作 者：微瀾
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
如果要挖掘中國的零食版圖，那麼少不了被稱作“最能吃辣”湖南人濃墨重彩的一筆。
一方水土，養一方人；同樣的一方水土，也造就著一批行業的繁榮發展。
比如，江西的鋰、山西的煤，使得一批對應的產業鏈上下游企業落到當地去；再比如，長三角依託出口打造了世界級的製造業叢集。
而放眼中國零食行業，除去河南，其餘的基本或多或少都和湖南地域、湖南人有著這樣或那樣的聯絡：
資料顯示，湖南貢獻了全國休閒食品年產值的1/3、全國休閒熟食年產值的3/5。中國休閒零食自主製造第一股誕生於湖南，中國零食企業數量最多的省份也是湖南。
今天我們就來盤點一下，站在中國零食界背後的5個湖南人。一、從小作坊逆襲成170億巨頭，憑什麼？
（鹽津鋪子創始人 張學武）
從一家小作坊做到零食行業市值第一，張學武的創業史堪稱一段傳奇。
時間回到2005年，已在沿海外資食品企業工作多年的張學武回到湖南瀏陽老家，接手了父親的零食小工廠。
面對著簡陋的生產線，見識更高、眼界更寬的張學武知道，很多國際零食巨頭也是從小作坊起家的。
中國的零食行業才剛剛起步發展，自家的小工廠未必沒有同樣的機會。
在接手父親的零食小工廠後，張學武正式創辦了鹽津鋪子。
早期的鹽津鋪子，以果脯蜜餞為主。在當時，張學武觀察到市面上的果脯蜜餞要麼無包裝，要麼大包裝，食用起來既不衛生也不方便。
在研究分析後，鹽津鋪子率先推出了獨立包裝的涼果蜜餞散裝食產品，結果一經上市就迅速開啟了市場，鹽津鋪子也正式站穩了腳跟。
之後，張學武發現整個零食行業都是主要透過經銷商出貨，這導致經銷商壟斷了渠道，甚至層層加碼，零食品牌沒有真正的話語權，很難做大。
在對比好麗友、樂事等國際大牌的路徑後，張學武發現它們都是直接和商超合作，在減少中間商環節的同時，還能更敏銳地感知到消費者的需求。
於是，張學武毅然決定以商超為主，和沃爾瑪、大潤發等建立合作。
2006年，鹽津鋪子正式簽約沃爾瑪，以“直營商超”模式開啟了品牌建設之路。
對於這個策略，同行們很費解，零食生產出來直接給經銷商多省事，何必走那麼艱難的路線，大家認為張學武是個“愣頭青”。
而對於張學武來說，從一家小工廠到進入沃爾瑪，這是一個既痛苦又充滿希望的過程。
痛苦的是，沃爾瑪對產品質量要求極為嚴苛，鹽津鋪子必須在廠房、原料、工藝、生產線等全鏈條做到極致才能滿足供貨要求。
但從另一個角度來看，進入到沃爾瑪這樣的大型商超，意味著鹽津鋪子能夠迅速打響品牌。事實上也是如此，在簽約沃爾瑪之後，鹽津鋪子進入其他商超渠道、開拓經銷渠道都變得更為輕鬆。
到2016年6月，鹽津鋪子產品進入到沃爾瑪、大潤發、步步高等眾多國際、國內大型連鎖商超的1700多家門店。
一年後，鹽津鋪子正式在深交所上市，成為休閒零食自主製造第一股，如今年營收41.15億元，市值達到157億元。
再回顧鹽津鋪子的發展，僅用10多年的時間達到今天這種成績，主要歸功於以下幾個方面：
1. 精耕渠道。儘管鹽津鋪子以“直營商超”模式開啟了品牌建設之路，但不意味放棄鹽津鋪子就此放棄了其它渠道。從抖音電商到線下零食量販店，從盒馬、山姆會員店到胖東來、沃爾瑪等直營KA商超樹立標杆，再到經銷商全面拓展、渠道下沉，鹽津鋪子走出了一條全渠道發展模式。
2. 組織架構變革。隨著渠道呈碎片化趨勢，銷售、產品、生產各部門很難互通，生產的產品未必適應渠道需求。
