陳亮不管到哪個國家，出機場後的第一件事，就是拿起手機拍各種汽車。
他分析，美國和中國一樣，車很集中，是萬國車。中東有很多豐田車，以沙特為例，當地第一大車是豐田車，“你沒有見過的那邊都有”；因為當地人愛生娃，家裡孩子多，需要的車多是大排量的“油老虎”；韓系車憑藉設計好看價格較低，在當地也有市場。
“只有走出去，才能看到每個國家的車什麼樣。” 去烏茲別克之前，陳亮本以為，豐田是全球車，當地也是豐田車的天下，結果到了後才發現，很多人開的是美國的通用車。
陳亮對各個國家的車如此感興趣，並不是因為他要買車，而是因為他要將中國的汽配產品賣到全球，還要在全球成立好幾家公司。
10多年前，陳亮在外企工作時，就經常遇到一些老外讓幫忙買中國的汽車配件。他從中看到了商機，於是辭去上班工作，開始創業。他在廣州的汽配城租了一個檔口，做汽配件生意，年銷售額多時達1000萬元。
這幾年，陳亮拓展了網際網路渠道，透過國際站將產品賣到了全球50多個國家，企業的年銷售額超過1.7億元。
“老外帶現金來中國買，從不討價還價”
廣州三元里汽配城是華南地區專業的汽車配件集散市場，聚集了數百家汽配件批發商。看到這裡“有專門做汽車空調的批發中心，方便集採、組貨”，2015年，“80後”小夥陳亮辭職創業，在這裡租下了一個檔口，售賣空調系統汽配件。
正式踏入汽配件行業前，陳亮先是對市場進行了一番調查：“汽車後市場賽道主要由車型、保有量和車齡三個因素決定。一般車齡超過10年，就會進入維修期。很多國家沒有報廢的概念，也正因如此，全球來看，老車很多。而且這個市場存量是迭代的，一直不斷地遞增。如今，車齡已經到了全球大爆發的階段。”
他判斷汽配件行業不僅有發展潛力，還很重要。“汽配件市場很大。一個零部件是怎麼造出來的，（涉及）很多裝置，然後還有技術、營銷。從汽車工業的角度來說，汽配件的延伸產業鏈很大，還與很多國家重要的經濟支柱體（相關）。”
中國的汽配件供應商在全球是有競爭優勢的。他進一步分析：“汽配後市場賽道最大的特徵是吃供應鏈。韓國也有很多汽車製造業，日本也有很多，但只能滿足日系車或者韓系車。而中國可以滿足全球車。很多客戶在買汽配件時會首選中國。這就是中國的強大，也讓我們這些人有飯吃” 。
陳亮帶著一腔熱情投入了這一賽道。早些時候，在網際網路不發達的年代，老外的資訊相對閉塞，多是透過傳統方式尋找中國供貨商。他回憶，“以前廣交會的含金量特別高，海外客戶趁著參會的機會，一般都會去批發城溜達溜達”，這給他的檔口生意帶來了很多機會。
那時候，“客戶的膽很大，會帶著幾萬現金過來”。他舉例，土耳其的客戶在檔口下單非常爽快，一筆訂單的金額達8萬美金，而且“從不討價還價”。
當時，陳亮的產品以空調系統配件為主。一輛汽車大概有兩萬個零部件，分為底盤系統、發動機系統、車身系統、電子系統，而空調系統是整個汽車裡很小的一個系統。“這些系統的消費客戶面對的是相似的消費場景，所以我雖然現在賣空調系統，以後也能賣底盤系統、發動機系統。”他計劃逐漸增加汽配產品的品類。
在陳亮的記憶裡，早期汽配出口行業並不規範，“騙子挺多”。“有的海外客戶打錢給公司，但是查不到公司的資訊，實際上這家公司是不存在的。還有一些公司發別的貨或假貨，甚至最離譜的有發磚頭的！” 那些年，他幫很多客戶追過款。
並且，那時一些人做生意，“利潤能加到100%，很多人一年賺一兩千萬元”。但是陳亮覺得，“利潤加個20%、30%就夠了，我賺個幾十萬元或者100萬元，已經很知足了”。
入行5年，陳亮從一個小小的檔口起家，積累了400多個全球客戶，一年下來，汽配件產品銷售額達幾百萬元。
2019年，陳亮的檔口生意迎來銷售巔峰，營業額超過了1000萬元。
“我的客戶一般到了手裡就跑不了”
2019年是陳亮的生意的轉折點。因為有個朋友換辦公場地，空出來了一座寫字樓，他就把公司搬到了朋友的寫字樓，搬離了檔口，重新梳理產品的銷售邏輯。
當時阿里有遊學活動，他報名參加遊學後，感慨“網際網路還挺有魅力的”，自此開始認真思考如何經營好阿里巴巴國際站店鋪，琢磨用網際網路渠道拓展客戶。
此後，隨著新冠肺炎疫情爆發，線下客流量減少，陳亮迎來了的挑戰。那時候很多企業都倒閉了，不少人正在市場上找工作，他就在市場上挖掘人才，招了不少熟悉電商運營、產品的人，之後建立了公司的數字化供應鏈管理體系，搭建起營銷隊伍。
與此同時，一些海外客戶因為以往合作的供應商無法按時交貨，轉而在中國市場上尋找新的供應商。他在阿里巴巴國際站上遇到了一個墨西哥的採購商，“這家公司以前都是老爸透過傳統外貿渠道，採購中國的產品。後來他兒子接手企業，推動網際網路管理方式，找到了我的網店”。
