種氛圍。
一位京東內部人士這樣形容：“C2M在京東是一個具象的概念，沒有一個固定的部門（專門稱為C2M），無論是業務單元，做使用者運營的，還是做營銷運營，很多人一直把自己定義成‘在做C2M’。”
這種熱鬧的“C2M”氛圍，最直接的體現是需求越來越多。
京東智慧供應鏈Y事業部成立於2016年，Y以大資料和AI技術見長，透過C2M反向定製新品、爆品，是他們的日常工作之一。
一位Y相關負責人告訴「財經無忌」，如今在京東每個採銷作戰單元的C2M需求越來越多：“我去年都排不上，真的是排隊做。”
這條C2M需求曲線變化的背後，有兩大核心原因。其一，在京東內部的共識裡，這首先是一件利好消費者的事。“我們是基於使用者需求來做定製產品，就是滿足消費者的訴求。”多位京東內部人士在提及C2M模式時，都將“使用者訴求”放在了第一優先順序。
儘管消費者並不會直接感知到所謂的“C2M商品”，因為C2M商品並不會直接被平臺打上標籤，但每一個京東使用者實則都參與到了商品誕生的全過程。他們的購買偏好，在京東每一次的瀏覽、加購、購買或復購，每一個搜尋、每一條評論......都會被京東與品牌拿來做參考，這也是為什麼很多“C2M商品”在京東有另一個名字——“許願式商品”。
其二，源自品牌商家更多的需求。存量競爭年代，無疑需要“沙裡淘金”。“我們會從更細的資料裡發現更細的規律，幫助商家在細分領域找到商機。”一位Y事業部負責人提到，一個頭部乳企品牌和京東合作完第一個C2M專案後，又陸續合作了六個專案。“以前可能是一兩年做一次，現在光一年就提了三次需求。”
除了需求擴容，如上文所提到的，如果從2013年的“JDPhone計劃”算起，京東內部很早就進行C2M模式的探索，至今也有十年。但與過去幾年不同，近些年京東內部對C2M模式的理解和執行有了兩個顯著的變化。
一個是從組織端來看，C2M在京東，與前端採銷、後端演算法、資料等中臺等部門間協同配合的能力更強了。另一個從交付端來看，C2M在京東，所創造出爆品案例也越來越多。
“最初的時候我們針對內部客戶，給採銷做類似的策略分析，描述一些觀點，再後來就是與品牌合作。”Y相關負責人回憶道。但現在，隨著京東建立以品類為劃分的boss單元，作為中颱部門的Y與一線業務需求的連結越來越深。
用一個恰當的比喻，基於C2M需求，Y就像是一塊積木，從前向後，從業務單元到各類演算法、資料團隊，再到產業團隊，調動京東內部的相關資源，通力合作，全力協同。
這種協同所釋放出的成效是顯著的。區別於外界對京東“正品行貨”等固有印象，在C2M能力的沉澱與迭代下，京東已成為爆款的集散地。
Y在去年年底做了一次資料統計，他們向「財經無忌」展示了一組資料：“從去年下半年開始，和品牌主溝透過的C2M新品差不多接近一百個SKU，在一百個SKU中有10%的新品銷售額直接排到了品牌的TOP1，另外排到品牌TOP3、 TOP5 也有很高的佔比，在半年時間內銷售額超過千萬級以上的爆品也差不多有二三十個。”
“顛覆性創新”理論創始人克萊頓·克里斯坦森在多年以前曾做過一次創新調研，在他看來，絕大部分企業做的新品，只有5%的成功。機構尼爾森的資料也顯示，在消費行業裡，新品首發的失敗率高達90%。
而對比京東的C2M模式，不僅是“新品成為爆品的成功率”大大提升了，在京東內部也逐步形成共識、形成協力。
“在我們看來商家跟使用者受益了，京東肯定會受益。”Y相關負責人認為，京東做C2M的出發點就是這麼簡單，但變化只是表象。
另一個更關鍵的問題是：京東做C2M，究竟有什麼不同？
2、京東C2M的“準”：資料與經驗結合
在中國商業世界，早就掀起過轟轟烈烈的“C2M戰事”。
