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淨利破百億!牧原股份CFO高曈揭秘|獨家

2024-11-09 20:55:22

“‘爆炸’是大家看到的業績結果,更重要的是把成本降下來。”

文|《中國企業家》記者 李豔豔

編輯|姚贇

頭圖來源|受訪者

淨利潤破百億,同比增長近8倍——翻越“豬週期”低谷的牧原股份,盈利啟動“加速度”。

具體來看,財報顯示,今年前三季度,牧原股份(002714.SZ)實現總營收967.75億元,同比增長16.64%;淨利潤112.46億元,同比增長769.69%;歸母淨利潤104.81億元,同比增長668.90%。僅在第三季度,牧原股份歸母淨利潤就達到96.52億元,同比增長超9倍,達到歷史高位。

按照牧原股份10月份17.17元/公斤的銷售均價,當前商品豬的頭均利潤已超過400元。三季報中,牧原股份還宣佈了公司上市以來的首次季度分紅,分紅總額合計45億元,佔公司前三季度淨利潤的超4成。

這家全球養豬業龍頭的成績單令業內驚羨,甚至有人用“爆炸”形容三季度的高倍增長。伴隨行情回暖,全行業得以喘息,而牧原的增幅尤其矚目。業績“逆轉”背後,這家公司做對了什麼?牧原擁有近14萬名員工,組織和管理層面如何適配公司的目標和增長?未來的增長機會又在哪裡?

11月6日,牧原股份首席財務官高曈接受了《中國企業家》的獨家專訪,就“業績逆轉”“組織管理”“二代高管層使命和傳承”等外界關注的重點話題予以回應。同時,就“國際化”“智慧化養豬”“豬週期和挑戰”等行業熱點,高曈也給出了他的觀察。

30年前,創始人秦英林帶領團隊,專注養豬,死磕創新,逐步開啟牧原的事業版圖。近年來,更多年輕骨幹從基層崛起,以首席財務官高曈、肉食總裁秦牧原、首席人力資源官王春豔、養豬生產營運長李彥朋、首席法務官袁合賓等為代表的“二代”年輕高管,正成為牧原發展與傳承的中堅。

以下為《中國企業家》雜誌對高曈的專訪實錄:

談業績逆轉:“重要的是降本”

中國企業家:有人用“爆炸”來形容牧原第三季度業績的大幅增長。你的內部體感是怎樣的?整體來看,牧原做對了什麼?

高曈:首先,我們需要正確看待養豬行業。過去,這個行業本身就存在一定的週期性。秦總(牧原股份董事長秦英林)曾講過,在(週期)高點時,就要有出現低谷期的預判,要做好準備。而處於低谷期時,我們也預判到,會有高點出現,行業會回暖。

所以,我們並沒有在某個節點去做很多特殊部署,而是秉承尊重週期的原則,一直保持自己的節奏。在高點時,確實要謹慎,尤其是在這個行業很賺錢的時候。而在行業低谷期,也不用過分悲觀,因為未來會有一定轉機。最重要的是,我們要把內功練好。

我們內部開會很簡單,因為我們會明確做哪些事,確實能把成本降下來,能提高效率。現在我們去做疾病防控、非洲豬瘟防控,都是為了實實在在解決一些問題,不要出現太大損失。

我們各級管理者待在現場的時間都非常長,今年公司年終大會,回來的人也很少,大多數人還在場裡堅守。這也是我們內部的一個特質,就是大家不會去“走形式”,現在是最需要幹活的時候,就心無旁騖,落實工作,堅定執行。

其實,早在2020年、2021年,我們就已經在調整發展節奏。現在公司在資金、負債和經營上,狀態確實跟過去很不一樣,是一個很好的狀態。“爆炸”是大家看到的業績結果,豬價在三季度比較高,但更重要的是把成本降下來,這樣,無論豬價處於什麼狀態,我們都可以賺錢,只是賺多賺少的問題。

中國企業家:牧原業績大幅逆轉,相信團隊一定倍感振奮。該是為成績“鼓與呼”的時候了嗎?