陳亮表示，和老外做生意的邏輯其實不復雜，“如果你的服務跟不上，一種客戶覺得沒事，會再給你機會。另外一種客戶就是會徹底斷了，不跟你做朋友了”，所以要想長期做好這門生意，提供專業、穩定的服務很重要。
“我從不打無準備的仗，在和所有的客戶溝通時，專業是第一位的。”在和墨西哥客戶溝通時，“他之前的供應商我們都認識，他說的誰誰誰，我也都知道。別人出的什麼牌，他們的價格體系什麼樣，我們（都瞭解），所以和客戶溝通起來遊刃有餘”。就這樣，靠專業贏得了信任後，他最終成功拿下了墨西哥客戶400萬美金的訂單。
不僅僅是墨西哥的客戶，陳亮對於拿下所有的新客戶總是信心滿滿。“我英語六級過了，我學物理專業的，各方面綜合性相對來說，比（沒有文化的）還可以。我還在大公司負責接待工作，在檔口的時候，我接待（客戶）那麼細，他們怎麼跑得了。”
為了拿下更多訂單，他會根據不同國家的人，採取 “無微不至”的差異化的接待方式。“歐洲來的客戶，我會帶他們一邊吃飯，一邊享受中國的古典文化。這邊吃飯，那邊可以來個變臉這些東西。但中東（來的客戶）就不一樣了，就得換一種接待方式。總之，我的客戶一般到了手裡就跑不了了。”
陳亮常年奔走在世界各國，連著飛，在不同的國家之間切換，“經常在倒時差的路上，東西南北都快分不清了”。
這些年，像他一樣的商家越來越多，汽配產地裡有很多商家，都做起了出海生意。據介紹，廣州周圍分佈著幾十家汽配城，大型汽配城裡有上百家檔口，不少商家都開了阿里巴巴國際站，在網上儼然形成了一個“國際站小鎮”。
一路走來，陳亮的生意越做越大。他的汽配產品透過阿里巴巴國際站遠銷歐洲、美國、土耳其、中東等50多個國家和地區，2024年，企業的年銷售額超過1.7億元。
不僅是產品，要讓中國商業模式出海
“吃不飽的時候”，陳亮對於供應鏈的看法是“只要有貨就行”。但是生意規模擴大後，他的看法變了，對供應鏈的要求越來越嚴格。
“中國供應商的數量雖然龐大，但有的出貨質量不穩定，這次好，下次不好”，在篩選供應商時，他首先要求產品的品質好而且產量穩定。“我們需要供應商有很強的生產計劃、備貨週期等。如果供應商沒有好的服務，會導致海外市場的營銷進行不下去，渠道出現斷層。”
在此基礎上，他會進行篩選，“有些供應鏈側重於中東市場，有的側重於美國市場，我會根據主打的哪個市場，選擇產品鏈路、能力和當地相匹配的供應商”。
創新也是他看重的因素。“我們有了市場之後，市場會有一個特點——追新，因此供應商要不斷進行技術迭代，有創新的供應商也是我最喜歡的。”
目前，陳亮合作的供應商數量龐大，達上千個，“一個壓縮機有30個廠商，一個蒸發器有20個廠商。現在核心單品是空調系統配件，但是因為是逐漸做整個系統裡所有的產品品類，品類越多，後期需要的供應商就越多”。
他一邊搭建起穩定又龐大的供應鏈體系，一邊逐步擴大自己的商業版圖。2024年年底，他參加了阿里國際站數字外貿真牛獎，講述了中國汽配商家的出海生意，還拿下了年度TOP10商家。
在陳亮的商業模式裡，“未來的出海生意是不僅要讓產品出海，還要讓中國的商業模式出海”。
“我們會融合幾個大平臺，像途虎養車、天貓養車一樣的平臺，去做一些模式的出海。比如新能源車在中東很火，但是維修是一個問題。如果我帶兩個技術工程師、維修師去到那邊，在那邊再開個店，做培訓，讓當地人加盟我的店，這就是一個新的商業機會。”
他說在構建的這套數字化出海模式裡，可以植入新能源汽配的供應鏈，進而在當地挖掘出更大的市場，“就像國內公牛下鄉的邏輯一樣，連鎖下鄉，甚至未來能觸達農村”，並表示：“我們準備用這套模式去美國，每個小B企業獎3000美金，要求他們掛我們的品牌，我們會提供一套服務樣板，讓他們成為使用者、體驗者、傳播者，一舉三得。”
但這套出海商業模式要“因地制宜”。“它最大的底層邏輯，是得有一套很完善的數字化管理平臺。但在數字化發展體系不完善東南亞、中東等地，照搬這套是行不通的，還得依賴於線下助力、線上輔助的商業模式。”
前路漫漫，挑戰和機遇並存。在全球100強知名汽配零部件提供商/供應商裡，陳亮記得，“德國大概是14家，美國約13家，日本大概有14家，還有很多歐洲其他的國家，中國目前只佔了7席”。
但是榜單每年都在更新。
“在傳統燃油車時代，中國能拿到船票的原因是超級大工廠，量超級大，國外的覆蓋率（和中國）完全不是一個體量規模”。如今，中國在一些新的賽道和領域裡拿到了“船票”，陳亮看到，中國新能源的影響力與日俱增，“新能源在全球佈局建廠，在歐洲都能看到中國的車企”。
“這就是彎道超車的機會！”陳亮預計，未來中國進入“全球100強”榜單的企業會增加。
新一年已經到來，今年，陳亮定了3.6億元的目標。他對未來充滿憧憬，說以後“不僅要做到10億元的規模，還要在全球開出7家公司，把企業做到上市”，在全球市場上，打造更大影響力。
