“小贏總比死好，但也不夠。”
文丨宋瑋 趙宇
CEO 不能當 “好人”：換人、啟用人、點亂技能樹
晚點：吃了這麼多虧，你是否會想——要當一個好 CEO 的話，必須是一個 “壞人” 嗎？
：不能是個太好的人。董事長可以做好人，但 CEO 不能。
晚點：在 UC 時你是總裁，總裁可以做好人嗎？
何小鵬：所以也不成功。
晚點：大家已經看到了你的變化。 2023 年你一年幹掉了 10 個高管，那段時間你是在無差別 “殺” 人嗎？你的目的是什麼？
何小鵬：不可能。你怎麼會覺得是無差別 “殺” 人？
晚點：因為太集中、太快了。
何小鵬：是太迫切了。當時我意識到公司的問題核心在高管，而高管的核心問題在於我。我一定要去做變化，既然已經做這麼大的變化了，那速度就要快，不要等。企業在生死階段，一顧忌，時間就沒了。
晚點：你還幹了一件挺狠的事，就是讓 P9 的員工幹 P10 的活兒，再把 P9 提拔起來。
何小鵬：我拔了很多人，換了很多人。過去一年，三十個一級中心，我換了 85% 的負責人，有人離開、有人調崗。因為你要把人才重新啟用，識別哪些人適合跟著公司從 1 到 10。很多人很好，但他們更適合從 0 到 1 。
晚點：為什麼不是用更高、更大的目標來啟用他們，而是換個根本沒做過的崗位來啟用？
何小鵬：所以很多人也很痛苦。但我覺得人就是應該折騰、改變自己，你在一個事上走得太深了，不是好事。
晚點：完全不顧忌個體感受？
何小鵬：絕不顧忌。
晚點：以前的何小鵬不會這麼說話。兩年前 G9 風波，很多人都把錯誤歸到當時的產品經理頭上，但你偏偏把產品經理留下了。
何小鵬：他有做得不對的地方，但也有對的地方，我們沒有把他放在合適的位置，沒有很好幫助他、培養他。他是個好人才。
我覺得很多人可以重新啟用，所以我們最近在重新喚醒原來流失的員工，很多 P8、P9 回來的。
晚點：你重新組建高管團隊，但用人手法有些神出鬼沒。你讓程式設計師去管 HR，之前還讓 HR 管過營銷，讓供應商出身的人去管動力和汽車技術，陳永海、古苑欽等履歷都沒有做過當前崗位。你覺得這些崗位的深度跟他們的個人能力匹配嗎？
何小鵬：看一個人有五個角度——專業、業務、管理、體系和基礎。很多人會優先看專業，他有經驗，所以他應該幹這個，但他有可能因為經驗主義，導致高度受限。
AI 汽車是一個多維度能力的組合。為什麼讓幹研發的人去幹 HR？傳統 HR 是在選育用留的框裡幹活，我現在更需要懂數字化和資訊化的 HR。陳永海做過產品，只是沒做過汽車，我當時需要他帶領產品團隊從技術產品向使用者產品轉變。
我認為人才的邏輯第一是不拘一格組合人才，第二是考慮長、中、短期的組合邏輯。比如我去年決定，上海要擴招技術人員，因為本地的人才不夠有厚度。我們在上海租了兩棟樓，已經坐滿了，2025 年要再租一棟樓。
晚點：汽車企業兩端要強，一個是採購，一個是銷售。動盪時期你怎麼招到更好的團隊 leader？
何小鵬：我還是希望大多數可以從內部提拔，而且應該更多靠篩選，儘量少培養，但有時候也沒辦法，我們今天的幹部厚度不夠，我們篩選還挺痛苦。
晚點：你想找到一群為了事業，願意把自己的技能樹點亂了的人，但這需要他們有足夠的安全感才行。你怎麼給他們安全感？
何小鵬：我沒法給。
我經常把一個人點了技能樹之後，過了一年把他的技能樹又點到另外一棵樹上去。比如我們公司有個人叫王桐，我今天又跟他說，你應該去點另外一棵技能樹。
我認為韌勁在困境中才能鍛煉出來。今天留在小鵬的人不是剩下的，而是被挑選出來的。為什麼我認為我們 2025 年會更好？因為你的綜合能力拉起來，然後加上勇氣、韌勁，一切都有了。
新的核心班子：“鳳英超級努力，她太棒了”
晚點：現在小鵬是否形成了新的核心班子？
何小鵬：對。你看，照片為證（指向辦公室一張何小鵬、顧宏地 、的三人合影）。
小鵬汽車核心高管團隊（左起：顧宏地、何小鵬、王鳳英）。
晚點：你們仨如何分工？
何小鵬：鳳英管產品、銷售，Brian 管錢、風險，他兩聯合負責全球化。其他我管。
晚點：管轄範圍會調整嗎？
