2024年新年到來，以“銀行開門紅”為關鍵字在社交平臺搜尋，能看到各式各樣的吐槽：有人說，聽到這幾個字都哆嗦。
監管部門近日披露的兩張罰單顯示，兩家銀行業金融機構因在年度考核指標之外單設臨時性考核指標，將存款考核指標分解到個人，或向非營銷部門及個人下達存款考核指標等問題被罰。
銀行人在“開門紅”期間究竟要經歷些什麼？
承壓
王瑩的下班時間是晚上9點，她請客戶吃飯、喝酒，希望能多拉一筆業務。客戶說，再看看吧。這頓飯花了王瑩快1000元，她結了賬，離開飯店，回家，業務並沒有做成。
王瑩是某股份制銀行支行的客戶經理，2024年的開門紅，她需要在去年底的基數上，多完成25%的任務，其中普惠貸款3000萬元，存款1億元，個人貸款1500萬元，除此之外還有很多小指標。王瑩說，這基本不可能，能完成5%，就很不錯了。
為了完成任務，王瑩在微信上發廣告，每天大概發15份，求人幫忙。但市場不好，客戶回款難，沒有多餘的錢。王瑩理解客戶的難處，但還是硬著頭皮開口，“能不能幫幫忙？能不能再介紹點朋友？”客戶只是說，有空再說吧。有時候，就算是拉到了業務，規模也遠不如從前。
王瑩每天早上6點半起床，晚上9點下班，除去開會、趕路的時間，一天最多能拜訪3個客戶，一週是15個，兩週是30個。偶爾忙起來，午飯都顧不上吃。可即便是這樣，與往年相比，靠拜訪能拉到的客戶還是變少了，差不多兩週才能成功一個。
除了難以完成的考核，王瑩還需要面對一些意料之外的突發任務。比如，領導會在早上開會時突然宣佈，需要在月底前完成一定指標的信用卡任務，完成不了就扣工資。至於工資扣除的比例，“領導被扣了多少錢，我就要被扣多少錢。”
社交平臺上，一位使用者曬出的銀行“開門紅”軍令狀
相似的壓力，發生在了國有大行客戶經理楊逸身上。
楊逸幾乎每天都在朋友圈更新個人名片與銀行動態，2024年的“開門紅”，他所在的網點需要在去年末的業績基礎上，完成七八千萬的新增。市場資源有限，但考核指標只會增長，他焦慮，不知道自己能不能完成任務，但轉念又想，現在沒有哪個行業是輕鬆的。
楊逸偶爾覺得，考核像是“面子工程”，是管理者一拍腦袋想出來的。比如領導要求他們的業績在某一時間點保持四大行第一，他搞不明白，“這樣做有什麼意義呢？”
不過，並非所有人的業績考核都如此艱難。城商行支行客戶經理方晴負責的是公司業務，沒有具體的考核指標，依靠多年積累的客戶，她已經放完4000萬的貸款。儘管如此，最近她也怕產生壞賬，不得不在發放貸款的時候更加謹慎。很多時候，業務快談好了，她發現對方資質不足，只能暫停業務。
股份制銀行貴賓理財經理胡芳1月中旬便完成了2000萬的存款任務。胡芳說，早在去年12月，她便開始根據客戶的需求推薦產品。
會議
除了考核任務，基層工作者還要面對來自銀行內部的壓力。多位受訪者提到，他們的工作中充斥著各種會議。
楊逸的生活同樣充斥著不分場合的會議，有時候，他一天要參加2-3場線上會議，週末早上也要開會。會上，領導說，再努力點，想想怎麼才能完成任務。澎湃新聞第一次聯絡楊逸時，他因為晚上需要開會，推遲了採訪。
楊逸擔心，完不成任務會讓領導對自己印象不好，影響職業生涯。
已經離開了業務一線的國有大行員工曉希回憶，她在業務一線工作時，網點會給客戶經理排名，排名靠後的3名客戶經理，開會時要坐在指定的座位上，檢討自己為什麼無法完成任務。業績不好的客戶經理還需要下班後參加培訓，反思工作中有哪些困難，分析業務不達標的原因，以及該如何完成這些指標。曉希說，時至今日，其所在的國有大行依然存在這種情況。
方晴沒有類似的經歷，但她告訴記者，她就職於另一城商行的朋友每週需要開3次會——週一早上動員會，週三反思會，週六檢討會。朋友和方晴說，週六的檢討會上，三四十個人坐在一塊，挨個檢討和彙報任務的完成情況和計劃。方晴從朋友的社交平臺感受到，“開門紅”期間，朋友開會的頻率明顯提高了。
方晴覺著，這種會議像是管理層向上的“表演”，他們以此向上級表明，自己有在努力工作。
杜悠和丈夫趙平雙雙就職於銀行，杜悠是某城商行的客戶經理，趙平是某縣級農商行總行行長。杜悠覺得，“批鬥會”是否有效，取決於“被批鬥”的人手上是否有足夠的業務資源。有些人完不成業績，是因為懶，逼一逼就出業績了，但也有人本身並沒有足夠的資源，怎麼開會都沒用。不過，她理解單位的做法，“哪個單位願意養閒人呢？”
加碼
客戶經理高額的考核指標是怎麼來的？
曉希說，她就職的銀行喜歡將指標“層層加碼”。她打了個比方，最初，省行可能只要求網點一個月拉滿10萬存款，但分行會把指標上調到12萬，到了支行，再把標準上調到15萬，而網點負責人可能會把這個數額定在20萬。最終，客戶經理所承擔的指標，比省行原定的任務多了一倍。
方晴說，“加壓”往往是經過計算的。領導會在設定任務時盤點網點擁有的客戶，以設定最終的考核指標。但是，部分負責人沒有考慮外部的激烈競爭。