除了京東外，包括阿里、拼多多等電商平臺，海爾等製造型企業，以及各類深耕某一領域的垂直電商平臺，都曾圍繞C2M，大做文章。
但理論與現實之間，鴻溝也是明顯的。多位行業人士曾向「財經無忌」分析，C2M模式在當下的實踐中至少存在三重悖論。
一是，定製與量產的矛盾。商家看中反向定製的一大關鍵原因是穩定和規模化的訂單，因此產品成為爆品的準確度有多少，新品成為爆品的可能性有多大，這是困惑之一。
二是，快和慢的矛盾。C2M模式是一場速度戰，時間成本很重要。如何抓住消費者瞬息萬變的需求痛點，縮短產品打爆的時間，這是困惑之二。
三是，開放和封閉的矛盾。C2M模式是平臺和品牌間的一場博弈，需要快速拉齊共識，在需求、資料、運營等各個層面進行共創，這實際對品牌和平臺間技術能力的共享、利潤分配機制的建立，都提出了考驗，這是困惑之三。
無論從品牌商家視角，抑或是行業視角，如果京東無法拿出有效解法去破解這三重悖論，也不可避免地會走上過往玩家的老路。
京東是如何做的？又是如何走出差異化的？可以從「準、快、齊」三個關鍵詞來理解。
首先，是“準”。對需求精準的洞察決定了產品定位的準確度，這是新品成為爆品的關鍵。因為靠近使用者，積累了大量消費者資料，這是包括京東在內的電商平臺的優勢，它們可以更快地用資料能力捕捉趨勢。
但有時，資料不代表絕對的準確，完全基於資料，有時候也會存在偽需求、偽趨勢。在這一問題上，京東C2M的解法有兩條。一是資料與經驗結合，讓人扮演更關鍵的角色。二是利用模擬測試等工具，小步快跑，降低品牌試錯成本。
「財經無忌」瞭解到，具體到每一個C2M專案上，Y基於資料所得出的方向和洞察都會和一線京東採銷充分溝通。“我們會優先和採銷討論，採銷根據自己的經驗提出自己的看法，這個過程就可能互動兩三輪，然後再定方案、定方向。”
京東採銷們最接近一線，他們被視為專業的產品經理。而資料與經驗的結合，是一種相對更客觀，也更人性化的方式。
另一方面，具體到孵化C2M新品的環節，京東更多元的工具和細化的方法，幫助品牌降低時間和試錯成本，少走許多彎路。
京東和九陽的C2M合作就是其中的一個典型案例。從2020年至2023年，短短三年間，雙方累計合作的C2M共創專案超過了100起，覆蓋了九陽小家電的23個品類，孵化出的新品、爆款案例超過40個。
理解京東C2M的“準”可以從九陽的一款爆品免手洗破壁機說起。京東先是敏銳地洞察到，很多使用者在破壁機使用過程中的“難清洗”、“易發黴”等吐槽，並將這些痛點化為機會點，輸出給九陽，雙方共創了一款可以讓使用者釋放雙手的破壁機產品。
但使用者究竟是否能為這款產品買單？“免手洗”又究竟是不是一個偽需求？為更快地驗證需求，京東利用模擬測試，將這一產品賣點小範圍地定向投放給目標使用者，蒐集真實使用者的反饋後，品牌商再決定是否開模批次生產。
這樣做的好處有二：一是降低了品牌商的試錯成本，針對真實使用者反饋，像九陽可以在過程中隨時最佳化產品方案。二是提前讓使用者參與互動，激發購買興趣，相當於一次小範圍的產品營銷。
像這樣的模擬測試滲透在和九陽之後的許多次合作過程中，價格、產品賣點、外觀等都可以做測試，這在無形中其實是幫助九陽釐清了產品創新方向。現在，京東和九陽共同打造的爆品中不僅有空氣炸鍋、豆漿機這樣的成熟品類，也有像電動麵條機這樣的小眾品類。
這說明，京東C2M的“準”是可以複製和沉澱的。
3、京東C2M的“快”：從抓住趨勢到放大趨勢
理解京東C2M的第二個關鍵詞是“快”。
一個新品從孵化到打爆的過程，某種程度上就是一個“比誰更快”的過程。“趨勢很重要，但抓住趨勢更重要。”京東內部對“趨勢”的理解和定義也經歷了一個從粗到細，逐步變快的過程。
