卡脖子的，不只是核心技術。
文 | 華商韜略 畢亞軍
這個目標實現了，中國製造才是真正的強大。
這個目標實現了，中國也就不用那麼擔心所謂的產能轉移，甚至應該主動轉移自己的一些產能了。
酒泉衛星發射中心，東風大禮堂。
講臺上的謝公興，面對PPT上“明月的前世今生”幾個大字，眼淚在眼眶打轉。
數次哽咽後，他有些羞澀地說，聽完航天人的事蹟精神，我都不好意思說明月這點事兒了，但就算這點事兒，也的確是不容易的，所以我更加感受到航天人的偉大。
晚飯時，我問謝公興當時是不是想起了當年擺地攤，被追債的情形。他說，有想起，但想得更多的，還是最近這些年從做工廠轉向做品牌的艱難、慶幸，以及欣慰。
溫州人謝公興和哥哥謝公晚，不到20歲就踏入眼鏡行業發展至今。90年代初，剛剛出道的他們曾經借了4萬多的高利貸做眼鏡批發但血本無歸，在萬元戶就是有錢的當時，這是個大數字。
“不敢回家，哥哥一度想要自殺。”
這種經歷讓兄弟二人更有危機感，也不斷在經營中居安思危，爭取更多主動權。
“很早就認識到，一定要自己做研發，建廠，做產品，才能更有主動權。”
2007年，從批發零售轉型到加工製造的明月，已是中國唯一關鍵材料自給、核心技術自主的鏡片企業。但他們努力拼成了鏡片製造的全國隱形冠軍，主動權卻沒有跟隨而至。
“我們很重視研發，產品也不比國外品牌差，但賣不起價，也不好賣，國產牌子，顧客不認。”謝公晚說。
當更多國產鏡片廠起來，價格戰成為同行競爭的主旋律，明月的處境甚至比以前更糟糕。
“研發提高了成本，但無法在市場兌現，甚至連山寨廠都打不過，山寨廠還有個成本優勢。”
就在此時，一家外資巨頭給出超溢價要收購明月，條件從絕對控股談到50對50，但謝家兄弟依然不同意。
“越看越明白，他們是要明月做代工廠，但我們已經下定決心，要做自己的品牌。”
謝公晚說，同樣的產品，貼上外資的標就賣得好，這讓他們不服，也逼他們思考。“思維有了巨大轉變，要真正掌握主動權，還得做品牌，讓消費者認，贏得消費者才是製造業可持續的終極秘籍。”
認準這個目標後，明月一邊修煉技術與產品的更高境界，一邊開始了新的攀登。
用謝公晚的話說就是，重構了整個運作體系：“過去一直是以生產為主導，所有的東西都是圍繞著生產來做，做品牌是要轉變工作方向，從生產為導向轉向消費者為導向。”
謝公晚說，“研發難，產品難，做好品牌難上加難。”
明月從生產導向轉到消費者導向，也是充滿著陣痛。
比如，拒絕收購後，曾遭遇經銷商，供應鏈夥伴被外資脅迫砍單的危機。“收購不成，他就打壓，圍追堵截，很長時間內，我們每天都在想，還能這樣活多久。”
再比如，品牌建立既需投入大量資本和精力，也需較長的時間才能產生效果，這讓轉型到品牌建立初期的明月，更加面臨著考驗其意志與實力的壓力：品牌效益無法在短期兌現，運營成本持續上升，價格戰不能打了，但同行卻不斷以價格戰搶佔市場。
這過程，猶如逆行者攀高峰，自己拼命往上走，但感覺整個環境都在把自己往下拽。
謝公晚說，實在難以支撐時，他們也想過要不就賣掉算了，或者回到以前的走量模式，甚至代工，“但還是不甘心，覺得中國這麼大市場應該可以做出自己的品牌。”
堅持是值得的，熬過轉型的痛苦之後，明月贏得脫胎換骨的轉變。
2021年初，明月登陸A股，上市當年就推出更符合中國特點的青少年近視防控鏡片——“輕鬆控”及“輕鬆控Pro”，既填補此一領域的國產短板，為中國消費者帶來更多選擇，也培育出公司新的增長極。
如今，明月不但是中國本土最大鏡片品牌，持續擴大著市場佔有量，也帶動著整個國產鏡片的品牌化。2022年，中國鏡片市佔前10名，已有3家本土品牌，其中的領軍者就是明月。
明月將命運的韁繩握在了自己的手中，但回憶過往，謝公晚仍是一頭冷汗：“如果我們當初沒有下這個決心，沒有以消費者為中心改變發展模式，而是繼續拼低價，走代工，那今天就難過了。”
“拼低價，走代工，可能就難過了”，這並非是謝公晚的假設。
明月生產總部所在地江蘇丹陽，世界最大眼鏡產業基地。
這裡年產鏡架1億多副，佔中國1/3；年產光學玻璃及樹脂鏡片3.2億副，佔中國75%，全球50%。
但這兩年，丹陽的壓力越來越大了。