何小鵬：每個季度都在調。比如這個季度我把企業戰略交給她。我們以前沒有戰略團隊，以前是我跟她兩個人，加上 Brian， 在那裡拍腦袋拍出來的。
晚點：王鳳英加入小鵬兩年整，她最讓你意外的是什麼？
何小鵬：超級努力，有責任心，超出想象。她太棒了。
晚點：好像每次見到你，你都在食堂和她吃飯。你倆總共吃了多少頓飯？
何小鵬：這個問題，認識兩年、一天兩次，可能一百二三十天，因為經常出差，600 多次。
晚點：有什麼事情是必須吃飯的時候聊嗎？
何小鵬：沒有，就是兩個人磨合。如果沒有充分地溝通，很容易有些地方判斷不一樣，而且我們經常有時候會互相把某些事情推倒再來。吃飯的時候談就比較輕鬆，不會太激烈。
晚點：所以越激烈的事情，越應該吃飯的時候談？
何小鵬：反正我跟鳳英吃飯沒吵過架，單獨聊倒是吵過不少架。
晚點：最近一次吵架是關於什麼？
何小鵬：管理。可能不是最近一次，但我印象深刻的是管理。我和鳳英說一個事，我很婉轉地鋪墊了 45 分鐘，實際上就一句話的事——以後要罵人，能不能罵兩分鐘就不用罵了，而是教對方怎麼解決問題。不要一口氣罵個 45 分鐘，別人也不知道怎麼解決。而且批評人的時候，儘量小範圍。
晚點：但這個不是吵架吧。你們是在聊對另外一個人的管理。
何小鵬：是吵架，她不認同。
晚點：說服她了嗎？
何小鵬：勉強。
晚點：你是什麼時候知道她的脾氣？
何小鵬：她一來我就知道，她沒來也知道，但沒想到她這麼狠，一上去一桌人，20 個人，罵你一個小時。雖然她已經變化非常多了，以前在長城罵得更厲害。
晚點：你被她罵過最狠的一句話是什麼？
何小鵬：她很少罵我，但我核心是覺得要讓大家有壓力，但不要沮喪。我也經常罵人，罵完後我有時候還會回憶一下，然後再找對方說，這個事情我們一起努力把它幹好。
不過，我在想你發出來，她會不會說我？
新的產品觀：技術產品轉變為使用者產品，再疊加客戶產品和商業產品
晚點：小鵬以前是沒有產品 1 號位的，現在有了嗎？
何小鵬：現在產品最上面是鳳英，下面是陳永海——矩陣總經理，再下面是各產品平臺的產品總監。
晚點：現在誰可以擁有一款車型的決策權？
何小鵬：權力主要在矩陣。
晚點：在小鵬，誰為一個產品的商業成功負責？
何小鵬：應該是全公司所有人都要為之負責，但是矩陣的核心任務就是為商業成功負責。
晚點：G9 風波當時暴露出的本質問題是權力結構不清晰，現在的小鵬，權力分配清楚嗎？
何小鵬：還不夠清楚，但是從混沌向清楚中間。到 2025 年底，我們的組織才能夠完成 1.0。記住，還只是 1.0。
晚點：你的員工說，公司過去兩年最大的變化之一，是產品從研發主導變成了真正由產品經理主導，是這樣嗎？
何小鵬：我們以前的產品是以技術為主，2023 年我們改了產品規劃、產品定義以及產品橫向驅動的能力，你剛講的是第三個變化。但從技術產品向使用者產品轉變還不夠，2025 年我們要再疊加客戶產品、疊加商業產品。
什麼是客戶導向？並不是簡單的技術強，而是技術帶來了好的使用者體驗，讓使用者感知到。自動駕駛很難是一個強力的客戶產品，但內空間做得有趣、差異化，這是客戶產品。商業產品則是價格有競爭力、企業有利潤。
晚點：你是網際網路創業出身，為什麼直到 2023 年才把小鵬變成一家使用者導向的汽車企業？
何小鵬：車越來越是乘法效應，所以應該先補大短板，先做最容易的加分項，大短板比如供應鏈管理，加分項比如外造型。
晚點：為什麼不親自帶產品？
何小鵬：CEO 親自帶產品會有很多問題，汽車公司經常把 CEO 的話當成 “聖旨”，而做好產品需要自我博弈和團隊力量，因為鏈條太長了，一旦你錯了，就全錯了。
晚點： 那 CEO 應該親自帶研發嗎？
何小鵬：看不同公司的情況，因為小鵬去年調整，所有的研發現在都是我帶， 10 個研發團隊向我彙報。但換個角度，相比很多公司的 CEO，我比較擅長技術。
晚點：你管技術，還管採購和供應鏈，以及所有的橫向流程，是否會因為管太細，導致沒有時間思考更長遠的事情？
何小鵬：我會不斷變化，我管一個部門，最開始顆粒度會很細，期望 3 個月、6 個月、12 個月越來越粗。
晚點：你現在管得最細的是？
何小鵬：採購。