京東內部曾做過一個統計，基於C2M模式，他們幫助品牌將產品的需求調研時間減少了80%，新品上市週期縮短了70%。
鏈路縮短並非一蹴而就，“快”的背後，京東的路徑大抵有兩條：一是他們對品類的理解足夠深。二是，京東善於定義一個細分品類，放大趨勢，建立生態，讓趨勢蛋糕越做越大。
品類的深度能深到哪裡？伊利旗下的兒童牛奶品牌QQ星就是一個可供參考的案例。
2021年，QQ星隱約感受到了兒童牛奶消費市場的變化，比如“成分黨”的崛起，但卻缺少更細化的消費趨勢洞察，為了更好地驗證這一趨勢，QQ星找到京東，雙方在2021年底開始建立了《QQ星兒童牛奶C2M新品定製》的長期合作專案。
而針對兒童牛奶行業的洞察，京東從宏觀供需結構、行業趨勢和使用者需求挖掘上首先驗證了QQ星的想法，並將品牌模糊的認知進一步細化成精準的目標人群畫像——那些關注純天然無新增營養成分（如原生DHA、A2等）有著精細化育兒習慣的新生代高知父母。
而在確定目標人群后，京東認為，這是一個“規模很大，但供給不足”的細分趨勢市場，而QQ星作為頭部的兒童牛奶品牌，進入該賽道，本就有先天優勢。因此，京東從QQ星的產品線出發，從已有產品結構、價格帶等角度與一起共創產品。
雙方對這一細分領域的合作深度還在拓寬。在“健康營養“的大需求背景下，京東還發現該品類呈現低齡化趨勢，因此與QQ星協作，佈局3歲以下的低齡兒童市場，主打產品心智為搶佔孩子斷奶後“第一口液態奶”。
這背後是京東對品類深度的探索已形成了從“細分市場-細分品類-細分品類特徵屬性”的全鏈路。舉個例子，像在兒童牛奶品類裡，以前並沒有A2這一基於成分的商品特徵屬性，但現在京東的後臺裡，相關品類的商家在新品上新打標時，商品屬性裡已有“是否A2”這一標籤。
值得一提的是，除此以外，QQ星這一案例中還有一個“定義細分市場”的動作——京東和QQ星透過釋出行業內首個兒童牛奶行業報告——《兒童牛奶行業趨勢報告》，將趨勢蛋糕做大。
創新品類，需要制定標準，擴大生態，才能繁榮生態，這是一個新品類做大規模、良性發展的前提。如QQ星基於兒童牛奶，類似的過程也發生在京東對投影儀行業的變革中。
2022年5月，京東洞察到平臺內的高品質使用者對極致高畫質高刷的遊戲投影的需求旺盛，率先在行業內提出了“遊戲投影”這一概念。同年11月，京東聯合國內多家產業鏈上下游企業，推出了《遊戲投影儀技術規範》，對遊戲投影儀產品進行了精準定義，尤其對產品在光輸出、解析度、介面等核心引數指標上做出了詳細的要求。
而隨著“遊戲投影”這一細分賽道在京東生態內的成長，海信旗下的年輕網際網路潮牌 Vidda 也順應趨勢，想要推出一款更高階且貼近9095後年輕人的遊戲投影產品。雙方一拍即合，聯合推出了萬元級的鐳射投影爆品——Vidda C1 Pro，在去年618首發當日開售10分鐘售罄，當月便入選京東高階投影機榜單TOP1。
不難看出，京東C2M“快”有兩重深意：一方面是因為對品類的理解顆粒度夠細夠深，因此善於抓住趨勢；另一方面，因為對品類的創新更有格局，是做好生態，共同繁榮，因此也更能放大趨勢。
4、京東C2M的“齊”：“開一個招商會”
除了，準、快之外，京東C2M是難得可貴的一個關鍵詞則是“齊”。
如前文提到的“開放和封閉的矛盾”，C2M模式是平臺和品牌間的一場博弈，如何去進行技術共享，如何建立利益分配機制，開放多少決定了C2M合作的深度。
當京東做C2M，當一個有利可圖的機會賣點或趨勢賽道傳導到一線採銷中，機會給誰？流量資源又如何匹配？
一位京東內部人士在回答這一問題時，用了一個比喻：“我們發起了一個趨勢賽道，可以理解為去招商，開一個招商會。”