於是，張學武決定對組織架構動刀。2021年，鹽津鋪子前端以渠道為單位，劃分銷售事業部；以品類為單位，中臺劃分品牌和產品部門，後端分成研發和生產獨立事業部，這次變革後，鹽津鋪子產品的上新效率和成功率均有所提高。
3. 全品類、大單款戰略。和很多零食企業一樣，鹽津鋪子也堅持多品類戰略，但在這一基礎上，張學武又根據不同的渠道來打造核心標準大單品，比如在零食量販“零食很大”，推出有話題性的“9.99999米霸道麻辣棒”“一條鹹魚”等超大包裝零食；
再比如“大魔王素毛肚”，針對傳統夫妻店和便利店，分別適配零售價一元和五元的商品，傳統商超以散裝稱斤為主，零食量販店多是量販裝、特惠裝。
4. 全鏈自造。鹽津鋪子自成立之初，張學武就將其定位為製造型企業，所以在其它零食品牌多采用代工模式的情況下，鹽津鋪子透過自建工廠逐步完善供應鏈和產業鏈，而這使得鹽津鋪子與競爭對手相比，在核心單品上至少有15個點的價格優勢。
二、靠鴨子成為萬店品牌，最高市值超600億（絕味食品創始人：戴文軍）
也就在鹽津鋪子登陸深交所的那一年，另一位湖南人同樣靠著休閒滷味零食成功上市。
他就是戴文軍，靠著賣鴨貨打造出一個線下萬店品牌。
1968年，戴文軍出生，其大學專業為經濟管理。在大學畢業後，戴文軍在好幾個行業創過業、打過工，而後又投身到了銷售的崗位。
經過在銷售市場多年的摸爬滾打，戴文軍在短短數年時間就成為了千金藥業的市場部經理。在千金藥業，戴文軍呆了整整5年時間，經過這5年時間的沉澱積累，戴文軍得到了在全國市場開展業務的經驗，也收穫了人脈網路和第一桶金。
2005年，戴文軍下定決心離開千金藥業，開啟了自己人生中最重要的一段路程——創立絕味鴨脖。
“未來3年，我們絕味鴨脖要做到上億的營業規模。”
2005年4月12日，在絕味鴨脖第一家門店正式開張的前三天，創始人戴文軍在公司戰略會上向幾位合夥人放出豪言。
當時其他人還覺得這話誇大其詞，讓戴文軍實在點。但可能所有人都沒想到的是，戴文軍帶領著絕味鴨脖，不僅提前實現了他的“豪言”，更是在十幾年後，將絕味鴨脖打造成了中國最大的休閒滷製品連鎖企業，坐擁超過1.4萬家門店。
值得一提的是，2005年戴文軍在長沙開出第一家絕味鴨脖門店時，中國滷製品市場已經出現了一些區域龍頭品牌——1993年在南昌成立的煌上煌此時已享譽了整個江西地區；1995年在武漢成立的也成了湖北地區的滷製品頭部品牌；2002年成立的久久丫也已在華東地區擁有了500家門店。
為了實現彎道超車，戴文軍決定採取加盟的擴張模式，透過飽和式開店，從而形成品牌效應。
而在這一策略下，絕味當年就開了61家門店，第二年門店數達到了上百家。
從2007年到2011年，絕味門店更是以年均700家的速度擴張，到2011年底，絕味已在全國門店數量接近3700家，而同期的周黑鴨才擁有320家門店。
2018年，絕味食品門店數突破1萬家，到了2021年，絕味門店數量超過了1.3萬家，營收到65.49億元，淨利潤9.81億元，超過周黑鴨和煌上煌的業績總和。
截至今天，絕味食品儘管在市值上不如當年，但在滷味連鎖領域依舊以近15000+門店數一騎絕塵。
回顧絕味這一路走來，其能夠後來居上並最終實現門店數遙遙領先，有這幾個關鍵：