晚點：你會給方向嗎，還是隻給要求？
何小鵬：方向、要求、過程都管。
晚點：小鵬之前有很多引領行業的設計，比如小 P ——最早實現了全語音互動。座艙還能怎麼玩，現在還是一個競爭差異點嗎？
何小鵬：2025 我們的座艙 AI 會上車，更多不能說。其實大家認為的創新，很多隻是科技人士以為的創新，不是使用者角度的創新。比如我們對於尾部空間，包括後備廂跟二排聯動的空間，做了很大改變，這對使用者有價值，但科技人士會覺得這沒什麼特別。
晚點：你不是科技人士嗎？
何小鵬：我曾經是，但現在我要讓自己更懂使用者和更懂商業。
晚點：以前你看到新的 idea 會興奮，現在會想一想，使用者是不是真的買單？
何小鵬：不能這樣說，是有多少使用者會為了這個事情願意花多少錢。
晚點：你的產品經理說，P7+ 定造型，一個是現在的造型，一個是獵裝版，第一次群體投票，你選了獵裝，最後投票結果也是獵裝。產品經理覺得不行，堅持又搞了一次投票，但那次你說，不投票了，以你們的意見為主。為什麼？
何小鵬：我認為我不參與投票，不會觸及下限。但是我參與下限可能會沒有上限。舉例，一旦我參與了投票，並且做了決定，最後遇到困難，他會說這個事情是小鵬決策的，他會推卸責任。
晚點：你之前接受採訪說，你實在不接受的事情會否決，其他的可以勉強接受。什麼事情你最近勉強接受了？
何小鵬：我想不出來。
對智駕的深刻反思：“只能我做判斷，我來賭，出錯了我來擔”
晚點：小鵬是中國最早實現城市 NOA 的車企，那是 2022 年 10 月在廣州；2024 年 1 月，你們的開城數量是車企中最多的。但到了下半年，“端到端” 成為賽點，你們的先發優勢被追平，當時發生了什麼？
何小鵬：我們先是基於高精地圖實現了高速 NOA，並且更早轉到城市，是第一家完成城市 NOA 落地的車企。到 2023 年一季度末，我就意識到原來基於高精地圖和規則做城市 NOA 這條路走不通，覺得應該轉。
那時候基於 Transformer 架構的 GPT-4 剛剛釋出，我們迅速拉了一個小組，準備先把 GPT 的 paper 讀完再定方向， paper 就讀了兩個月，期間團隊也在快速做驗證。
後來我們知道特斯拉也是 2023 年 2 月才立的項，但我們轉得慢，他們很快，而且我們多走了一些路。當時我們做了很多大膽假設、小心求證的地方，因為 2023 年已經有大量使用者在使用智駕。
晚點：2023 年一季度你就意識到要轉端到端？這麼早嗎，特斯拉 2023 年 11 月底才開始推送 FSD V12。
何小鵬：我 2023 年上半年就偏向轉，只是不知道怎麼轉才最佳。而且規則寫得越好的公司，包袱越重，轉身越難。
晚點：智慧駕駛從 “規則” 切入 “端到端” 時代，技術變化的時候，就是要堅定。
何小鵬：一個架構改變，選錯了就是死路，就是你沒有人才的密度或者高度，不敢去轉。我當時偏向轉，但幾千號人，你說都別做了，去轉，他們問怎麼轉，你說我不知道，我就覺得方向對。沒辦法這麼說。
如果我們 2023 年不是花了兩段力氣去做了兩個不同的模型，我們可以轉得更快。
我們先花了很大力氣做了一個部署在車端的小模型，做了半年多，發現它處理不了大量實時資料。因為推理的算力已經用完了，你再用，它不夠有效率。
後來我們很快摒棄了之前的思路，採用了 Foundation Model （基座模型）以及雲端加車端的兩套處理方案，包括蒸餾、剪枝和強化學習，這意味著不再單純依賴車輛本地的計算能力，而是將一部分計算任務放到雲端，利用雲端強大的算力進行運算，在車端做一些必要的處理，兩者相互配合來實現自動駕駛。雲端訓練要花大量時間，因為 infra（基礎設施）與本地不同，雲端是訓練完再部署到車端，這也導致我們慢了一些。
晚點：那時候為什麼就堅信做雲端模型這個思路是對的？
何小鵬：我不敢堅信，2023 年底我哪敢堅信。
晚點：不堅信的時候，為什麼還敢選這條更慢的路呢？
何小鵬：它可以走得更遠。雲端的模型可以讓本地模型跑更大的資料量，有更大的效率，且更強。
晚點：DeepSeek 給了你什麼啟發，它會改變你們的訓練方向嗎？
