作者薄連明，深圳航空公司創始人之一， TCL 集團原總裁，華星光電原 CEO、 執行董事長，深圳明微管理諮詢公司創始人。現任西交利物浦大學產業家學院執行院長。
1998年，我得知西安交大要在深圳辦個管理學博士班，其中席酉民教授要招一名學生，我之前讀過席老師的一些文章，知道席老師是我國本土培養出來的第一個管理工程博士，是著名管理學家，我當時就想如果要跟隨一位老師學習的話，那我一定是要選擇席老師這樣的最頂尖的老師。很幸運，席老師錄取了我，這也成了我人生中的一個拐點。
席酉民教授於我而言不只是貴人，更是燈塔般的存在。我聽陳金賢老教授這樣評價過席老師：“一個管理理論深入到骨髓裡的人，他看見樹葉在搖動都能引發一番管理學的討論。”席老師集管理學家、教育家和企業家等身份於一身，在國內很難找到第二個人，他是理論與實踐結合的典範，他對我的影響是一生的。
記得2006年秋在西安交大本校舉行了一次師門聚會，席老師照例為弟子們“佈道開悟”，除了講他的“五星人生”，還特別講了對企業執行狀態的觀察。他說現在企業執行的困境有四個，其中兩個涉及管理的難題，兩個涉及經營的難題。
管理的兩個難題一是企業整體性被裂解，二是內部複雜度在增加；經營的兩個難題一是外部的不確定性，二是因果鏈不清。
這些難題如何破解？
席老師講的這些振聾發聵，這些不正是我在企業中面對的問題與困擾嗎？
一個優秀的老師善於提出好問題，提出一個好問題遠比給出一個正確的答案要偉大，一個無意間的發問可能就會引發學生終生的探索。我這幾十年的企業管理實踐都是在試圖回答“席酉民之問”。
首先，我來介紹一下對企業整體性被裂解問題的探討。企業類似一個生命有機體，是企業家創造的一個特殊的物種。作為生命有機體，其整體性是它的首要特徵，即構成生命有機體的各要素、各子系統有機連線、互相協同、有序運作。如果一家企業缺乏整體性，不能把企業內部的各個要素、事物、環節相互連線，就無法實現整體協同運作。這樣的企業是沒有生命力的企業，因為它既不能把人凝聚到一起，也不能實現資源的有效配置，更不可能達到整體效率的最大化。
列夫·托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》的開篇語中曾經寫下一句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”同樣，成功的企業多有共通之處，不成功的企業則有各自的不成功。我把成功的企業叫鑽石型企業，學術一點的叫法是“整體動態適配型組織”。它的基本核心(或叫基因模型)是三角形，由政治、經濟、文化三個要素組成，並由此演化為三個基因組。
第一是政治基因組，這是全景管理鑽石模型中的最頂層，包括治理結構、利益機制、權力分配。政治解決的是權力和利益的問題，企業能否做好佈局、分好權、分好錢是根本的動力來源。
第二是經濟基因組，包括戰略、流程和模式。戰略解決的是企業方向的問題，模式解決盈利的問題，最終結果要好，要靠好的流程、好的運營，使企業有序。
第三是文化基因組，解決的是使命願景、價值觀、行為規範的問題。文化是企業最深層次且不易察覺的發展動因，它看不見、摸不著，卻無時無刻不在影響企業。文化既是企業存在的土壤與環境，也是企業發展的果實。
在多邊形裡，三角形是最穩定並且具有勢能的結構，而在企業經營管理中，政治、經濟、文化這三個要素也為組織的穩固發展提供了堅實的支撐。
給大家上個圖吧，看得清楚一點，也能節約很多文字。
說到“鑽石”，這個模型還有一個內在的含義。鑽石和石墨都是由碳元素組成的，但是鑽石晶瑩剔透、堅硬無比，備受人們的追捧，甚至成為永恆承諾的象徵，而石墨卻又滑又軟、黑乎乎的，價格便宜，不受人重視。同樣是碳，為什麼待遇有天壤之別？造成這種現象的根本原因就在於鑽石和石墨的碳原子結構不一樣。所以，結構非常重要，企業也是如此。同樣是政治、經濟、文化這三個維度，同樣是九大要素，不同的匹配關係與組合形成了不同的企業結構，也就有了不同的企業發展道路。2006年，我曾用這個模型診斷TCL國際化出現困境的原因，就在於在治理結構實現了整體上市、戰略實施了國際化後，企業文化沒有跟上，政治、經濟、文化不適配了，由過去的“鑽石”變成“石墨”了。TCL在歷經兩年多“鷹的重生”再造計劃後又重新回到了“鑽石”狀態。
