撰文 | 普子胥
對豐田的成本控制、精細管理不吝讚美之詞的長城汽車創始人，或許一直以來，都在堅持自己的商業信念：造車盈利，天經地義。
於是，2024年，魏建軍開始頻繁呼籲，行業必須要減少內卷，為此不惜語出驚人。
不過，與魏建軍在言論場上高調進擊不同的是，今年前11個月，長城汽車累計銷量不到110萬輛，幾乎回到了2016年的水平，大機率完不成2024年190萬輛的既定目標。
儘管，長城汽車2023年至今，能夠在海外市場氣勢如虹，將一輛又一輛油車賣向全球各地，以此拿下高額利潤，不斷對沖國內銷量的停滯。
可前提在於，魏建軍能夠安然接受長城汽車從國內一線車企退居二線的角色轉變。
某種程度上說，作為曾經的國產一哥，一種隱隱的焦慮越發縈繞在魏建軍執掌幾十年的長城汽車身上：尤其是，隨著哈弗H6一步步跌下神壇，加上2021年新能源轉型先機錯失後，到了現在，高利潤或許僅是一種短暫的體面。
2025年下一步如何走，更大的轉變，將在這家老牌車企中繼續醞釀。
起伏的尤拉
2016年起，長城每年汽車銷量超100萬輛，可隨著2021年新能源轉型階段性擱淺，快速增長不再是長城的主旋律，於是水泥漸漸凝固。
今年前11月，長城累計銷量109.8萬輛，同比減少1.81%。
儘管，今年11月，撐起長城汽車銷量基本盤的坦克、哈佛、皮卡銷量分別同比+8.68%、+4.50%、-2.69%，還能基本企穩。
可當這些年國內油車市場逐漸凝滯，極大依賴油車的長城，也不再是國產銷量一哥，更是在2023年後明顯掉隊。
現在，距離長城汽車2024年190萬輛銷量目標達成，只有理論上的可能。
銷量停滯是一種結果，而造成長城如今較為窘迫的起因，則源於其新能源轉型時“既要利潤，又要增長”的搖擺心態，不願以價換量，最後導致現在問題逐漸複雜。
今年1至11月，長城新能源汽車銷售了27.9萬輛。11月，其新能源滲透率28.6%，僅為大盤53.3%的一半。
可與設想的不同，長城新能源的落後並非是決策層的遲緩。相反，為了尋求更大增長，早在2021年，雷厲風行的魏建軍就主導了長城新能源轉型，動作迅速，基本為行業第一梯隊。
其中，擔負長城新能源走量的急先鋒尤拉，彼時也迅速打開了局面，2021年，“更愛女人的新能源汽車”尤拉全年累計銷量達13.5萬輛，同比增長140%，高光盡顯。
可是，受到長城造車利潤至上邏輯左右，也幾乎決定了尤拉一步步失勢。
最新資料顯示，2024年11月尤拉銷量同比大跌42.08%，僅賣出5806輛；今年前11月累計銷量5.85萬輛，同比下滑40.57%。尤拉，也成為長城五大品牌降幅最大的一員。
尤拉何以至此？
人們往往將尤拉聚焦女性群體、產品定位的狹隘，歸因為其敗退的核心。不過，定位問題不足以解釋尤拉銷量在最近兩年的倒車。
2022年年初，隨著電池原材料價格大幅上漲，小型車成本高昂，規模效應難以彌足車企虧損。
彼時，行業內大量走量的低價新能源車，都在咬牙苦撐，試圖以價換量，最終度過這輪週期。
長城則選擇快刀斬亂麻。2022年，尤拉黑白雙貓相繼停產，這兩款定價親民、7萬起售、能夠在尤拉品牌銷量佔比高六成得爆款車型，就此退出舞臺。
彼時，尤拉CEO董玉東談到，黑貓、白貓的月銷量儘管能達到2萬臺，可每賣一輛車也會虧一萬多元，每月虧損超過兩億。
這對極為重視利潤的長城汽車來說，自然難以接受。
魏建軍曾談過，企業要是沒有造血能力，不盈利是走不遠的：“我們的選擇，是停產不幹了。其它企業，做這個決定很難，因為可以用數字來講故事。”
也是在砍掉低價車型後，2022年的尤拉開始品牌向上，一步步向10萬、乃至20萬以上的價格區間進攻，可市場並不買單。也是這一年，尤拉銷量10.4萬輛，同比下降22.98%；2023年，尤拉銷量10.85萬輛，開始停滯。
也是這幾年，號稱“血海”的新能源價格戰打響了。包含吉利、奇瑞、長安等在內，長城汽車的“老兄弟們”紛紛以價換量，重規模輕利潤，終於在轉型中覓得良機，紛紛實現了大象轉身。