“招商會”意味著，背後的核心邏輯是：絕對的開放，誰行誰就上。
Y相關人士在談到與京東採銷、品牌商家的關係時，反覆提及一個高頻詞“業務導向”。比如，在和九陽免洗破壁機的案例中，他們也是先發現“免洗”這一機會賣點，然後“九陽說我有技術儲備”，雙方才促成合作。
另一個典型案例就是前文所提到的瑞格爾。這家投影廠商是做外貿起家，既給品牌代工，也有自有品牌，BC兩條腿走路。但在面向C端的生意上，瑞格爾在過去也嘗試過線上多渠道佈局，但由於投影儀行業魚龍混雜，一些平臺由於缺乏標準，相關以次充好的投影儀擾亂行業生態，這也讓堅持走品質之路的瑞格爾深受“價格戰”的影響。
在長期虧損下，徐寶山決定撤出其他平臺，只留下京東，繼續探索新的模式。
也正是在這一時期，京東投影品類的相關負責人發現平臺使用者對“低價高質”投影儀的需求，他們大量走訪廣東的投影儀產業鏈，希望能打造一款真價效比的投影儀產品，實現價格與質量的平衡。
2023年初，在和瑞格爾的接觸中，理想落地現實。雙方決定一同打造一款299元的家用投影儀。
“我們是真的把它當作產品去做，沒有為了要利潤去降低標準，”徐寶山感嘆：“所以反正沒有將這個產品當作賺錢的工具。”
但很快，“299元”投影的威力超出了徐寶山的預期，具體來說，有三個“預期之外”。
其一，是好評的“預期之外”。徐寶山坦言，產品剛上線時，沒想到“沒想到它產品爆發的這麼這麼快”。隨著產品量的增加，這款他原本想著“不賺錢的引流款”也逐步實現開始走向盈利。上述產品經理告訴「財經無忌」：“299這個單品到現在一天能賣四五百臺，在京東投影類目算是一個 TOP5 的現象級單品。”
其二，是產品的“預料之外”。當“引流款”帶來自然流量後， 令徐寶山沒想到的是還帶動了其在京東內其他價格帶產品的銷售。比如兩年前上新的一款2599的投影儀產品。
其三，是品牌的“預料之外”。十多年的代工經驗，讓徐寶山對瑞格爾的技術和專業度非常自信，也一直有一個“品牌夢”，C2M是一個契機。如開頭所提到的那個拿下跨境電商訂單的例子，就是他逢人就常說的故事。“這是真人真事，未來我們還是會堅持價效比這條路。”
像瑞格爾類似的案例不是少數，用京東內部的話來說，很多平臺都能做C2M，但京東不只是“生”品牌，而是“從生到養”，幫助品牌商家去尋找更多的增量。
比如，在人上，做一些跨品類人群的滲透；又比如在貨上，幫助品牌最佳化產品結構與矩陣......而按照與品牌合作的深度，京東的C2M也會和品牌商一些進行底層能力的建設，比如基於自身的資料能力與品牌共建系統等等。
這些都是新品、爆品所帶來的溢位價值，也是“齊”所帶來的深遠影響。
“其實你單看價格的話， 299元很多品牌供應商產業鏈其實也能做得出來，但做出來不會有這樣的效果。因為沒有走訪和調研，沒有資源扶持，沒有好的供應鏈、品牌方以及平臺的通力合作，光靠價格是遠遠不夠的，”上述產品經理覺得：“只有京東能做到。”
5、從C2M模式，重新理解京東
在京東內部，C2M逐步從幕後走向臺前，在外部，京東在過去半年裡，從全力加碼“低價”策略再到組織架構的調整，改變不可謂不深。
而京東C2M模式之所以能呈現出“準、快、齊”三個顯著特點，某種程度上，這是一家企業的“過去、現在和未來”共同決定的。
劉強東很早就提過，零售的本質就是成本、效率、體驗，他的“十節甘蔗理論”將消費品行業的價值鏈分為創意、設計、研發、製造、定價，以及營銷、交易、倉儲、配送、售後等十個環節，其中前五個環節歸品牌商，後五個環節歸零售商。
早在六年前，京東釋出了自有品牌京東京造，開始探索“前五節甘蔗”。與Y帶動品牌商家做C2M不同，京東京造採用的是C2M反向定製生產模式，面向更廣闊的產業帶工廠、白牌，這意味著京東自有品牌需要做更多的累活兒。