其次，介紹一下對內部複雜性問題的探索。企業內部複雜性一方面體現於在適應外部變化、以變應變的過程中出現的多個戰略方向、多種商業模式、多種組織模式甚至多種文化價值觀；另一方面體現於企業缺乏應有的“企業設計”，企業野蠻成長呈現一種無序化。那麼，企業設計的邏輯應該是怎樣的？這裡涉及“管理”的定義，我們學到的傳統管理的定義大多是“個人”的，而關於組織層面的定義卻比較分散。我認為企業的管理就四個要素：機制、體制、文化和能力。這四個要素的作用原理不同，機制起牽引作用，體制起保證作用，文化起導向作用，能力起支撐作用。企業內部的複雜性可以透過最佳化管理迴圈來改善，由此我總結出了管理迴圈論，透過機制牽引、體制保證、文化導向、能力支撐四位一體的管理迴圈實現管理的螺旋上升。我在企業管理實踐中無數次用這個迴圈幫助企業走上良性發展的軌道。
再次我要介紹一下應對外部不確定性方面的探索。外部不確定性已經成為常態，在穩定的環境中經營已經成了一種奢望。有企業家說既然外部是不確定的，計劃不如變化快，那就沒必要做計劃、做戰略了。我認為恰恰相反，戰略的重要功能就是把外部的不確定性轉化為內部的確定性，如果外部是確定的、是穩定的，反而沒必要做戰略了。由此我提出了“取勢、明道、優術”的戰略推演論。取勢是基於未來思考現在，推演出企業戰略方向；明道是明確戰略發展路徑和關鍵成功要素；優術是連線戰略與執行的橋樑，道以御術，術以載道。基於這個邏輯，我主持的企業戰略推演會不下一百場，幫助了許多企業，被人戲稱“薄推演”。
最後再看看我對破解因果鏈不清這一難題的理解。我們常講知行合一是因為它確實難以做到，而企業最大的知行不合一就是戰略與運營的脫節，戰略找不到落腳點，運營找不到方向，這也是最常見的因果鏈斷鏈。我發明了一個戰略公式：Y=f(X1,X2,X3…),Y是目標，X是達成目標的關鍵要素，Y和若干X組合(f)起來就是戰略。而且建立因果鏈的鏈條是要串起戰略規劃、經營規劃、經營監控、經營績效與激勵，形成“經營迴圈”。在企業中“迴圈”和“閉環”的概念無比重要，迴圈且閉環起來就可以實現企業發展的螺旋式上升。
我試圖將對“席酉民之問”的四個問題的探索總結成一個比較“完整”的解決方案，姑且稱“一體兩翼”模型。
席老師多次讓我在“管理學在中國”年會上的實踐環節做分享，講講我的最新實踐探索，這成了對我的一種鞭策，每次講完都在想下次要講啥，促使我不斷進行實踐創新。等到沒啥講時就說明自己的學習力下降了，而學習年齡的結束比生理年齡與心理年齡的下降還可怕，自勉之。
我認為“席酉民之問”是個開放性問題，問題是確定的，答案是滾動的，值得終生探索，到今天我也還在探索的路上。以上的探索儘管花費了我二十多年，但充其量就是1.0階段的探索，現在席老師又提出了新問題：
在數智時代，企業和產業的進化路徑或“階段性的終極形態”是什麼樣的？
所謂“沒有成功的企業，只有時代的企業”是說，如果今天你企業的所有經營要素還停在過去，那你的企業就不叫“時代的企業”，最後必然被時代所淘汰。
過往幾十年，大部分中國企業都走過了從效率領先到產品領先再到技術領先的路程，接下來就要邁入生態領先新階段。企業競爭形態也從企業與企業點對點的對抗進化到產業鏈與產業鏈的“鏈式對抗”，進而再進化到產業生態與產業生態的競爭。到生態領先階段了就要突破單個企業的邊界，從產業的角度去思考、去構建了。在這樣的產業發展背景下，西浦產業家學院就呼之欲出了。按照美國系統管理大師德內拉·H.梅多斯(Donella H. Meadows)在《系統之美》一書中所揭示的系統執行原理，系統執行的鐵三角是“要素—連結—目標”。產業家學院就是這個鐵三角的賦能平臺：
首先從要素層面整合產業發展所含的“府、產、學、研、資、介”六位一體的要素，完善產業發展的基因要素。
其次從連結的層面構建要素間的知識鏈、創新鏈、產業鏈和價值鏈等，不斷形成增強迴路。
其最終目標是達成多要素融合，跨學科交叉，行業跨界，多元協調與資源共享，形成可持續發展的戰略形態、創新機制與發展格局，助力高質量發展與中國特色現代化的實現。
2023年11月份由席酉民校長親自兼任院長的“西交利物浦大學產業家學院”正式掛牌，我也有幸被聘為執行院長。儘管我對新的“席酉民之問”還認知不深，但願意跟隨老師與同事一起開啟2.0階段的實踐探索，正所謂“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”。
企業家應該看重趨勢，而不是緊跟批示。趨勢利於長期發展，批示會有短暫商機。如果想做一錘子買賣、掙一把快錢，可以簡單地跟著批示跑；如果想長期經營一份事業，一定要以趨勢為導向，把批示跟趨勢結合起來。這樣，才可以避免跟風，從各種潮流中跳出來，即使一時失利，但卻會長期得勢，因為你走在了正確的路上，這才是真正的方向正確、道路自信。
——席酉民
點選封面檢視詳情
《管理何為：一個“理想主義”踐行者的人生告白》
席酉民 著
《教育何為：發現自我，成為自我》
席酉民 韓巍 李娜 主編