最大的壓力就是，國內其他城市，以及越南等海外國家都在努力發展鏡片產業，它們的成本優勢明顯，而且給出很多優惠政策，不少成本敏感型的企業，已經開始思考，甚至部署著產能轉移。
而丹陽的不少企業都要麼是拼低價的成本路徑，要麼是聽命於下游品牌的代工廠。
一場產業重構已在悄然發生，丹陽該如何守住世界最大眼鏡產業基地的地位，甚至更升一級？顯然需要和過去努力招商引資，蓋工廠不一樣的眼光與思維。
丹陽眼鏡產業的挑戰，幾乎也是整個中國製造的寫照。
據工信部資料，2022年中國工業增加值突破40萬億元人民幣大關，佔GDP比重已達33.2%；據海關總署資料，2022年，中國貨物貿易進出口總值已達42.07萬億元人民幣，連續6年貨物貿易全球第一。
兩組資料之下，是中國作為製造業大國和世界工廠的絕對優勢地位。
絕對優勢之下，壓力也越來越大。
地緣政治博弈，成本變化導致的產業鏈重構和產能轉移，核心技術卡脖子都是顯而易見的壓力。這些之外，相比美國、德國、日本等製造業發展，中國製造業也還存在著“誰主浮沉”的其他隱憂。
首先是相當大部分的中國製造，其實是外資製造。
據商務部資料，2021年我國外商投資企業進出口13.82萬億元，佔進出口總值的32.9%。資料之下是，一個鄭州富士康佔河南外貿半壁江山；上海的外資企業貢獻了約2/3的進出口和規上工業總產值……
而且，外資製造都相對站在產業價值的更高階。2020年中國前15大外貿出口企業，外資佔了11席，11家企業幾乎都來自於更高附加值的，且絕大多數都可被美國以技術或市場卡脖子。
其次是相當大部分的中國製造，是為外資製造。
這方面，缺少具體資料，但可以肯定，數字不小，從蘋果、惠普到耐克、阿迪，眾多中國本土的先進製造力，事實上都在為外資品牌打工。
比如丹陽生產了全球一半的鏡片，其中超6成都是為外資品牌代工。
工廠是別人的，或者工廠是你的，但品牌與消費者在別人手裡，都是主動權在別人手裡。發展是主旋律，和氣生財的時代，那是分工合作，你好我好大家好，可一旦和氣變成了對立，那就是被動者被打。
除了外資製造和為外資製造的被動，即便是中國製造中的中國品牌，相比美國、德國、日本品牌而言，也依然在全球市場，甚至在國內市場的消費者競爭中處於相對弱勢地位。
全球供應鏈重塑，中國製造業已有的規模、短板與壓力，這些綜合下來，幾乎可以得出結論：中國已不可能，也不應該像過去那樣，靠吸引更多外資，開更多工廠，擴張更大產能，來加強制造業的發展。
但無論從就業、民生，還是經濟可持續發展角度看，中國都必須更加依靠製造業拉動實體經濟的發展。一邊是不可能，一邊是必須要，這中間的矛盾該如何解決？或者說：
中國拿什麼守住並升級製造業？
製造是為消費者服務的。
誰掌握消費者，誰就掌握製造。
無論外資製造、為外資製造的比重，還是中國製造的品牌力不足，其實都可歸結為：
作為世界工廠的中國製造，並沒有對等地掌握世界消費者。
富士康就是個例子。
它擁有世界頂尖的工廠、產線和製造力，但卻並不擁有製造的主動權，而是必須聽命於諸如蘋果等品牌廠商。換句話說，沒有工廠，沒有生產線的蘋果，才是這些工廠、生產線真正的製造力主人。
清楚了問題，也就清楚瞭解決之道：中國要守住和升級製造業，其功夫應在製造之外、在工廠之外，在於超越製造，超越工廠，從為世界生產製造為導向，轉向贏得世界消費者為導向。
核心是，加強自主品牌的發展與自主渠道的建設，真正讓世界愛上中國製造，而且愛的是中國的自主品牌，而不只是外資品牌背後的“made in china”。
這早已是中國製造轉型升級的共識，無須多言。但如何加強，卻是值得探討與反思的。這也是此文最想建議和呼籲的：必須改變一談製造就是開工廠的生產思維，改變對服務業，特別是對生產性服務業的傲慢與偏見。
而且，幾乎所有服務業，其實都有益於製造業，它們要麼直接服務製造，要麼透過服務場景拉動與消費製造。
中國製造固然存在核心技術卡脖子等關鍵挑戰，但在更大多數領域，卡住脖子的早已不是技術或產品本身，而是這些落後的觀念，是這些觀念導致的——對生產的重視，對市場和消費者的輕視，以及由此帶來的被市場和消費者卡脖子。