何小鵬：DeepSeek 的文章裡有兩個技術細節，和我們的判斷吻合，1）蒸餾是有效儲存模型能力的方法 2）巨大模型的蒸餾後效果強於小模型的強化學習，所以小鵬的強化學習是在雲端模型佈局的。
大模型的一升一降，對自研大模型的主機廠利好：訓練算力消耗持續下降；同時，大模型的推理能力持續上升，這會讓整個產業更接近 AGI，推動產業更快地從 LLM （大語言模型）走向具身智慧、物理 AI、現實世界。
DS 讓我們看到了中國民營創新的力量，但他們主要是在數字世界領域深度探索，放到物理世界還很難。後者，小鵬有機會。
晚點：你們為什麼沒有更早做 Foundation Model ？是當時錢不夠嗎？
何小鵬：我們 2023 年底才去轉 Foundation Model，這是我很堅定要做好的事情。但當時什麼都要重做，我們從 AI Infra、模擬系統到模型訓練全都自己做，每件都有挑戰，要一步步來，所以直到 2024 年才把大模型用到智駕上，一套軟體改造智駕產品——國內沒人做過，我們最早吃螃蟹，達成共識總要有個過程。
晚點：有小鵬的員工說，智駕就像小鵬的親兒子，打不得罵不得，只能說遙遙領先。
何小鵬：不是的。我自己的反思是，當時我應該親自下場去了解技術的細節，才能直接定下技術架構的方向。不然團隊要花至少兩到三個月做技術實驗才能定方向，中間是巨大的時間成本。
只有我才敢做出判斷，就賭這個方向，出錯了我擔著。
晚點：但你得真的懂技術才行吧？
何小鵬：我自認為還是懂點技術的。所以後面很多時候我都很堅決，我在內部開會時常說，三條路只選一條路，即便那個方向的成功率只有 40%。
我們最近在調整模型在車端的型別數量，團隊說有三條路——當前最優路、最便宜的路和最貴的路，各種路的測試結果不一。即便有很多的測試邏輯，但我決定就直接選一條道路，我來判斷哪條路最適合小鵬的中長期發展。
晚點：你過去兩年忙著補短板，但企業的長板也是存在各種折舊。怎麼避免自動駕駛——小鵬的這一先發優勢被折舊、被追趕？如何從相對優勢轉化為絕對優勢？
何小鵬：再過接近兩年，你再問這個問題，我會答得很清楚，現在我不答。它會成為我們的絕對優勢之一，但不是全部。
這場仗，如果沒有大模型和 AI 的 Scaling Law，汽車的智慧化會在 2024 年或者 2025 年，到達很難提高的階段。但今天，我看到智駕的上限因為大模型的出現可以提高 100 倍。2025 年 MONA 的高階智駛版本會上車，今天還沒有車企在那個級別實現自動駕駛的威力；同時整個系統，我們最起碼有三個巨大的升級，在三個升級之後，能力也許能做到現在的數十倍。
有一些人說大模型讓小型自動駕駛供應商更容易做出好的自動駕駛體驗，我反而認為，大模型大幅度提高了上限和下限的高度和難度，更多人會在近兩年加速淘汰。
小鵬未來到底是靠 AI 賺錢還是靠賣更便宜的車賺錢？
晚點：2024 年小鵬總研發投入大約是 70 億人民幣，不到特斯拉的 20%，如何在資源少得多的情況下做到技術領先？
何小鵬：先做減法。別人可以做 3 件事，你能不能只做 1 件，但做到最好。
晚點：哪兩件事你放棄了？
何小鵬：比如某位同學做了什麼，我就不做了：三家車企都在做晶片，一家在做碳化矽晶片，一家在做鐳射雷達晶片，我只做了 AI 晶片； 我們還有很多的技術也是做了減法。
我自己判斷，要做到技術領先，一家 AI 汽車公司一年研發費應該在 500 億。
晚點：是 2024 年的 7 倍，小鵬啥時候能有這麼多錢？
何小鵬：不知道。企業要把錢掙到，再把錢花出去。
晚點：你說今年賽點是 L3，是否可以理解小鵬智駕 2025 年的三個升級都是指向 L3 ？你們需要補足什麼？
何小鵬：比如雲端的算力，那就是從 1 到 1000 。為什麼我說不靠掙錢，只靠融錢是做不到的，得要掙錢。
晚點：智駕在使用者的購車選擇中剛排進前五，擠不進前三。什麼時候使用者才會願意把續航和舒適性上的成本轉移到智駕上？
