這是一場不能複製的商業冒險。
2023年，是進入汽車領域的第20年，也是比亞迪董事長兼總裁王傳福頂著嘲笑和壓力研發電動汽車的第20年。
這一年，比亞迪完成了比亞迪（王朝、海洋）、騰勢、方程豹、仰望五大產品線佈局，價格從10萬級覆蓋到百萬級。這一年，王老闆將大部分時間和精力放在海外市場，為公司開疆拓土。
▲（比亞迪代表團訪問智利首都聖地亞哥）
2023年8月，在公司第500萬輛新能源汽車正式下線儀式上，王傳福哽咽了。他終於不用開著手機聽投資機構和基金經理們抱怨他“不務正業”了。
年末，比亞迪年銷售新能源汽車突破302萬輛，同比增長了超過60%，把踹下了“新能源汽車銷售之王”的寶座，成了中國，乃至全球新能源汽車的雙料冠軍。《2023年胡潤百富榜》顯示，王傳福身價為1350億元，排名全國第16位。
三年前，王傳福曾對俞敏洪說，“失敗和成功取決於自己和對手的差異”。老俞深以為然。三年後，王傳福等到了他的春天。但進入2024年，當中國新能源汽車市場的玩家越來越卷，價格戰越來越猛，比亞迪會是笑到最後的那個嗎？
01、沒有停下來的機會
2月18日，龍年首個工作日，廣東省委、省政府在深圳召開全省高質量發展大會。作為當地代表車企，比亞迪董事長兼總裁王傳福在會上表示，中國新能源汽車率先突圍技術壁壘，產銷量已連續9年全球第一，佔到全球60%以上比重，形成了極具韌性和競爭力的完整產業鏈。
同時他也坦言，新能源汽車發展只會越跑越快，“不會給我們停下來、慢下來、喘口氣的機會。”
回想2003年1月22日，靠電池生意發家的比亞迪，從海南汽車、德隆集團的手裡搶到了一家國有轎車廠——秦川汽車，以2.96億元收購後者77%的股權。時年37歲的王傳福宣佈邁入造車行列。
訊息出來的第二天，王傳福的手機幾乎被基金經理們打爆了。在遭遇基金“洗倉”後，比亞迪股價連跌三天，從18港元跌至12港元。就連持有比亞迪股票60%的美國基金公司也打電話找到王傳福，問能否改變這一決定，否則就要大量賣出股票。
王傳福知道會經歷這一遭，只是沒想到股價會跌這麼多。無論是買比亞迪股票的人，還是幫比亞迪賣股票的人，幾乎沒有人看好這位“電池大王”能造汽車。頂著巨大壓力，王傳福甩出一句：“我下半輩子就幹汽車了！”
倒不是王老闆有多任性，作為比亞迪掌舵人，他已經把昔日電池行業的“老大”日本三洋公司給幹趴下了，從追逐“天花板”到成為“天花板”，此時的他需要為電池主業找到產品延伸。
“進軍汽車業的這個決策我是非常謹慎的，曾反覆地思考，反覆地想，我知道我一步也不能走錯。”當年面對鋪天蓋地的質疑，王傳福在很多公開場合都忍不住為自己發聲。
2020年比亞迪股份營收增速較2019年扭負為正。那年冬天，王傳福帶著俞敏洪參觀公司，邊走邊憶當年：“定戰略不能賭，要有依據。”
王傳福選擇汽車的邏輯很簡單，他要找一個玩家少一點、門檻高一點、競爭程度相對低一點的行業進入。
手機行業是他最先排除的。因為當時紅遍世界的摩托羅拉、愛立信、菲利普、TCL、康佳等手機廠商，都是比亞迪的忠實客戶。王傳福不想、也不能和下游企業競爭。其次，家電也不能做，競爭太激烈；房地產更別提，門檻低，而且跟王老闆專業不對口。
想來想去，幹汽車沒什麼風險。之前王傳福做電池生意，應收賬款很多，比如他要做20個億的生意，前期需要花6到8個億。汽車行業不一樣，應收款為零，都是現款提貨。想做20億的生意，只要拿出1個億就可以了。“當然，產品開發和四大工藝線都要先期投入。”王傳福說。
不過，前期投入這些都是小事，車造出來賣不出去才丟人。收購秦川汽車後，比亞迪磨合了很久，推出了新款福萊爾，但直到2005年推出的F3，才真正開始樹立比亞迪在車圈的地位。
後來王傳福嘗試曲線救車，階段性地把車出口到國外一些汽車工業不太發達的地區，發展第二戰場。
但直到2011年，當彭博社主持人詢問特斯拉CEO馬斯克“如何評價比亞迪？”時，他先是大笑不語，隨後反問主持人“你見過比亞迪的車輛嗎？”言外之意是他沒瞧上。