至今，很多人一提製造業就是開工廠，讓人進工廠，一談服務業就給戴上虛頭巴腦的帽子，甚至把服務業與製造業對立起來看，把品牌行銷，公關諮詢等說成是騙子，把透過這些追求品牌溢價說成收智商稅。
曾經的“年輕人寧願當騎手也不進工廠”，就是把服務業與製造業對立起來看的典型。
這種思維的潛意識是快遞或外賣，挖了製造業的牆角，削弱了製造業。但事實上，快遞或外賣是強化，而不是削弱了製造業。沒有他們，各種產品不會如此高效的送到消費者手中——
沒有消費，工廠為誰製造？
遺憾的是，如此狹義眼光看製造的不是少數人，甚至不是普通人，而是製造業者本身，甚至是製造業中的大人物。
製造業，至今被寄託著促進就業的厚望。
以就業而論，中國製造也迫切需要超越製造、超越工廠，需把功夫放在製造之外。
智慧製造的大勢之下，即便中國製造業進一步提升，製造環節也只會降低，而不是提高用工需求。
這一前提下，唯有立足製造，但又超越製造，將製造的自主價值做強，自主價值鏈做長，才能提供更多就業，也帶動實體經濟整體擴容發展。
其核心，依然是要做強服務業，尤其是生產性服務業，比如研發設計、品牌行銷、公關諮詢、物流服務等，推動服務業與製造業更深度的融合發展，形成服務業與製造業的雙向拉動和雙向奔赴，在以國內大迴圈為主體、國內國際雙迴圈相互促進的新發展格局中，謀求更高更具主動權的產業價值與空間。
以明月鏡片為例，在生產智慧化浪潮之下，其自身產能從2017年的3600萬片提到了如今的4000萬片，但用工卻從1600人減少到1000人。
然而若以明月從生產導向轉到消費者導向，並且因此與服務業深度融合的品牌價值鏈發展來看，情況就大大不同了。
據初步測算，明月轉向品牌經營後，1個工人1年的產能可對應支撐160個新的工作崗位，僅僅它在全國的超萬家經銷網路，就至少帶動十萬就業，是過去開廠的超百倍。
更重要的是，一個大大區別於代工製造的產業生態也因此形成了。
在這個生態裡，明月拉動了研發設計、品牌行銷、公關諮詢、乃至金融、法律等服務業的發展，而這些服務業者也以自己的創新創意和專業能力，讓明月得到了更好的發展，進而形成了可持續發展的良性迴圈。
當這種從製造到消費的生態良性迴圈得以建立，製造與服務也就可以透過創新發展實現規模和價值提升，進而拉動經濟良性增長，明月的工廠也更能將成本提升化為價值創新，進而更有可持續發展的保障，而不是像代工廠一樣受制於人。
簡單說就是，因為做好了工廠之外的文章，明月得以更好地守住並升級自己的工廠。而若整個中國製造多一些這樣的企業，世界工廠的地位也就更難動搖。
可口可樂前董事長伍德魯夫曾有句名言：“即使可口可樂公司在全球的生產工廠一夜之間被大火燒燬，只要有可口可樂的品牌在，我很快就可以重建可口可樂新的王國”。
曾經以為只要把技術做好，產品做好，工廠也就一定能開好的謝家兄弟，也總結出一句話：“如果不能直接連接消費者，不能贏得消費者，只是一門心思開工廠，最終可能保不住工廠。”
長期跟蹤對比中國製造業發展的這幾年，我一直有個想法，要有不同眼光看製造業，要以超越製造，超越工廠的眼光看製造業：
如果我們對製造業的定義，只是生產能力與規模，中國絕對是遙遙領先的世界第一製造大國；但若我們把製造業的定義擴大到透過創造與掌握產品賺取最大價值，那中國製造業可能就是另一個狀況了。
這就像——
如果只把製造業當工廠，那全球最強大的製造商應該是富士康；如果把製造業當創造與掌握產品並賺取最大價值，那全球最強大的製造商可能是蘋果。
而且——
蘋果被燒了，可以很快重建。
富士康被燒了，燒了就是燒了。
以創造與掌握產品賺取最大價值的眼光看，當下的中國製造，就更需要在製造之外，在產能之外做文章，而不是擔憂所謂的產能轉移——要從開工廠為世界製造產品，向做強做長製造業的自主價值鏈，直接服務並贏得世界消費者而努力。
這個目標實現了，中國製造才是真正的強大。
這個目標實現了，中國也就不用那麼擔心所謂的產能轉移，甚至應該主動轉移自己的一些產能，更好地利用全球資源來更貼近服務全球消費者了。
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