而不願犧牲利潤的尤拉，到了現在，最新動態則是為了縮減成本，其尤拉APP將在今年停運，遷移至長城汽車APP中。
進擊的藍山
2021年後，長城的單車收入一路上漲，從9.18萬元漲至2024年三季度的17.28萬元，成了這些年價格戰下，為數不多汽車單價還在上漲的車企。
從這點上說，尤拉雖有高光時刻，可因早期低價路線存在，又註定了與長城造車的核心理念相悖而馳，直至當下落寞。
於是，2024年，長城新能源內部變化逐漸清晰起來：一個，是以尤拉為首新能源車型的失寵。另一個，則是長城對魏牌藍山高階化、豪華智慧的傾力投入，重新重視，力求追求更高的利潤表現。
比如，近期長城廣州車展3000平方米展位上，魏牌藍山就一車獨大，單獨展出。
這也足以看出，以魏建軍姓氏命名的魏牌亟待中興，不容有失。魏牌藍山，也成為了長城集全力打造的高階智慧豪華SUV，一旦爆款出圈，就能一舉扭轉長城在電動化、智慧化的困局。
對魏牌的戰略重視高度，還體現在長城財報介紹順序中：魏牌之後，才是撐起長城汽車銷量基本盤的坦克、哈佛、長城皮卡。
長城在魏牌上的投入幾乎上不封頂，歷任“領導”更是換了又換：多年來，魏牌CEO走馬輪換，一度達到七人，最短在任4個月，最長沒過2年。
值得玩味地是，因備受魏建軍期待與重視，堪稱“棘手”魏牌陣地，對長城高管卻也是風險無限，機會無限。
例如，長城前CTO王遠力退休後，接替該崗位的，就成了中國車圈第一位女性CTO，吳會肖：作為土生土長的“長城人”，吳會肖從內外飾開發、研究院院長助理、供應商質量管理，再到商品戰略、智慧化，一步步成為了長城技術最高負責人。
而年僅42歲的她，儘管沒有深厚的技術底蘊，可在2021年魏牌的座艙系統出現了黑屏、卡頓等問題後，火速接手，帶領團隊緊急開發域控制器和自研軟體系統，幫領導真正解決了“名聲”問題，為後續委以重任拿下了關鍵一分。
不僅如此，長城汽車對魏牌的信心，也體現在智駕上。
先前，魏建軍曾高調談到：“智慧化第一梯隊，我覺得應該把‘梯隊’兩個字去掉。”
然而，或許是受長城旗下毫末智行NOA未達預期的影響，今年3月，長城汽車則從外部引入元戎啟行，成為其第二家智駕供應商，為長城提供端到端智駕解決方案，魏牌藍山車型便是合作首發。
值得注意的是，面向高階市場的重拳出擊的魏牌藍山，今年8月銷量2358輛，9到11月銷量穩定在6000輛左右，因為銷量的基數低，其同比提升才較大。而今年前11個月，藍山銷量4.59萬輛，要達成規模效應，仍有不少距離，品牌仍在復甦階段。
轉型的往事
2024年，長城汽車時不我待。
隨著魏建軍密集出鏡，頻繁出現在公眾視角中，也在反向印證，這幾乎算是長城汽車的“背水一戰”。
三年前，長城釋出2025戰略，計劃到2025年全球銷量400萬輛，80%為新能源。
彼時，談到轉型決心，魏建軍說：“死也要轉型，不轉型就得死，死了也在所不惜。”
長城汽車員工也從2021年底的7.79萬人，迅速增加，到了2022年底達8.74萬人。大量有生力量，開始撲向了長城汽車全新地業務條線。
然而，先驅之所以稀缺，原因之一，就在於沿襲既往的經驗往往無法抵達新的大陸。
多年來，魏建軍一直對艾·里斯的《定位理論》推崇備至。憑藉聚焦各品類、各場景，長城結合圈層，爭奪品類第一的打法，曾為自己數次開啟局面：聚焦越野的坦克，合資價效比平替的哈弗，一定時間段內都大獲成功。
然而，成功複製多次後，依賴也在所難免。2021年後的轉型，長城繼續沿襲了以往產品設計的思路，在不同垂類，批次複製車型，加上一些定位不清、取名複雜、甚至內部互相對打、爭奪資源的車型開始出現。
於是，在新能源市場這一個需要深入調研客戶、理解需求，C to B反向造車的大趨勢下，一成不變，卻也成了一種變相的掣肘：因此，2022年長城汽車新能源車銷量13.69萬輛，比2021年減少了5000輛。
於此同時，隨著長城SUV多年銷冠哈弗H6被比亞迪宋PLUS超越，也直接拉低了長城2022年長城汽車總銷量表現，一舉被比亞迪和吉利反超。
