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你熟悉的那個安踏,現在已成巨無霸

2024-11-24 10:47:24

10年前,提到安踏這個品牌,很多人的印象可能只是:

國產貨,還不錯,但和阿迪、不能比。

10年後的今天再看安踏,你會發現,其市值已經是李寧的5倍,並且一度超越阿迪達斯,業績增速也超越了耐克。

現在的安踏,已經不僅僅是安踏,它的旗下還擁有義大利運動品牌FILA(斐樂)、韓國高階戶外品牌KOLON SPORT(可隆)、亞瑪芬體育、NBA合作伙伴的球類品牌Wilson、戶外王者始祖鳥等一系列國際大牌。

可以說,今天的安踏在運動品牌的地位,就像大眾在汽車中的地位一樣,已經成為和耐克、阿迪並肩的世界三大運動品牌。

從晉江的小鞋廠到世界級企業,安踏是怎麼做到的?

上世紀80年代,改革的春風吹到了福建晉江,那時候的晉江有一批手藝人,憑藉祖輩的技藝,開始代工海外運動品牌的產品。

但代工這件事,終究是賣個苦力。

1987年,17歲的晉江少年丁世忠帶著600雙家鄉鞋,單槍匹馬來到北京的西單商場大門口賣鞋。

由於質量好,回購率高,很快丁世忠就在北京立足。

在這個過程中,丁世忠深感晉江製造已經走向全國,但晉江鞋類品牌卻默默無聞。

怎麼能擁有自己的品牌?

北漂四年後,丁世忠帶著賺到的20萬回到家鄉,建立了安踏——“安心創業,腳踏實地”。

從此,晉江鞋幫翻開了“只做鞋,不做品牌”歷史,也開啟了中國運動品牌嶄新的一頁。

1991年,在很多鞋廠還沒有品牌的時候,安踏就在國內推行品牌代理分銷,開設專賣店,和同行之間,拉開了企業經營上的差距,銷售額逐年倍增。

為了進一步開啟銷量,讓中國品牌得到市場和世界的認可,1999年,安踏拿出了整整一年的利潤,簽下了當時的乒壇名宿。

隨著孔令輝在悉尼奧運會奪冠,一句“我選擇,我喜歡”的廣告詞,讓安踏變成了家喻戶曉的民族品牌,當年的營業額,也直接從2千多萬飆升到2個億。

同時也敲開了世界市場的大門,讓很多國外運動愛好者認識到了安踏。

2007年,安踏在港交所成功上市,敲鐘儀式上,丁世忠感慨道:

“上市幫助安踏完成了質的改變,讓我們成為擁有現代化治理結構的公司。不僅讓世界看見了我們,也讓我們面向了世界。”

2009年,安踏成為中國奧委會合作夥伴,乘著中國體育事業雄起的東風,把目光瞄向了世界,並在那一年花費4億元收購了義大利的時尚運動品牌FILA(斐樂)在大中華區的商標權和經營業務,正式開啟了集團化的戰略。

如果說,安踏從白牌到國內的NO.1,憑藉的是人口的紅利。

那麼安踏的第二個階段,則是企業戰略的升級。

其實當年和安踏一起跑出來的民族運動品牌有很多,比較知名的就有特步、李寧、361、中國喬丹等。

但隨著各家門店數量的粗放擴張,以及行業的內卷,整個運動服裝行業都在10年之後,迎來了庫存危機。

與此同時,當時的國人還是以穿阿迪、耐克為榮,對洋品牌的迷信和依賴並沒有隨著國產品牌的出現而消退。

耐克、阿迪長期佔據高階市場,中低端市場還有一眾對手分食。

在此情況下,安踏出現了上市後首次業績下滑。

如何與國際品牌競爭?如何拉開與國產品牌的差距?