高曈:去年我們虧得多,當時行業都在虧損。今年到現在,一個季度能有這麼多利潤,肯定還是很振奮的,大家的獎金也會提升很多。企業經營,當團隊取得一定成果時,要給予充分的肯定和激勵。我們在獎金上也作了安排,尤其是很多重要骨幹,今年應該是他來到牧原公司以來收入最高的一年。

但同時,我們也要明確,目標還有很大空間。這一點,對於我們,尤其是從事生產和技術相關領域的同事來講,認知也比較清晰。所以大家現在會更多關注,如何達成明年、後年的業績,而不是“躺在功勞簿上睡大覺”。比如我們的“600元”成本空間,11元成本目標,在內部已形成高度共識。

關於目標,從總部到一些核心研發部門,再到各個大區和場區裡面的領導者,都達成了共識。所以對於今年的業績表現,大家首先是高興的,但同時也有一定的目標壓力,因為過去能做到13、14塊多的成本,大家都覺得很好了,現在如果還做14塊多,明顯就掉到了公司的後半部分。

中國企業家:隨著公司的快速發展,你會有危機感嗎?

高曈:會有一些危機感存在,畢竟我們現在規模很大,內部之間有很多差異,而行業在過去幾年也都經歷了很大的調整。如果沒辦法做好成本和盈利能力的管控,無論是多大的企業,都會面臨一定的風險。所以,這種危機感實際上持續存在。

對於行業來說,大家都在進步,牧原也在進步。現在我們有很多優秀的養殖場,一直在尋求突破,大家互相比拼、交流,在這個過程中,持續往前走。

談組織管理:“價值觀統領一切管理”

中國企業家:牧原擁有近14萬員工,這個組織非常龐大,不免臃腫、熵增。您覺得該如何凝聚人心,將所有人拉上“牧原戰車”,保證方向和步調的一致?

高曈:首先,我們一直講,價值觀統領一切管理。每年,我們都會跟新員工和管理者做企業文化培訓,講牧原的價值觀,這是我們管理的基礎。

其次是在目標層面。我們開總結大會、計劃大會,都是為了統一集團的總體目標。在這個目標下,所有部門——包括各個省份的養殖團隊都要明確自己要做哪些貢獻。

目標對於我們保持前進方向和行動一致都非常重要。如果不做這些管理動作,很可能,各個部門都會有自己的想法,大家對公司的目標不清晰時,管理就會鬆散、混亂。但如果持續強化這個過程,持續選拔能夠充分響應目標、充分實現目標的管理者,就能提升我們的管理效果。

這些年,我們一直在持續選拔更優秀的管理者,無論是在場區還是部門,或是核心研發等等崗位。這些也是我們能去“熵增”的一些辦法。“熵增”在一個大的集團裡,肯定會存在。假設我們劃分團隊,將14萬人劃分成更小的團隊,如果是10人團隊,百人團隊,數量是非常多的。可能我們跟一些負責人一年只能見一兩面,很難時時碰面,所以選好各級的領導者是非常重要的。

中國企業家:有沒有具體的管理辦法?

高曈:在管理層任免選拔的過程中,我們要考核的標準非常多。

第一,我們會把它分成兩塊兒,一個是業務能力,比如養豬技術、現場管理,他們對一些技術方案的理解,執行能力怎麼樣。一個是組織管理能力,我們今年的管理主題叫“業務管理抓後備,組織管理抓人才”,這個人不光會做事,現場能管事,同時他也要會管人。

因為我們現在整個員工隊伍非常龐大,對一個人的管理能力要求非常高。養豬場裡的大多數員工沒有非常紮實的教育背景,有一些是當地的村民,也沒接觸過養豬。

我們的業務負責人需要把這樣的團隊帶好,讓大家把豬養好,而且要成為一個有目標,能自己算賬,還能夠把豬養好的人,這個要求是很高的。所以我們對每個層級的管理者都提出,你不光要會做事,還要會管人,甚至管人更重要,要助人成功。所以,我們會把“選人”工作看得很重要,標準也會劃分得很詳細。

中國企業家:對你而言,怎麼看待和這14萬人之間的關係?