何小鵬：現在中國還沒有真正的 L3 智駕，都是 L2 高階，只有 L3 級別的智駕才能讓使用者有強需求。我的定義是，使用者百公里接管 1 次左右，可能就是到家停車場接管一次，媒體測試要到 2000 km 接管；第二是使用者的里程面積，每開 1 萬公里，有 90% 完全用自動駕駛開的。我講的是使用者角度，不要測評角度，那沒有用。
有人說接觸高階智駕的使用者群已經佔到新使用者的 11%-12%，我認為目前只是在 7%- 8%，只有到達 10% 後，才會形成一個大拐點，快速向上。
L3 或者 L3+ 將是 AI 智駕的 iPhone 4 時刻，拐點會出現在 2025 年到 2027 年之間，跟不上的車企將掉隊。
晚點：已經交付的 MONA M03 幾乎都是不帶 Max 智駕的版本，這說明什麼？
何小鵬：說明如果我們推出 Max，我們的銷量能夠 double。
晚點：你確定？
何小鵬：可能短期 double 不了，可以加百分之幾十。請期待我們春節後二季度推出的 Max 版本。
晚點：你們還做了一個關鍵決策——把高等級智駕軟硬體全系車型標配，聽說這是你在內部強推的，當時的決策過程是怎樣？
何小鵬：當時團隊花了幾個月時間論證該怎麼收費，後來被我拍 “死”。雖然那個提議就是我提的，當時我問他們——能不能在智駕上多賺錢？
晚點：他們論證一圈你又拍 “死” 了？
何小鵬：因為我意識到在當前的市場環境下，根本沒辦法收到錢。智慧駕駛是基礎能力，不是增值服務。不論是高等級 AEB，還是端到端自動駕駛，未來會成為汽車的標配。這與傳統汽車的 “選配” 邏輯不同，它更像智慧手機行業——某些功能（如攝像頭、指紋識別）從高階配置逐漸變為全系標配。
晚點：你們是否有討論，小鵬未來到底是應該靠 AI 賺錢，還是靠賣更便宜的車賺錢？
何小鵬：AI 在汽車上有一個巨大的價值，就是可以透過硬體與軟體的深度整合後整體定價，將成本轉嫁到整車價格中，而不是單獨向使用者收軟體費。
晚點：為什麼不學網際網路免費邏輯？
何小鵬：因為羊毛出在豬身上，汽車邏輯裡面還沒那頭豬。
汽車行業的商業模式與網際網路行業有本質區別，網際網路公司可以免費提供服務，再透過其他方式（如廣告、資料）賺錢，但汽車行業必須透過硬體和軟體的捆綁來實現盈利。
我剛做汽車時到處拜訪大佬，碰到松下電池的頭，他說，何先生，有一個很有名的企業家說他的汽車要買我們的電池，我問他你怎麼賺錢，他說我送車。這人就問我，何先生，送車之後，怎麼透過其他方式把車錢給賺回來？
我當時無言以對，我說在電視領域都不可能，最多是平價，後面疊加服務，汽車領域，就別想了。
當智慧被 AI 重新驅動，小鵬要跳出傳統智慧，實現 “AI 滿血”
晚點：你怎麼看李想說理想要成為一家人工智慧企業？
何小鵬：很多人都可以說自己是一家人工智慧企業。但對我來說，必須要有汽車。
晚點：小鵬是最早把智慧化作為核心的車企，為什麼你們沒有最早提出 “我要做一家人工智慧企業”？
何小鵬：我不會只做一家人工智慧企業，這又回到我做 UC 時期的痛苦了—— 假設 UC 有 5 億月活，微信有 10 億，但我達到的深度只有微信的幾十分之一。如果是物理世界，有這麼多使用者，改變的深度可以比微信高几十倍。
AI 的最大價值在於改變物理世界（原子），不僅是改變數字世界（位元）。數字世界的改變速度快，但影響淺；物理世界速度慢，但影響深。我更想透過 AI 來改變物理世界（如汽車、機器人），所以我們要做一家 AI 汽車公司。
晚點：人工智慧企業當然也可以做機器人，在物理世界改變人類生活。
何小鵬：是的，但對於普通使用者來說，AI 通常被理解為與數字相關。小鵬要做 AI + 大型硬體，或者 AI + 機器人，兩者要並列，AI 必須與大型硬體結合，才能發揮最大價值。
晚點：那你到底是要 all in AI 還是 all in 汽車？
何小鵬：現階段最重要的當然是汽車。
晚點：你以前提智慧汽車，2024 年 P7+ 上市時你開始推 AI 汽車，提法變化後面更深層的想法變化是什麼？
何小鵬：我認為隨著大模型的推動，AI 已經從 “視覺類、小範圍、泛化的 AI ” 進化到 “小腦的 AI、大腦的 AI，甚至全域性的 AI”。AI 不再侷限於單一功能，而是具備了更復雜的認知和決策能力。