在這位“矽谷鋼鐵俠”的眼中，當時的比亞迪還是產品差勁、技術落後的車企，能不能在中國市場活下去都是問題。
2023年，有看熱鬧不嫌事大的網友在海外社交媒體上又把這段影片翻了出來。這一年的第二季度，比亞迪的汽車業務毛利率達到20.67%，同比增長4.36%，首次超過特斯拉（18.2%）。
“那是很多年前的事了，他們的車現在競爭力很強。”馬斯克肯定地回覆網友。
這一年，王傳福57歲了。
乘聯會統計資料顯示，2023年1-12月新能源廠商零售銷量排行榜，比亞迪汽車以35%的份額位居第一；在廠商零售銷量中，比亞迪汽車佔比為12.5%，而在2022年和2021年上述資料分別為8.8%和3.6%。
02、技術應該為戰略服務
2024年年初，在“比亞迪夢想日”上，王傳福沒有西裝革履，而是身著一件銀灰色工程師工裝上衣和一條深灰色西裝褲走上了舞臺。在他眼裡，這才是比亞迪的根本。
王傳福在比亞迪內部倡導“工程師文化”。不得不承認，這通常帶著幾分“人設”色彩的表述，從王傳福口中說出，似乎就無法反駁。
如果不是開會，王傳福最喜歡做的事情就是泡在實驗室裡。在實驗室中，技術團隊源源不斷地為王傳福輸送最新的技術，而這些技術正是比亞迪戰略方向的依據。
▲（圖源/比亞迪汽車官方微信公眾號）
比亞迪的造車是從拆燃油車開始的。
當年王傳福在上海保稅區買了幾十輛車，包括凌志、豐田等，哪個車好就買哪個來拆，拆開研究每一個機件，拆完再裝上。和他小時候拆收音機時一模一樣。
比亞迪第一款汽油動力轎車F3的外觀與豐田卡羅拉幾乎一模一樣。“一輛車30萬賣給你，你要把它拆出來消化了，摸透了，那它的價值就是3000萬。”王傳福從曾經和日本三洋公司PK的經驗總結，要“學習它，再超越它”。
但這並不容易，比亞迪為此交了很多學費。秦川汽車沒有發動機技術，王傳福相當於只買了一個造車執照。“所有的底子都要重新做，從成立模具部門、發動機部門、底盤部門，一切從零開始。”
也是從那時起，王傳福意識到，在傳統燃油車上，中國起步較晚，只能做跟進，留給自主品牌做創新的空間很小，想要超越外資車企只能寄託於全新的領域。
新能源汽車無論在技術方面還是市場方面，中外車企都在同一起跑線，真正地形成了平起平坐的局面。而且，為了利用自己在電池領域的優勢，比亞迪開始研究插電式混動系統。
五年後，第一代DM混動系統誕生，該系統在2008年搭載於比亞迪F3 DM正式上市。這是比亞迪的首款商業化插混汽車，也是全球第一款量產的插混汽車。
在確立了新能源汽車戰略的同時，王傳福也堅定了垂直整合的想法。
很多人認為，比亞迪早期做垂直整合是為了降本。這其中確實有降本提效的作用，但王傳福最根本的目的還是技術的整合和創新。
他舉過一個例子，傳統燃油車企的核心零部件是高度專業分工的。比亞迪也可以一樣，選擇和全球的汽車供應鏈巨頭博世、大陸集團等合作。
然而，光是雙方籤合同就需要半年，若是遇到方案調整、專案失敗等情況，一來二去處理這些問題可能三五年就沒了，企業也就喪失了先機。
在王傳福看來，得益於比亞迪的早投入和供應鏈垂直整合，新能源汽車核心技術創新也變得更容易。具備了以上先決條件，比亞迪可以比其他車企早幾年做出產品。接下來等其他車企技術趕上後，比亞迪在做到同樣效能情況下成本更低。
“誰是技術的領導者，往往就是這個行業的領導者。”王傳福這樣總結道。
技術領先的另一項好處就是可以帶領企業率先走上規模化，而規模化帶來降本效果是數倍的。
來看一個具體的資料，比亞迪在2023年第三季度的毛利率是22.12%，同期單車價格約為15.3萬元。而單車平均售價超30萬元的理想汽車，同期毛利率是22%，還略低於比亞迪。
王傳福稱，由於比亞迪在新能源汽車投入早，到處碰壁。國家提出新能源戰略時，到企業調研首先想到的就是比亞迪。“到別的企業問不出問題，別人沒幹（新能源汽車）他哪有問題？我們問題多，經常給中央領導寫很多問題。領導一看，果真是真的問題，不是編的，完全是實際工作中碰到的一些問題。”
怎麼解決這些問題？怎麼不讓這些問題發生？答案就會成為切實的政策。也正是因為比亞迪投入新能源汽車早，享受到了很多政策紅利。