高曈:現在牧原的體量,很難說某一個人去管14萬人。我們在這個崗位上的職責更多是服務大家的需求,幫助大家成功。因為我們絕大多數員工來到牧原公司,還是奔著想掙錢、想幹好的目的去的。我們選拔這樣的員工進來後,本身就已經省下了很多精力,不需要去再去識別,或者再去說你要好好幹,他自己就想把事情幹好。

無論哪個層級的管理者,都在幫助大家幹好。智慧化和生產線的管理者,也能幫助大家把工作幹得更簡單,更輕鬆。有時候員工在工作過程中,想達成一定的成果,可能要做一些努力,甚至要學習自己過去不會的東西,這個過程,就是我們管理層最需要支撐的。尤其在經營層面,我們發揮的職能很類似,大家都是服務於公司的穩定運營。

在核心高管層面,可能還要思考一些戰略問題,而在場長這個層面,更多思考的是,每天怎麼把豬養好。大家的思考維度不一樣,但本質沒有什麼差別。

中國企業家:牧原非常重視目標的管理,它會不會存在兩面性?

高曈:幾乎所有的管理動作都有一定的兩面性,我們更看重的是,目標在整個管理體系中發揮的主要作用。如果我們出臺了哪項制度或者制定了哪項規則,發揮的主要作用是讓大家恐懼或懼怕,甚至牴觸,這種管理是不行的。

目標有很強的牽引作用,牽引了一個組織的目標,牽引了個人的目標,也牽引了個人的獎金和能力提升,以及他對自己職業生涯的一些規劃,這些都是非常正向的。在我們整個組織體系裡,目標確實扮演著不可替代的角色。

有些職能類部門工作沒法完全量化,但大多數部門提出的目標都是可量化的,量化就是直接給到一個團隊一個共同願景,無論團隊是10個人還是100個人、1000個人。大家會形成一個共同意識,我們在一起是為了達成這個目標,是為了做好這項工作,這樣的凝聚力還是非常強的。

如果配套上績效方案,大家就會知道,自己達成這樣的目標,不僅會給團隊帶來榮譽,個人也會有晉升,會有薪酬回報。在這裡實現了一些個人的人生目標,而且也能把家庭照顧好。從效果來看,幫助非常大。

談二代高管層使命和傳承:“為了同一個目標努力”

中國企業家:相比公司一代創始團隊,包括你在內的牧原二代管理團隊都屬於“少壯派”,更年輕、有幹勁兒,也更具國際視野。在養豬這個傳統而又急劇變化的產業中,你們是怎樣的存在?

高曈:我們內部不會過度區分一代或二代,大家在同一個大的團隊裡工作,都為了同一個目標努力。這個過程中,你的年齡差距不是很重要,在公司的時間長短也不是很重要。每個人本身會有不同的視角,同齡人與非同齡人之間也會帶一些時代特色,都很正常。

這也是我們認為的目標和價值觀的作用體現。因為大家都秉承著同樣的價值觀,而目標對所有人來說也都是平等的。我們一定要實現目標,不論今天你是六十歲,還是說你是二十歲,都要實現這個目標。目標是一樣的,不由你的年齡和認知來顛覆。

所以在企業管理層面,現在我越來越能感受到,大家會因為經歷的時代不同,而帶來一些認知底色,但是對當前的工作來說,幾乎沒有什麼差異。

中國企業家:那你們對於養豬這個傳統產業有什麼不同的認知?