理解這一點，不妨從一顆東北松子破圈的故事講起。
在位於長白山西麓的梅河口市，這裡是全球松子最大的集散地。2023年，從這裡走出的一款由京東京造打造的東北松子，不到三個月時就成為了京東主站松子分類的“銷冠”。從評論區20多萬條，接近97%的好評裡，我們試圖尋找東北松子破圈的原因——“份量足”“價格合理”“開口好開”“松子飽滿”“沒有壞果”......如今，這款東北松子如今不僅是爆品，不少使用者也將其視為年貨送禮的好物。
東北松子出圈，也是C2M模式的功勞，儘管松子因為初級農產品的非標屬性，C2M的難度在外界看來更大。
但京東京造的實踐印證了，這並非不可能。相關產品經理認為，他們深入到產地源頭，去找工廠，談價格，因為“源頭直採”直鏈工廠，成本優勢下，才有好價格。
好價的背後，大多數並不知道的是，東北松子有一句“十斤松塔一斤籽，十斤汗水一顆塔”的俗語，一棵紅松至少要生長近30年才能結果產籽，三年一小收，五年一大收，產量多少是門玄學。例如去年是松子收穫的“小年”，產量降低約50%，由於產能不足，很多品牌商相繼提價，但京東京造在價格上卻顯得頗為剋制。
“我們提前預判了這一問題。”京東京造相關產品經理告訴「財經無忌」，他們一方面透過“一品多商”保障了產品的穩定供應，另一方面則繼續堅持溯源，找工廠。
好價的同時，做到好質，也並不容易。「財經無忌」瞭解到，一顆松子從松塔到消費者餐桌的過程，也堪比“地獄級難度”。除了靠天吃飯外，從打松塔的工人們從20多米多高的紅松樹上進行人力採摘開始，京東京造松子產品的生產加工要經過10多道流程，為了保證產品品質，京東京造不僅對生產加工過程嚴格把控，引入權威三方檢測機構等方式，還透過人工手選、色選機等工序創新，確保松子的良品率。
京東京造相關產品經理提供了一組資料，目前在松子這款產品上，國家標準是8%左右的壞子率、癟口率，但是京東京造這款C2M松子從上市以來一直將壞子率、癟口率控制2%以內。
在東北松子的故事裡不難看出，京東京造沿襲了京東的歷史基因，這是區別於友商最大的不同，京東從一開始做的就是供應鏈的重活兒，磨的是供應鏈的笨功夫。
站在當下，回溯京東C2M的能力變化，本質上也是京東數智化供應鏈技術的迭代。
Y相關負責人形容他們現在的C2M工作做的是“全鏈路的數智化”。
「財經無忌」瞭解到，目前Y內部的演算法模型一方面在接入大模型等新技術後，圍繞商品的特徵屬性，資料的豐富度與識別的精準度大大提高了。另一方面，則是效率的提升，過往一份新品洞察畫像可能需要專人專項一個月完成，現在只需要三天。Y相關負責人透露，他們目前也在探索將自身產品能力做封測，形成一些自動化和標準化的產品供內部使用。
京東京造也在透過技術最佳化實現流程最佳化，由於面向更廣闊的產業帶商家，京東京造在探索一種更精準的“以銷定產”模式，幫助更多中國工廠們建立更柔性、靈活的產線，緩解庫存壓力。
而在未來，身為一家數實融合的“新型實體企業”，京東的C2M模式也同樣體現著產業價值與社會價值。事實上，早在2022年，京東京造就啟動了“百大質造工廠計劃”，未來三年內，京東京造將著力打造超過500個產業帶品質示範工廠，助推中國製造轉型升級。
這聽起來是C2M模式最理想化的狀態，也並非是妄言。“你如何定義一個好的C2M模式？”我們將這個問題拋給了京東內部很多人，“創造價值”是很多人的共識。
“真的能實現消費增效，為消費者創造價值。”“輸出的這個方案必須是可落地的，對品牌來說，不是虛的”。
從這一點來看，理解了京東的C2M，也是重新理解了京東。