面對庫存危機,安踏意識到,要破除魔咒,必須要超越魔咒。

在組織架構上,安踏以消費者為核心,建立起更加規範化、國際化的運營管理模式。

取消了中間層級,匯入ERP系統,讓公司對接加盟商,實時獲取商店零售和存貨情況,同時把握電商機遇,推行柔性供應系統。

這個戰略,幫助安踏2014年率先走出了庫存調整,此後一直保持兩位數的增長。

在產品端,安踏斥資重金投入研發,不斷縮小和國外大牌之間的差距。

透過長期與國內頂尖科研院校與專家的合作,積累了大量的專利壁壘。

從兩組資料,就能窺見當前安踏的產品力:

一、過去5年,安踏在運動科技上的投入約30億,居中國品牌之首,研發投入比,為同類企業第一。

二、在中、美、日、韓、意等地建立了全球五大設計研發中心,研發專家團隊來自18個國家和地區,規模超200名。

出眾的品質,讓安踏的市場口碑逐年攀升,打破了很多國人對於國貨質量的羅生門質疑。

在冬奧會和奧運會上,安踏已經成了谷愛凌、武大靖等明星選手的選擇。

當然,最成功的,還是安踏的一系列精彩的國際化收購動作。

在2009年收購FILA後,安踏在此後10多年裡,逢低買下了迪桑特、可隆,始祖鳥等品牌。

這些品牌在國外都享有極高的聲譽。

隨著併購的完成,安踏不僅豐富了自己的技術魚池,提升了品牌的形象。

更是完成了品牌對於主要運動場景(專業運動、時尚運動、戶外運動)的全覆蓋。

從品牌價值落地,到商業模式賦能全球,再到對外輸出安踏文化。

在完成“中國第一”的目標後,今天安踏已經向全球市場發起了全面進攻。

凡是過往,皆為序章。

在國內市場,安踏的經營已經是天花板級別,不僅是中國運動市場唯一能做到大規模直營的企業,而且還在不斷拿下耐克、阿迪達斯的市場,拿走這些國外大牌的核心使用者群體。

從資料看,2024財年第三、四季度(2023年12月至2024年5月),耐克大中華區的營收是39.84億美元(約合280多億元人民幣),全年收入75億美元,同比增長8%。

而在2024年上半年,安踏同比增長則達到了13.8%,收入達到337.4億元人民幣,超過了耐克中國50多億元人民幣。

所以現在投資市場開始流傳一個公式:

1個安踏=1.2個耐克中國=2.4個李寧=2.6個阿迪中國。

從發展趨勢來看,以安踏為代表的中國運動品牌不僅做到了市場體量的超越,也做到了產品力和銷售管理體系的多方位超越。

在這個局面下,安踏還要怎麼進化?

從近年的動作看,安踏的第三階段,是打造“安踏文化”。

“just do it”,這是耐克的廣告詞,也是幾十年來,耐克對外輸出的運動文化。

中國的運動精神是什麼,企業目標是什麼?市場對安踏有著更高的期待,安踏也在用行動回答。

16年來,安踏一直支援奧運工作,積累了不少為國家運動員研發的核心技術資產。

而這些年我們也看到安踏把這些技術資產下放到普通產品線上:

比如安踏綜訓的冰絲T、羽絨風衣等產品,就是採用國家隊同款的“冰膚科技”、“熾熱科技”等技術。

比如安踏基於“氮科技”平臺的C系列專業競速跑鞋,就是為專業馬拉松選手打造的。

現在看,這些尖端科技已經逐漸面向市場的商品轉化,而且在價格上,擁有同級別中相當強的競爭力。

從“競技”到“消費”、從“專業”到“大眾”、從“稀缺”到“普及”。

安踏的使命,就是讓更多人的都能享受“國家隊同款”,讓運動的快樂普惠到每一個人身上。

讓每一款產品、每一次服務都能引發消費者共鳴,講好中國運動品牌的故事。

從晉江的小鞋廠到世界的運動巨頭。

這是一個鼓舞人心的故事,也是一個永不止步的故事。

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