1. 讓加盟商先賺錢。與其它的一些“收割加盟商韭菜”的品牌不同，絕味管理層創立之初就意識到了，需要先讓加盟商掙到錢，只有加盟商生存下去，絕味的加盟連鎖模式才能走下去。為此，除了儘量降低加盟成本和給予加盟商足夠的利潤空間，絕味還將各環節最大限度標準化，提供成熟而完善的營銷和管理體系，以支撐加盟商的發展。也因此，絕味實現了加盟門店佔所有門店比例高達99%以上。
2. 供應鏈全國化。在透過讓加盟商先賺錢的基礎上，絕味的優秀加盟系統管理能力推動絕味的渠道快速全國化，隨後絕味又率先完成了生產佈局全國化。舉個例子，早期周黑鴨主要由武漢、上海工廠供應全國，考慮到較長距離的運輸，產品多用MAP包裝，但絕味產品工業能夠實現由當地工廠供應，做到當日下單、生產、配送和銷售。地產地銷，在有效降低絕味產品邊際成本的同時，也能夠因地制宜，滿足不同地區的差異化需求。三、80後賣零食，門店近7000家，年入超百億（零食很忙創始人：晏周）
3. 渠道、供應“雙飛輪”驅動，實現規模效應。在早期的時候，周黑鴨“中央廚房+直營店”的模式在財務資料上要明顯優於絕味食品的“前店後廠”，但是隨著絕味的不斷快速擴張，絕味的規模優勢進一步凸顯，無論是生產管理成本、物流成本還是供應鏈成本都隨著邊際效益遞減，在營收和淨利潤上都與其它滷味品牌拉開了差距，穩坐龍頭寶座。
除了做零食厲害，湖南人賣零食也同樣厲害。
在中國量販零食品牌前十名中，有五個是湖南人創辦的。零食很忙、零食有鳴、戴永紅、愛零食、零食優選等頭部企業的老闆都是地地道道的湖南人。
其中零食很忙又一騎絕塵，遙遙領先其它玩家。
時間回到2016年，在房地產行業從事8年營銷策劃的晏周，在機緣巧合下嗅到小零食在國內大有機會，一番調查後，他發現大多數零食品牌店集中在中高階，大眾市場尤其是下沉市場還有巨大的發展空間。
於是，晏周決定跨界創業。2017年，晏周和幾個合夥人湊了十幾萬元，在湖南長沙一個不足40平的小店裡開始賣零食。這支年輕團隊從湖南出發，一步步走向了全國市場。
經歷了艱難的創業初期，零食很忙開放加盟，在4年內開出超過450家店，遍及湖南的大街小巷。門店也從最初的三四十平進化到了200平的旗艦店，擁有超過1500個單品。
轉折點在2021年，那年5月，零食很忙宣佈完成2.4億元A輪融資，由紅杉中國與高榕資本聯合領投，啟承資本與明越資本跟投，投後估值達到了25億。
此後，零食很忙開啟了高速擴張模式。官方資料顯示，截至2023年10月，零食很忙的全國門店已超4000家，而去年底這一數字為2000家。2022年，零食很忙全國門店零售營業額達64.45億元，據知情人士透露2024年營業額預計超百億。
在2023年底，平價零食集合店品牌“零食很忙”和“趙一鳴零食”宣佈完成戰略合併，成立鳴鳴很忙集團，目前兩品牌門店合計超過10000家，穩坐行業老大。
回顧零食很忙這一路走來，其能夠快速擴充套件並最終實現門店數量突破萬店，離不開這些方面：
1. 天時。作為新賽道最快的萬店玩家，零食很忙的成功離不開創始人對於市場機遇的把握。作為一個有品類“弱”品牌的萬億市場，零食很忙精準抓住了新一代年輕消費者的需求——層不出窮的零食新品，正在吸引越來越多消費者的注意力，並且消費習慣悄然改變，“正餐不夠，零食來湊”，零食的食用場景在被無限擴大，但同時傳統零食經銷體系相當龐雜，零食從工廠到消費者手中，經過層層加價，就成了“零食刺客”。在一個需求穩定增長的紅海市場裡，晏周找到了一塊尚存的亟待發展的藍海市場，這便是零食很忙“超速”發展的前提。