不少觀點習慣於將長城汽車在這場轉型失利歸結為沒有足夠競爭力的新能源產品，可事實是，直到現在，長城汽車的技術儲備、專利持有仍在第一梯隊。
對此，而更深的原因，或許還在魏建軍本人。
創業初期，魏建軍引入了豐田TPS精益生產方式，中期信奉定位理論、垂類車型大獲成功，今年與IBM諮詢達成長期合作關係，圍繞企業管理體系，進行“營銷、供應、人力等”機制建設，市場營銷方式上全面學習雷軍，魏建軍一刻沒有停下。
可以說，魏建軍能向標杆企業真正學習，並迅速調整戰略方向，具有極強執行力。然而，果斷、自律的魏建軍，同時也是一個造車時對技術偏執、做企業時對利潤有極致追求的純粹商人。
而這，或許也在特定時期，另長城陷入了一種較為狹窄的發展路徑中。
從尤拉到魏牌，彼時的長城在新能源市場的密集嘗試，都未能將改革的定力堅持到底，反而在盈利與增長的選擇中左右搖擺，以至於在2023年淨利潤大幅下滑後，徹底倒向了利潤。
“銷量哪怕跌落前十也不怕，也不去追求沒有意義的銷量。”魏建軍談到。
從這點上說，長城魏建軍對成本的極致管控，對利潤的極致推崇，幾乎也解釋了，2024年後，魏建軍不提倡卷，不鼓勵卷，不參加卷，甚至大肆批評車圈的卷。
“當國外車企在全世界賺得盆滿缽滿時，中國車企卻在國內市場卷生卷死。”
魏建軍不甘心？
這一思路指導下的長城汽車，卻在2024年，陷入了另一種怪圈。
一個最為直觀的案例，或許是長城將自身銷量面臨的壓力，歸因於營銷工作的不到位。
先前，長城汽車CGO李瑞峰還曾表示：“魏總再次痛批哈弗H6的營銷工作，痛批我們完全不懂營銷，完全沒有使用者思維，使用者關注什麼全然不知。”
曾退居幕後的魏建軍開始事必躬親，為了流量投身直播，出鏡、訪談、亮相各路論壇，一些激烈的言論數次出圈。
或是魏建軍受高壓，一眾長城高管開始上行下效，屢次直接點名友商，火藥味十足。
值得注意的是，一年的“營銷”下來，避開“價格戰”的長城，卻在“廣告”上花費不少：今年上半年，長城汽車銷售費用達38.05億元，同比增長近17%。其中，廣告及媒體服務費接近13.34億元，佔銷售費用的35%。
今年前三季度，長城汽車銷售費用62.43億元，同比增長22.26%，高於同期研發費用。
可在長城全員擁抱網際網路、近乎運動式的營銷中，長城汽車的銷量不增反降。
並且，一個更加的複雜變化也同步發生在長城汽車中。
例如，離開長城汽車的2022年前，魏建軍和王鳳英分工明確，一個主抓生產、研發、質量控制和體制建設，另一個負責市場和營銷。雙方密切的配合下，長城汽車在皮卡、suv等品類屢創佳績，雙輪驅動的長城走向巔峰。
然而，隨著王鳳英的離開，魏建軍似乎少了一個能夠和自己叫板、糾偏、大膽提出不同意見的人。如同一輛急速賓士的賽車，具有強大動力的魏建軍無疑是發動機。可奔跑了幾十年後，這臺賽車似乎唯獨少了剎車。
如今，如何定義魏建軍，似乎也成了一個難題：他既是一個極致的車手，一個極致的、技術至上的產品經理，一個極致追求利潤的商人。
同時，他或許也是一個面對長城落後境遇、不甘心的人。這樣的他，2024年後一步步火力全開，甚至憤世嫉俗起來——
今年9月，魏建軍公開批評中國汽車行業“價格戰”。他認為：行業內卷已演變為惡意競爭，部分企業為爭搶市場份額，不惜以低於成本價出售汽車，擾亂了正常的市場秩序。
10月，魏建軍接受採訪，表示中國電動車產業鏈中，電池原始發明技術都是美國的，在核心技術上並無優勢，只是在產業鏈方面處於領先地位；正是因為缺乏核心技術，導致國內新能源汽車存在無序競爭，亂打價格戰的情況。
由此，長城汽車在新能源市場的失勢，與魏建軍在輿論戰場的高亢，幾乎成了長城2024年的兩大標籤。
可問題在於，如果現在長城在新能源、燃油車文體兩開花，魏建軍還會如此激烈嗎？
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