杜悠所在的銀行是這樣做的：總行給分行下達既定指標，分行再根據下屬支行規模分配指標。杜悠說，如果支行管理層僅按照原定指標給員工制定考核任務，員工甚至無法完成既定任務。但如果將考核任務提升至原有指標的1.5倍，業績壓力會促使員工儘可能尋找客戶。也許最終無法完成1.5倍的任務量，但起碼能達到總行制定的考核標準。
某城商行總行負責風險控制的管理人員張恬對此表示理解。她認為，如果僅按既定指標將任務分解給各個網點，任務完成的可能性會大大降低。任務分派者適當加碼，有利於任務的完成度。
實際上，銀行管理層承受的壓力，並不比基層員工小。
趙平對2024年的“開門紅”感到煩惱。根據上級機構的指導意見和當地經濟狀況，趙平所在的銀行需要扭虧為盈。他打了個比方，如果往年基層員工大概能完成80%的考核指標，那他將今年的考核指標較實際任務提升20%，也許有利於任務的完成。可他又有些擔心，員工要是因此有了情緒，會不會影響機構的穩定執行？
趙平同樣揹負著考核指標。任務完成的不好，他的年度考評會受影響，績效也會打折扣。趙平說，農商行的壓力可能小一些，在股份制銀行，任務完成的不好，負責人是需要“走人”的。
杜悠所在的銀行實施選擇淘汰制，沒有完成任務的基層行長可能將無法繼續任職。此外，銀行高管也有既定的業績考核，考核分數與其績效掛鉤。考核成績不好，還會影響到領導的個人聲譽和形象。
張恬說，銀行的任務是由上至下的，管理層也承擔了來自上層的壓力。上層對管理人員加壓，管理人員只能對基層加壓，不然，沒人能在管理層待下去。
“領導是要向上走的。”方晴這樣解釋層層加壓的考核指標。
亂象
由上至下的高額指標，催生了一些亂象。
楊逸每天都在為“開門紅”焦頭爛額，“實在不行，去買點業績吧”，他想。
楊逸說，“買業績”在銀行業內確實存在，在一些關鍵的考核時點，一些客戶經理或網點負責人會在網路上購買存款，以衝擊時點數，完成考核任務。此外，給客戶送點禮，請他們在業績考核的最後一天來存款，待考核結束再將存款取出，也是一種衝業績手段。
一般而言，時點數指某一時間點的存款金額，與時間段記憶體款進出額無關，是銀行的考核指標之一。
一位在某電商平臺上從事存款買賣的賣家表示，購買存款的現象年年都有，很多銀行都會操作。他估計，目前單日購買1000元存款的價格約為2元-2.8元，購買數額越大，單價越低。
某平臺上的存款賣家
另一位買賣存款的網店客服告訴澎湃新聞，開年的前幾個月是店鋪業務高峰之一。
並非所有人都會“買存款”。某國有大行網點負責人對澎湃新聞表示，目前銀行已經將考核指標由時點數更改為日均數，沒辦法再依靠衝擊時點數完成考核任務，在一定程度上遏制了亂象的發生。
有人拒絕購買存款的理由則更為簡單，“沒錢”，王瑩直接了當地說，她的工資因為績效不達標直線下降，如今生活都有些困難。
系統
如此來看，銀行像是一個考核系統：壓力自上而下，不同層級的人揹負著不同的考核指標，並透過層層加壓的方式，逐級分解給下級員工。最終，網點與基層工作人員承擔了最大的壓力，甚至催生出了買賣存款的亂象。
事實上，高壓的業績考核在銀行業存在已久。2009年，審計署重慶特派辦萬宗霖發文指出，我國大部分商業銀行採取總、分、支行自上而下逐級進行目標考核的辦法，下級機構只能被動地接受上級機構考核。績效考核指標主要採用指令性指標的方式。各行為完成考核指標，充分體現業績，往往分解指標層層加碼，致使基層經營單位“唯指標為上”，無暇顧及管理質量和效率。
李永炎曾就職於中國人民銀行營業管理部，其在2014年出版的《我國國有商業銀行激勵與約束機制研究》一書中指出，國有商業銀行經營者選拔機制的行政化，從根本上決定了行政職位的升遷，對國有商業銀行各級經營者發揮著重要的激勵作用。對他們而言，業績考核遵循的不是“利潤最大化”的市場準則，而是對上級指令的服從和執行情況，即所謂的“業績指標考核制”。在“官本位”的激勵機制下，整個銀行系統從上至下都在為完成上級下達的“指標”和“計劃”而努力工作，結果必然導致決策失誤和金融資源配置的低效率。
趙平認為，上述情況多發於國有大行及股份制銀行，在地級市或縣域法人機構不常發生。
中國研究員婁飛鵬對澎湃新聞表示，目前有效需求不足，社會預期偏弱。同時，銀行業淨息差處於低位，存款利率下調，導致今年“開門紅”格外困難。
婁飛鵬認為，銀行採用總分支的組織架構體系決定了，總行服務支撐分支機構、統籌分配經營指標，分支機構面向市場一線和客戶。這種體制有助於更好統籌分配資源，但可能導致銀行對市場一線的需求和應對需要傳導，對效率有一定影響。
婁飛鵬指出，想要解決一線員工業績壓力大的問題，一方面需要做好內部管理，科學規劃指標，防止層層加碼；另一方面，總行下達指標，也需要賦能分支機構，提高其市場開拓技能；再者是分支機構人員也要做好自身管理，做好壓力疏導。
（王瑩、楊逸、胡芳、方晴、曉希、杜悠、趙平、張恬為化名）