2. 地利。在搶佔先機的同時，零食很忙又以湖南為大本營，而湖南的零食供應鏈又恰恰非常完備，這使得零食很忙在起步階段，在供應鏈環節也擁有了優勢，而後，零食很忙再採取“農村包圍城市”策略，快速搶佔尚處空白的中國龐大的縣域市場。從2017年首家加盟店開業，到門店突破1000家，零食很忙用了5年；而從1000家到4000家，零食很忙只用了一年零七個月。
3. 人和。相比於其它友商，零食很忙最大化做到了與加盟商、供應商和消費者的多方共贏。
比如，在運營方面，零食很忙先是建立了一套標準化體系，而在與趙一鳴零食合併後，鳴鳴很忙集團也從過去標準化建設到數字化營銷全面發力，全方位支援加盟商，與加盟商凝心聚力，讓門店生意提升更簡單。四、湖南兄弟白手起家，最牛辣條一年賣49億元
（衛龍創始人：劉衛平、劉福平）
曾經一間簡陋的小作坊，造就瞭如今的衛龍。
1978年，劉衛平出生於湖南省平江縣。這個山坳裡的小縣城有著十分久遠的醬幹、麻辣醬幹、麻辣豆筋製作歷史。
據《平江縣誌》記載，300多年前，平江醬幹就被清朝列為宮廷貢品。因此，很多平江人都會製作醬幹，劉衛平也從小跟著母親學習了一手做醬乾的好手藝。
到了1998年，平江縣遭遇了洪澇災害，醬乾製作原材料大豆從7毛多一斤，飛漲到1.5元。為了降低成本，當地醬幹作坊的老師傅們，用麵筋替代豆乾，做出了味道與醬幹相仿、價格便宜的麵筋小食品，這就是80後、90後記憶中辣條的雛形。
不過，平江縣位於山區，並不盛產小麥，平江人生產麵筋不具有成本優勢。因此，一批平江人開始走出湖南，劉衛平便是其中之一。當時，高中畢業的劉衛平正在廣東的一家工廠打工。看到老鄉們創業後，他也躍躍欲試。
1999年，劉衛平將發展地選在了盛產小麥的河南漯河，並帶領弟弟劉福平及家鄉人從小作坊開始做起。以麵筋為原料，結合著醬乾的手藝，製作出了“微甜、微辣、清爽、回味足”的產品。當時，他們的產品在市場得到良好反響。2001年，劉衛平從傳統牛筋面找到靈感，開發出中國第一根辣條——麻辣絲。
當時，辣條生產廠家很多，大多是小作坊形式。而對於劉衛平來說，他並不滿足於小作坊帶來的產量。2002年，他主張改良裝置後，生產量猛增；2003年，劉衛平註冊了“衛龍Weilong”商標，“衛龍辣條”正式誕生。自從劉衛平註冊商標後，便開始了品牌營銷的工作。
發廣告、寫軟文，劉衛平以地推形式初步試水和拓展。很快，衛龍開啟了漯河市場，並開始向鄭州、河南全省乃至全國輻射擴張。自此以後，“衛龍”漸漸被大家熟知。
2004年，漯河平平食品有限公司成立，衛龍成為全國首家成立公司的辣條企業。
衛龍的崛起，營銷功不可沒。
2010年，衛龍還找了當時的一流明星代言，推出“衛龍”經典系列。2012年，楊冪加盟代言“親嘴燒”“親嘴豆乾”等系列產品；後來，衛龍還模仿蘋果，屢屢登上微博熱搜。之後衛龍又模仿小米，來了句slogan：為辣味零食發燒友而生。
線上的營銷推廣，不但令衛龍賺足了眼球，也帶來了實打實的營收。2019年，衛龍僅電商渠道收入5.59億元。
時至今日，衛龍已經在整個辣條界奠定了行業老大的地位。
從1999年到2022年，高中學歷的劉衛平和劉福平用了20餘年的時間，白手起家將“五毛零食”做成了營收幾十億元的大生意，也打造了一個龐大的辣條帝國。
再回看這20餘年，衛龍能達到今天的成績，主要歸功於以下幾點：2. 全面覆蓋，渠道為王。如果說產品是衛龍的根，渠道就是衛龍的魂。衛龍90%的銷量依靠線下，所以衛龍打造了無比龐大的線下經銷網路，如今線下有超2000個經銷商，經銷網路覆蓋70多萬個零售終端。