高曈:每個行業存在,本身就有一定價值,養豬業也不例外。我們是供應給消費者一些豬肉食品、肉類蛋白,跟其他所有行業在價值貢獻上是一樣的,地位也是平等的,只是工作場景不同。不管你是在網際網路公司工作,在大城市當白領,還是在豬場當藍領,實際上我們都在為社會貢獻價值。

每個新員工來到牧原後,都要去一線養豬,當時我也在場裡住了幾個月。

在內部,我們對於行業的認知是一致的、統一的,對未來養豬行業願景,也達成了高度共識,因為我們能看到很多優秀國家養豬行業的狀態,也會對自己養豬的景象有一定期望。我們希望大家工作輕鬆一些,養的豬健康水平更高,豬肉品質更好,智慧化水平更高,這都是我們共同的願景。

不管我們的員工從哪個行業或者哪個專業領域過來,來到公司後,都要重新學習、思考。我們有很多做智慧化業務的員工,之前也沒接觸過這個行業,來到公司後,透過業務現場實戰、學習鍛鍊後,才形成了對這個行業的認知,也形成了自己的一些目標。

我們不太區分大家是養豬專業還是非養豬專業出身,來到公司後,大家都是養豬人,都是養豬事業的一份子。儘管大家做的工作可能不太一樣,有人在現場天天陪著豬,有人在做研發工作,有人負責管理工作,職能有區分,本質上都是養豬人。

中國企業家:老一代管理層傳承給你們的是什麼?

高曈:首先還是價值觀層面的傳承,就是創造價值,服務社會。

秦總跟一代高管,包括創業團隊,大家用實際行動踐行了這樣的價值觀念,這也是能團結起更多人,不管是二代高管,還是更多年輕的新管理者和員工,能團結起大家的一個精神支柱,這也是為什麼公司把價值觀管理、宣貫,包括每年的這種培訓,都看得非常重要。

因為它是團結團隊、能夠持續傳承的基礎,有了這些基礎,才有了我們對這個行業的尊重、熱愛和持續精進。一代高管都是養豬專業出身,一直關注我們一線養豬生產的實際變化。所有這些都在激勵著整個牧原集團,激勵大家能夠保持終身學習、熱愛鑽研的工作狀態。

談國際化:“步伐從未停止”

中國企業家:近兩年,新出海時代來臨,“全球化”成為很多企業的關鍵詞。對此,你最關注的一個點是什麼?對於國際化發展,牧原有哪些思考?

高曈:中國養豬業對“國際化”,尤其是對海外的交流發展並不陌生,牧原也不陌生,我們從20多年前就開始和國際上一些養豬企業、養豬專家持續聯絡,並保持了穩定的交流關係。提到“出海”,大家可能會想到“必須要把工廠建到海外”。而牧原的國際化步伐,差不多從公司創立之初就已開始。

比如,大家會去國外看豬場,看其他國家養豬行業的發展,跟一些專家交流,還會把專家請到中國,把牧原員工送到國外豬場學習、培訓。過去20年間,我們一直在做。20年前開始,我們還放眼種豬領域,部署一些對外引種工作。去年,我們跟託佩克達成合作協議,建了一家合作場。

對牧原來說,我們不會單純把“國際化”理解為“必須要去海外養豬”,或者“必須要去海外建豬場”。因為我們和國際上很多優秀養豬企業都做過充分交流,每年,國際上會有一些重大展會,畜牧業協會也會組織養豬企業出去學習,可以說,中國養殖業國際化的步伐從未停止。

可以看到,中國養殖業,養豬、養雞、養牛過去相比國際領先水平還有一定差距,所以大家一直都保持著向外學習的積極心態。牧原的國際化也在各個方面或領域裡開展,當然,如果要跟外面的企業合作佈局,又是一個更新的方式。

中國企業家:很多企業“出海”不僅侷限於產品,還會考慮技術、知識、工具等多方面。在你看來,什麼才是高質量的出海?