03、如何讓高增長持續？
如果說技術是王傳福制定戰略的依據，那麼對技術大方向的判斷，則源於他對社會發展大課題的思考。
2013年11月9日至12日，十八屆三中全會在北京召開。這一年，王傳福47歲，比亞迪進入造車的第十年。
這次會議上，“改革”和“霧霾”這兩個詞被多次提及。與過去相比，這次會議上確立的改革領域更為廣泛。而“鐵腕治霾”背後，折射出的是各地群眾對透支環境的深惡痛絕。
王傳福研究發現，城市尾氣排放根源大概可分成三部分，1/3來自大巴和計程車組成的公共交通；1/3來自物流車、建築用車、環衛車等；剩下的1/3才是來自私家車。
“老百姓的關切問題，就是我們社會的主要矛盾。”王傳福看到了國家治理霧霾的決心，“中國的發展實際上是一個機遇，中國發展中的問題實際上也是個機遇。作為企業家能夠抓住這個機遇，在解決中國問題的過程中發展自己，又承擔了社會責任。”
王傳福覺得，這對於整個綠色大交通都是一個可遇而不可求的商機，可能整個產業都會重新洗牌。
基於以上判斷，他在2015年為比亞迪定下了“7+4戰略”。“7”代表7大常規領域，即城市公交、計程車、道路客運、城市商品物流、城市建築物流、環衛車、私家車；“4”代表4大特殊場景，即倉儲、礦山、機場和港口。
彼時，王傳福放出豪言：力爭把中國道路交通領域所有用油的地方全部用電搞定。
2024年年初，在“比亞迪夢想日”上，王傳福再次重申了“7+4戰略”。他說如今應該稱之為“7+4+2”的綠色大交通體系，“2”代表了兩大軌道交通：雲巴與雲軌。
“雲軌”是指跨座式單軌產品的特有名稱，屬於中運量城市軌道交通系統。而“雲巴”和雲軌類似，以高架敷設為主，但運量較小，更適用於超特大城市加密和補充線、中小型城市幹線、機場高鐵接駁線、景區觀光線等。
目前，比亞迪在國內多地簽署了軌道交通合作專案。在海外，也與來自美洲、亞太、歐洲、非洲的20多個國家及城市正在洽談合作，部分國家專案已經在建設中。
在很多比亞迪人眼中，“7+4+2”的綠色大交通體系中的任何一個場景，可能都是下一個新能源汽車市場。
王傳福有時候會“一言堂”，他曾在公開場合表示，“企業是一個軍隊，市場如戰場，打仗的時候就是一言堂，這就是效率。”
如果錯了怎麼辦？
“錯了就錯了。”王傳福說。
這樣的管理風格與王傳福少年時期的經歷有很大關係。1966年，王傳福出生於安徽一個普通的農民家庭，家中有八個兄弟姐妹。他13歲那年，父親去世，兩年後，母親也離世了。
沒有靠山，也沒有人給他提供考學的建議，所有事只能靠王傳福自己判斷，他也因此養成了獨立思考的習慣和排除外界聲音干擾的定力。而這些，在他以後經營企業裡，起到了至關重要的作用。
和許多工程師溫和、冷靜的性格不同，王傳福屬於比較急的那類，是快來快去的個性。無論是做決策還是執行，他不喜歡多廢話，追求高效率。
他曾說過，假如你有一家企業，它就是你的命根子，只要有一個機會，就要像狼一樣撲過去，玩命去做。甚至在競爭激烈的行業，王傳福嫌“跑過去都慢了”。
但相比於“7+4+2”戰略讓企業擁有了更多的商業機會，比亞迪想要在2024年保持高增長的勢頭，還得顧好眼前。
2023年，比亞迪全年銷售302.44萬輛，同比增長61.9%，其中主銷車型海洋網和王朝網的累計銷量近290萬輛，同比增長55.3%，貢獻了總銷量的95%。而方程豹、騰勢、仰望雖然表現也不俗，但相對貢獻還是少。
而且，在比亞迪深耕的混動市場，吉利汽車、長城汽車、長安汽車等自主品牌也在持續發力，2024年新能源汽車賽道的競爭註定更激烈。
接下來，王傳福是不是得飛起來才能保持領先呢？對比亞迪來說，坐上新能源汽車的頭把交椅後，新一輪的挑戰才剛剛開始。
參考資料：
1、《擊敗華晨、德隆的王傳福“他們怎麼打得贏我們？”》，肖鴻揚，《英才》，2004年
2、《比亞迪遭遇併購之累》，週一，《中國企業家》，2003年第4期
3、俞敏洪「見」王傳福，騰訊新聞《酌見》第四期
作者 | 劉冬雪
編輯 | 田晏林
運營 | 劉 珊