1. 產品為導向，建立品牌標準。在創立之初，劉衛平意識到，按照小作坊的思路永遠是小作坊，於是2003年，劉衛平註冊了“衛龍”商標，此外，衛龍早就意識到辣條衛生的問題，實現了生產自動化和現代化，為了擺脫辣條身上的“食品安全衛生原罪”標籤，衛龍先是拍攝工廠照片和影片，重塑品牌形象。
3. 教科書般的營銷。創立初期，衛龍已經有了精準投放的營銷意識，圍繞辣條的渠道點，即大超市、學校和社群，透過擺地攤、貼海報、掛彩旗等傳統營銷方式，讓方圓幾百裡的消費者知道了衛龍的麻辣絲，全方位的資訊覆蓋，將衛龍這一品牌記憶點根植於大眾心智中。五、為什麼是湖南？
此後，衛龍也上演了多次營銷“神操作”，透過自黑、玩梗、跨界、借勢等一系列營銷手段，俘獲了一大批年輕受眾，在受眾心智中，樹立有趣、好玩、新潮、創新的品牌形象，最大化地實現了品牌對使用者心智的佔領。
無論是鹽津鋪子，還是絕味食品，或者零食很忙、衛龍，其實都是湖南人玩轉中國零食界的一縷縮影。
像張玉東一手締造的麻辣王子，周勁松創立的勁仔食品，還有除零食很忙以外外，零食有鳴、戴永紅、愛零食等一批頭部量販零食品牌等許多未在文中被提及的企業和企業家們都是從湖南這片廣闊天地跑出來的。
全國零食看湖南，可以說，被稱作全國休閒零食品牌風向標的湖南被很多人忽視了。為什麼湖南零食產業如此發達？分析背後的原因有以下幾點：
首先，湖南擁有原材料優勢。一直以來，湖南都擁有著深厚的農業基礎，作為魚米之鄉，湖南解決了零食原材料問題，也促使其誕生了豐富的小吃文化，湖南人愛品美食、愛吃零食，這為湖南零食產業和餐飲消費業爆發奠定基礎。
其次，政府積極有為，助推企業從小作坊時代轉型到專業化時代，讓產品從湖南走向全國，零食產業叢集的形成離不開批發、倉儲、物流等大量環節的聚集發展，而這些藏在幕後的環節都需要政府透過政策、基建等各種方式去努力推動。
第三，湖南新消費環境好。湖南，尤其是長沙的消費者在國內也擁有更高的幸福感和鬆弛感，反映在消費上，便是美食眾多，擁有更好的消費文化氛圍，加上長沙房價相比其他省會城市略低，消費者的可支配收入相對較高，湖南在培育“新型消費”上，具備人貨場等基礎優勢。
最後，在產業背後還隱藏著一個關鍵點——人。湖南當地已經形成了特有的創業文化。一個爆品的成功，會影響更多創業者從其他小吃上挖掘商機。諸如絕味鴨脖、鹽津蜜餞、勁仔小魚、黑色經典臭豆腐，都是用現代商業手段去改造傳統小吃。
浸泡在這種氛圍裡的新一代創業者會站在前人的肩膀上，前赴後繼推動產業進化，並在中國宗族文化的作用下形成“傳幫帶”，成為一個村、一個鎮、一個縣的產業紅利。
翻看湖南零食產業帶的成長史，產品在變、模式在變，唯一不變的是湖南人的精神底色：不怕死、耐得煩、吃得苦、霸得蠻。
而這同樣在湖南的企業和企業家身上體現得淋漓盡致。也正是因為在這片土地上，無數湖南人的不怕死、耐得煩、吃得苦、霸得蠻，才讓湖南成為中國零食界不可忽視的一股力量。
在中國零食界，不得不對湖南的人們說上一句：湖南老鄉，好樣的！排版| 米小白| 米禾輪值主編| 夏昆
參考資料：
[1].《湖南人，快要“壟斷”中國零食業了》，華商韜略
[2].《長沙老闆賣零食，坐望50個億》，21世紀商業評論
[3].《10000家零食店席捲縣城》，投資界
[4].《哪個省份撐起了中國零食半壁江山？》，零食快報
[5].《這對湖南兄弟，靠小小辣條衝擊IPO：一年賣49億》，投資界
[6].《6個品牌，撐起了中國的萬店時代！》，正和島