當智慧被 AI 重新驅動，小鵬就要從傳統的智慧（如自動駕駛、語音互動）跳出來，進入 “全 AI ” 的邏輯，實現 “AI 滿血”。
晚點：“小腦” 和 “大腦” 的發展是先後關係嗎？智慧電動車和機器人的發展是先後關係嗎？
何小鵬：自動駕駛的發展（ L2 到 L4）是漸進關係，不是跳躍式的。自動駕駛解決 “小腦” 的問題（如運動、平衡、本能），而 “大腦” 的能力（更高層次的認知、推理、決策——也就是通用 AGI ）在這個過程中也會越來越強。
智慧電動車則是機器人的前序，當前研發的機器人是在 “小腦 ” 基礎上增加了一個簡單的 agent，這個 agent 與真正的 “大腦” 還有很大差距，還需要很多年的技術積累。
我認為技術發展路徑是循序漸進的，所以我們不追求短期的技術大突破。谷歌從 2009 年開始，為了解決一個 “小腦” 的自動駕駛，已經做了 16 年，都還沒做到在美國 ok。為什麼一個 “大腦” 的事情，大家覺得用一個模型搞兩下、訓練一下，就能做到？沒有任何邏輯。
晚點：未來的 AI 宇宙，你覺得小鵬會處在什麼位置？ 透過什麼實現？
何小鵬：我們肯定希望在物理世界是 NO.1。“小腦” 的泛化範圍小、難度低，“大腦” 的泛化範圍大、難度高。所以自動駕駛（小腦）的發展會比 AGI（大腦）更快，我們要先做好 “小腦”，同時不斷前進 “大腦”。
從區域性到全域性、從簡單到複雜。“大腦” 不可能幾年內就出來，沒可能性。
晚點：我是否可以理解，小鵬選擇了一種更保守、漸進式的發展路線？小米、華為、理想，都要做 L4，將來都可能要做機器人，你覺得你們的技術判斷是一致的嗎？
何小鵬：不一樣，在我的技術判斷裡面，很多與 AI 沒有關聯的技術也重要——材料、工藝、動力、舒適、空間、安全。
過去我們聽到過太多次技術要改變世界。有了 Windows 95， 5 年內改變世界；有了移動網際網路，5 年內改變世界；有了 Web3，5 年內改變世界，最後它們都隻影響了世界的一部分。 AGI 對世界的改變沒那麼快。
晚點：你說用智慧手機加移動網際網路參考 AGI 不對，你有什麼更好的參照物嗎？
何小鵬：網際網路邏輯是用一個技術或者產品打磨一種能力，不斷融資，突然有一天到達了奇點，改變了世界。但對一個量產公司來說，上限要做好，下限也要做好，成本、使用者、規模都是下限，過去不考慮下限，只考慮技術。
今天我還看到行業裡不少人說，真的有大模型也做不到 L3、L4。他們還是用網際網路邏輯在思考問題，沒有上下限的組合，沒有每一個節點在商業、產品、技術上怎麼平衡的思考邏輯。
晚點：你對 2024 年 AI 的年終總結是什麼？
何小鵬：一句話，我們的 AI 做得還不夠好。我上個月做了大量總結，回看我 2024 年什麼做得最差，最後還是覺得在 AI 驅動上我想法 delay 最多。小鵬有 30 箇中心，只有幾個中心相對積極地擁抱了 AI。內部資訊化上，我們昨天才釋出了一個 AI 員工，叫 Iron——和我們的機器人同名。
晚點：未來 AI 會統一到什麼程度？小鵬做汽車、晶片、機器人、飛行汽車、作業系統，能用一套模型統一嗎？
何小鵬：在我的體系內，每一個 agent 後面的模型都不一樣，因為找不到一個強力的模型可以把它們全相容。我們最基礎做的就是晶片和作業系統，我認為未來作業系統就是大模型，它剛開始是幾個模型，長期來看會合並，短期從效率、效果、能力上，分開最有效。
晚點：小鵬智慧機器人的進展如何？
何小鵬：沒那麼快。宇樹科技做得很好，但他是在一個很基礎 level 做了一個很好的整合，把它放到工廠、家庭，都不可能，而且它是全遙控的。可以認為它只是比汽車的騾車還早一期的形態。
晚點：資源這麼有限，為什麼不乾脆放棄呢？
何小鵬：我知道中國有太多的公司，只想拆解、複製，然後加上自己的能力，實現先抄襲再超越。但機器人裡有大量的技術，需要多年的研發和積累，我希望小鵬可以有更多的原創創新。
晚點：理想都還沒做，你們錢最少，還想要更早做，為什麼？
何小鵬：很多東西不是靠錢可以堆積的，是靠長期的摸索、積累和反覆。