高曈:高質量出海意味著,你對當地產業或全球產業是否帶來了一些正向價值和貢獻,如果沒有,也不長久。一些中國企業去到某些海外地區後,如果他們沒有給當地帶來實際效益,也會受到抵制。這些問題,中國企業必須要去注意和思考。

如果企業要去其他國家發展,首先要尊重那個國家的文化,尊重當地發展戰略,要融入當地發展。

大家可能會覺得,牧原是養豬行業領頭羊,但出海這方面,我們確實要謙虛,要多學習和思考。如何結合當地國家的發展狀態,為當地帶來一些實實在在的價值,提升當地產業先進性,持續解決一些痛點問題,對於我們來說價值很大。因為這才是可持續的。

中國企業家:國際化做得比較好的企業,你有推崇嗎?

高曈:中國有很多優秀企業,像家電產業的美的、海爾、格力,很多企業的出海戰略都是參考他們去設計的。但我們在行業上有一定限制,比如全球有很多國家的人不吃豬肉,或豬肉消費量很小,而且我們只專注豬肉產業鏈,所以,我們的市場選擇和戰略佈局會有一些不同。

談智慧化養豬:“讓員工工作更簡單、更輕鬆”

中國企業家:在AI(人工智慧)時代,需要重新定義牧原嗎?定義成什麼樣?

高曈:首先,AI的快速發展確實顛覆了很多行業,尤其是知識的獲取和整合速度變得非常快,這對我們從事養豬生產,豬肉食品的幫助還是非常大的。現在有些AI工具會巢狀在我們的辦公軟體和系統裡,使用起來非常方便,也能極大提升整個組織的管理效率。

現在的很多AI工具都是一些通用大模型,或是一些語言模型,要想真正用到企業實際操作的場景裡,還需要企業和外部一些公司去深度探索,需要結合一些實際需求。

中國企業家:牧原很早就在智慧化養豬方面進行投入,聽說投入力度非常大,出於什麼樣的考慮?

高曈:我們能看到行業未來發展的趨勢是這樣的。未來養豬業需要智慧化來完成一些比較基礎的操作工作。同時我們也希望,能讓員工的工作變得更簡單、更輕鬆,這些都需要智慧化輔助。

我們要把很多養殖技工長期積累下來的成熟經驗,變成一套養豬工作的標準流程,嵌入到智慧化管理系統中。這樣,很多之前沒養過豬的人,來到牧原這個體系下,也能很快把豬養好。智慧化養豬未來的價值會非常高,會影響我們這樣的規模企業的發展,所以我們在這方面的投入比較堅定。

談豬週期和挑戰:內部疾病防控進展是關鍵

中國企業家:當前生豬養殖行業有所回暖,但“豬週期”可能還會捲土重來,疊加豬價等各種內外因素,市場仍有不確定性。哪些挑戰或風險是需要重點關注的?

高曈:現在農業農村部給出的產能調控政策,方案非常清晰,每個月還會公佈能繁母豬存欄量,對生產者的引導性很強。如果大家看到綠色區間的量比較靠上,甚至已經觸達區間最大量時,就會謹慎增加產能。這樣的舉措也會讓“豬週期”更平穩,波動不會特別大,市場風險也會變得更小。

這些都是國家在做的一些實實在在的努力,對行業也有非常強的引導作用。最近兩年,“豬週期”越來越平緩,背後確實是生產者的能力提升了,國家政策的引導也變得更清晰,這些變化都會降低行業波動。未來,我們最重要的還是把自己的工作做好,練好內功。

中國企業家:2025年,對牧原利潤影響最大的因子會是什麼?

高曈:我們內部疾病防控的進展,是最重要的因子。相比而言,豬價並不是影響我們的核心因素。

中國企業家:回顧即將結束的2024年,公司和你個人的關鍵詞是什麼?

高曈:先人後事。就是說,要把事情做成,一定要先把管理者、把業務負責人選對,要把團隊組建好。我們公司內部有句話叫“養豬先養人”,就是要先把團隊培養好,員工齊心協力才能把豬養好。對於生產團隊來說也是一樣,一定要去選拔合適的人。有目標、有幹勁、有能力的人,才能把這個事做成。

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