10年前，提到安踏這個品牌，很多人的印象可能只是：
國產貨，還不錯，但和阿迪、不能比。
10年後的今天再看安踏，你會發現，其市值已經是李寧的5倍，並且一度超越阿迪達斯，業績增速也超越了耐克。
現在的安踏，已經不僅僅是安踏，它的旗下還擁有義大利運動品牌FILA(斐樂)、韓國高階戶外品牌KOLON SPORT（可隆）、亞瑪芬體育、NBA合作伙伴的球類品牌Wilson、戶外王者始祖鳥等一系列國際大牌。
可以說，今天的安踏在運動品牌的地位，就像大眾在汽車中的地位一樣，已經成為和耐克、阿迪並肩的世界三大運動品牌。
從晉江的小鞋廠到世界級企業，安踏是怎麼做到的？
上世紀80年代，改革的春風吹到了福建晉江，那時候的晉江有一批手藝人，憑藉祖輩的技藝，開始代工海外運動品牌的產品。
但代工這件事，終究是賣個苦力。
1987年，17歲的晉江少年丁世忠帶著600雙家鄉鞋，單槍匹馬來到北京的西單商場大門口賣鞋。
由於質量好，回購率高，很快丁世忠就在北京立足。
在這個過程中，丁世忠深感晉江製造已經走向全國，但晉江鞋類品牌卻默默無聞。
怎麼能擁有自己的品牌？
北漂四年後，丁世忠帶著賺到的20萬回到家鄉，建立了安踏——“安心創業，腳踏實地”。
從此，晉江鞋幫翻開了“只做鞋，不做品牌”歷史，也開啟了中國運動品牌嶄新的一頁。
1991年，在很多鞋廠還沒有品牌的時候，安踏就在國內推行品牌代理分銷，開設專賣店，和同行之間，拉開了企業經營上的差距，銷售額逐年倍增。
為了進一步開啟銷量，讓中國品牌得到市場和世界的認可，1999年，安踏拿出了整整一年的利潤，簽下了當時的乒壇名宿。
隨著孔令輝在悉尼奧運會奪冠，一句“我選擇，我喜歡”的廣告詞，讓安踏變成了家喻戶曉的民族品牌，當年的營業額，也直接從2千多萬飆升到2個億。
同時也敲開了世界市場的大門，讓很多國外運動愛好者認識到了安踏。
2007年，安踏在港交所成功上市，敲鐘儀式上，丁世忠感慨道：
“上市幫助安踏完成了質的改變，讓我們成為擁有現代化治理結構的公司。不僅讓世界看見了我們，也讓我們面向了世界。”
2009年，安踏成為中國奧委會合作夥伴，乘著中國體育事業雄起的東風，把目光瞄向了世界，並在那一年花費4億元收購了義大利的時尚運動品牌FILA（斐樂）在大中華區的商標權和經營業務，正式開啟了集團化的戰略。
如果說，安踏從白牌到國內的NO.1，憑藉的是人口的紅利。
那麼安踏的第二個階段，則是企業戰略的升級。
其實當年和安踏一起跑出來的民族運動品牌有很多，比較知名的就有特步、李寧、361、中國喬丹等。
但隨著各家門店數量的粗放擴張，以及行業的內卷，整個運動服裝行業都在10年之後，迎來了庫存危機。
與此同時，當時的國人還是以穿阿迪、耐克為榮，對洋品牌的迷信和依賴並沒有隨著國產品牌的出現而消退。
耐克、阿迪長期佔據高階市場，中低端市場還有一眾對手分食。
在此情況下，安踏出現了上市後首次業績下滑。
如何與國際品牌競爭？如何拉開與國產品牌的差距？
面對庫存危機，安踏意識到，要破除魔咒，必須要超越魔咒。
在組織架構上，安踏以消費者為核心，建立起更加規範化、國際化的運營管理模式。
取消了中間層級，匯入ERP系統，讓公司對接加盟商，實時獲取商店零售和存貨情況，同時把握電商機遇，推行柔性供應系統。
這個戰略，幫助安踏2014年率先走出了庫存調整，此後一直保持兩位數的增長。
在產品端，安踏斥資重金投入研發，不斷縮小和國外大牌之間的差距。
透過長期與國內頂尖科研院校與專家的合作，積累了大量的專利壁壘。
從兩組資料，就能窺見當前安踏的產品力：
一、過去5年，安踏在運動科技上的投入約30億，居中國品牌之首，研發投入比，為同類企業第一。
二、在中、美、日、韓、意等地建立了全球五大設計研發中心，研發專家團隊來自18個國家和地區，規模超200名。
出眾的品質，讓安踏的市場口碑逐年攀升，打破了很多國人對於國貨質量的羅生門質疑。
在冬奧會和奧運會上，安踏已經成了谷愛凌、武大靖等明星選手的選擇。
當然，最成功的，還是安踏的一系列精彩的國際化收購動作。
在2009年收購FILA後，安踏在此後10多年裡，逢低買下了迪桑特、可隆，始祖鳥等品牌。
這些品牌在國外都享有極高的聲譽。
隨著併購的完成，安踏不僅豐富了自己的技術魚池，提升了品牌的形象。
更是完成了品牌對於主要運動場景（專業運動、時尚運動、戶外運動）的全覆蓋。
從品牌價值落地，到商業模式賦能全球，再到對外輸出安踏文化。
在完成“中國第一”的目標後，今天安踏已經向全球市場發起了全面進攻。
凡是過往，皆為序章。
在國內市場，安踏的經營已經是天花板級別，不僅是中國運動市場唯一能做到大規模直營的企業，而且還在不斷拿下耐克、阿迪達斯的市場，拿走這些國外大牌的核心使用者群體。
從資料看，2024財年第三、四季度（2023年12月至2024年5月），耐克大中華區的營收是39.84億美元（約合280多億元人民幣），全年收入75億美元，同比增長8%。
而在2024年上半年，安踏同比增長則達到了13.8%，收入達到337.4億元人民幣，超過了耐克中國50多億元人民幣。
所以現在投資市場開始流傳一個公式：
1個安踏=1.2個耐克中國=2.4個李寧=2.6個阿迪中國。
從發展趨勢來看，以安踏為代表的中國運動品牌不僅做到了市場體量的超越，也做到了產品力和銷售管理體系的多方位超越。
在這個局面下，安踏還要怎麼進化？
從近年的動作看，安踏的第三階段，是打造“安踏文化”。
“just do it”，這是耐克的廣告詞，也是幾十年來，耐克對外輸出的運動文化。
中國的運動精神是什麼，企業目標是什麼？市場對安踏有著更高的期待，安踏也在用行動回答。
16年來，安踏一直支援奧運工作，積累了不少為國家運動員研發的核心技術資產。
而這些年我們也看到安踏把這些技術資產下放到普通產品線上：
比如安踏綜訓的冰絲T、羽絨風衣等產品，就是採用國家隊同款的“冰膚科技”、“熾熱科技”等技術。
比如安踏基於“氮科技”平臺的C系列專業競速跑鞋，就是為專業馬拉松選手打造的。
現在看，這些尖端科技已經逐漸面向市場的商品轉化，而且在價格上，擁有同級別中相當強的競爭力。
從“競技”到“消費”、從“專業”到“大眾”、從“稀缺”到“普及”。
安踏的使命，就是讓更多人的都能享受“國家隊同款”，讓運動的快樂普惠到每一個人身上。
讓每一款產品、每一次服務都能引發消費者共鳴，講好中國運動品牌的故事。
從晉江的小鞋廠到世界的運動巨頭。
這是一個鼓舞人心的故事，也是一個永不止步的故事。