晚點：對小鵬來說，飛行汽車的價值到底是什麼？
何小鵬：這是我們的願景——改變未來的出行。
晚點：做飛行汽車對賣好車的幫助是什麼？
何小鵬：目前來說，沒什麼幫助。
晚點：所以它是你一個人的情懷。
何小鵬：當然不是，趙德力也有情懷（笑）。
晚點：小鵬的董事會有多反對這件事？
何小鵬：從頭到尾沒贊成過，包括我們做機器人。我是一個人強行說我相信，但反正就沒人支援。我說這在將來有巨大戰略價值，適合任何做智慧汽車的公司去做，但是要長期研發，花很多錢。
晚點：董事會說了什麼？
何小鵬：就像你一樣，為什麼要投錢？為什麼你要花力氣？為什麼政策可以開啟？為什麼技術能突破？為什麼有場景？為什麼使用者有需求？每個你都解決不了。
晚點：這麼多問題，怎麼回答呢？
何小鵬：我說可能需要好多年才能回答你們這些問題。
我是單純覺得技術可以做很多很酷的事情，並且能讓普通人感受到。而且我幹飛機一點不擔心競爭，做飛機很苦，不光錢，時間是個很大的制約，對手一想我要幹 7 年？那不幹了。
2025 年 1 月，小鵬匯天 “陸地航母” 飛行體在美國 CES 靜態展示。
晚點：前兩年小鵬還在 ICU 裡，有想過飛行汽車怎麼辦嗎？
何小鵬：沒時間想，都在想小鵬。最難的時候壓根沒想飛行汽車。
我最近在想，因為 AI+ 汽車的組合，做機器人，做飛機，難度都大幅下降，但你要花時間學習怎麼做，如果只是在別人做出來後拆解、對標、挖人，可能更快，但你還是有很多問題。所以 2025 年，我要深刻地反思， AI 怎麼可以驅動我們整個體系，而不只是驅動其中一個技術。
晚點：2025 年才剛開始，你就要深刻反思了。
何小鵬：我 2024 年沒做好。
2025 年我還想改公司文化，我想加一句話，但後來他們說已經有人用了，就是 “科技向善”。
晚點：中國最大的網際網路公司——騰訊用了，你不知道嗎？
何小鵬：我沒注意……我覺得我們在做高科技的事情，就是要對普通使用者平權，我就提議，可以用 “科技向善” 做公司文化，一個董事立馬反應過來，說，“科技向善” 不是騰訊的嗎？
晚點：你怎麼理解這個 “善”？
何小鵬： AI 某種角度會給世界帶來不一定好的事情，但也許我們做，可以好一點。
晚點：你覺得自己有技術信仰嗎？
何小鵬：我有技術情懷，但是技術信仰，我不知道，信仰有時候是對一種事情的篤信或者狂信，如果是指這種，那我沒有。
晚點：只有情懷，怎麼能感染全公司的人——讓他們相信科技才是小鵬的未來？
何小鵬：絕大部分人可能不會這樣思考，多數人是看現在或者過去短時間的事情，來判斷一件事。
技術情懷是說，我相信好的技術會帶來好的變化，所以我期待它。即使做一家慢公司，即使中間路上可能會痛苦一點，只要最後能讓這個技術變成一個好的使用者產品，去服務好普通人。
死亡還是拼搏：“即使最後做失敗了，我也認”
晚點：你希望小鵬這家公司擁有怎樣的價值觀？
何小鵬：我們正在重新梳理。有兩個最重要的：一是簡單，可能對我來說，另一個是志同道合、分享成功。
晚點：志同更難，還是道合更難？
何小鵬：都難。分享失敗很多人很容易，分享成功很難，你看中國的民營企業就知道了。很多人說分享成功是我贏 1 遍，再贏 99 遍，這才是真正的難。
晚點：每一代創業者都有他們的侷限性，你自我認知以你的基因和能力，最適合做什麼？
何小鵬：最適合創業。我後來意識到，其實沒什麼能力不具備，只是沒精力或者沒有去學，過去大部分時間是沒花力氣，就是不想幹到那麼累。
晚點：回望 20 餘年的創業生涯，從 PC 時代到移動網際網路再到現在，有什麼總結和認知可以和我們分享嗎？
何小鵬：昨天好像有人問過我這個問題。1）我讀大學的時候覺得 TCL、創維、康佳這三家已經把創業機會都拿完了，我們這種剛讀大二的人怎麼辦？但你要永遠相信，未來還有更大的機會，這很重要； 2）我告訴自己，因為我不聰明，所以我沒有速成之道。
1990 年代，何小鵬和本科同學在華南理工大學校園。
2024 年 8 月，雷軍與 “UC 四劍客” 重聚（下圖前排左起：何小鵬、俞永福、梁捷、朱順炎；後排：雷軍）。
好幾個人都說過，我做什麼事情都是慢企業、慢公司。我把這個話還曾經說給大眾點評的張濤，但他不認可。
晚點：為什麼把這句話說給張濤？
何小鵬：那是在 2013 年前後，我當時是去請教他，你怎麼能夠做一個比我還慢的公司，還能做得好？他就跟我急眼，他說你怎麼覺得我們慢的，我們跑得挺快。
晚點：嗯，後來點評被美團合併了。很多創業者會說他們想改變世界，你呢？
何小鵬：我只想改變自己。我最開始創業就是想一個月有幾萬塊錢工資，後來好一點了，想說讓自己和家庭的生活能變好，一起創業的兄弟們生活變好。後面你再創業，不外乎就是讓你的朋友、使用者，因為你做的東西，讓他的生活變好。
那不也就是影響自己跟自己周邊上的一點點人嗎？
晚點：那什麼人能改變世界？
何小鵬：反正不是我。
晚點：“蔚小理” 這個簡稱現在很少有人提了，你會覺得你們三人最終走向了不同的路嗎？
何小鵬：還好，我覺得我們三個人都不壞。
晚點：有一個經典理論叫斷言、重複、傳染。就是說要影響一幫人，最簡單的辦法是斷言、重複、傳染，帶著大家一起往前走。但你好像不是那種斷言-傳染型的企業家。
何小鵬：沒本事、沒實力、沒能力。
晚點：上一個讓你感到興奮的事是什麼？
何小鵬：你這個問題真把我問到了。AI 讓我興奮，但要說非常興奮沒有，現在想讓我有非常興奮的東西，太難了。
晚點：之前的何小鵬很愛探索新東西，還會寫 “最大的熱愛是在無人區探索一些東西” 這樣的朋友圈，現在呢？
何小鵬：後來不寫了，不被使用者罵，也被 PR 罵。
晚點：不再海釣了？
何小鵬：少了。現在就是變得無趣很多了。
晚點：在做什麼新的探索？
何小鵬：不能說，還沒到時候。
晚點：只能講很苦的事是嗎？
何小鵬：因為你個人生活裡面，第一，真的比以前無趣了，因為時間都在工作上；第二，你也不能渲染你愛玩；第三，公司一些佈局的長期的事情你又不能講，因為那是產品規劃的秘密。
晚點：之前俞永福說你很貪玩，愛折騰、閒不住，但現在的你一直強調要補短板，要成為全能型選手，這是網際網路精神向製造業的低頭嗎？從隨心所欲，人生怎麼好玩怎麼來，到追求流程正義，追求合格和優秀。
何小鵬：一樣是追求人生的折騰。我覺得人生就是要自己折騰自己，要精彩。而全能型的選手是說，企業要在汽車這個領域競爭是全能型的，但不代表自己要成為全能，你要讓這個企業成為全能。
網際網路精神是科技平權，小鵬就是科技公司，在做平衡的軟硬體產品。這一點沒有變過。
晚點：曾經的何小鵬正在離自己遠去嗎？
何小鵬：沒有，還是少年！不過我今年最大的衝擊，就是突然發現自己看手機要放遠。我當時坐在一家眼鏡店問了眼鏡師好久，他反覆來問你到底多大。最後，他告訴我，我老花了。
晚點：不意外，從 UC 跟著你到小鵬的老同事說，你現在的工作狀態是在——玩命。
何小鵬：（笑）還好沒玩他的命。
晚點：你 23 年初接受採訪說你無法成為雷軍，因為他太努力了，但你現在也是全情投入工作。從上班還有時間看《凡人修仙傳》的網文愛好者到 “996”，發生了什麼？
何小鵬：因為太多東西不懂了，競爭又太殘酷了。我現在確實很少看網文了，只看一個——《玄鑑仙族》。
晚點：你同事說你現在工作時長可能比王鳳英還長。
何小鵬：差不多吧，反正一週幹 6 天半左右。但昨天你打擊了我一句話，就是人不能活成這麼累，好像現在確實越活越累了。
晚點：CEO 那麼累，說明企業出了問題。
何小鵬：中國的特大廠一樣很累，對人卷，對行業也卷。這些卷不利於整個社會生態。
晚點：你認識到這一點還自己帶頭卷？
何小鵬：因為我首先要保證生存，而生存就必須拼搏。
晚點：過去幾年，經歷過被騙、一批人離開，你有不安全感時刻嗎？
何小鵬：沒有不安全感，那是人性的鬥爭，只是在鬥智鬥勇。換個角度，我曾給自己幾句話，一是願賭服輸，第二是不服輸。
晚點：兩個 “輸” 字有區別嗎？
何小鵬：願賭服輸是如果我做敗了，把它做掛了，我也認；不服輸是期望把不好變成好的，堅定地從董事長幹到 CEO，換以前 0 到 1 的做法，思考 1 到 10， 10 到 100 ，然後全力以赴。
這兩個組合讓我的心態發生了變化。第一，讓我有勇氣變革。第二，即便我變革失敗了，我也要認。
