在步步高召開的2024年第三次臨時股東大會上，步步高董事長王填對步步高的經營現狀與未來規劃，做了一次詳細的股東解答與描述。
王填談到了步步高的市場策略、競爭對手與發展規劃。
步步高接下來將專注湖南市場、對標山姆、全國首開3.0店，以及基於從京東京造引入的一位負責人，來組團隊來打造核心供應鏈能力。
下面，《商業觀察家》將王填在步步高股東大會上的發言整理展現如下。
（以下內容為王填第一人稱口述表達）
一
調改
自2024年3月31日，胖東來創始人到步步高幫助我們調改，到現在，步步高已經調改了八家門店，本週六在湖南郴州調改開業第九家門店（目前已開），下週六在湘潭調整第十家門店。也就是說從本週開始到春節前，幾乎是一週一家店的速度加快調整，因為大家都知道我們這個行業的旺季是接下來的12月份、元月份、二月份，所以我們加班加點，想趕在春節前調改更多的門店出來。
調改的結果還是非常好的，已經調改的門店基本上銷售額翻了六倍，來客數翻了三倍，客單價翻了一倍。調整的品類裡面，增長最大的是熟食，第二是水果，第三是烘焙，以前我們這三個品類加起來的銷售佔比，還不及目前這三個品類中的一個品類的銷售佔比高。調改以後，生鮮農產品銷售佔比達到56%。
二
客流
調改後，步步高的主要競爭對手是誰？這是一個好問題。
胖東來幫助步步高做的調改，顛覆了我們幾個認知。
第一，原來我們認為年輕人不逛超市了，實體店是沒有未來的。但是透過調改後，有幾個店騰訊公司的微信新零售團隊專門幫我們做了後臺大資料分析，客流增長了三倍， 80%新增客流都是85後的年輕一代。在長沙新增客流中的27%是來自山姆和沃爾瑪，其中，18%來自山姆。
這個資料很有趣，山姆是一個服務於中產階級，及中高階群體的零售品牌，因此，這說明我們的客戶群體變得非常好了，這是第一點，客群年輕化。
第二，新增客群更多來自於中產階級、中高階消費群體。這一輪調改，東來團隊全面輸出了他們的文化理念和商品配置，我們更換將近80%的單品數，胖東來的商品主要服務於中高階客群。
三
胖東來3.0
誰是我們主要的對手？我們沒有定義對手，我們主要服務的消費群體是中產階級，市場的中高階消費人群，以及更加偏年輕的消費群體。
下個月我們將調整開業長沙的一家門店（超市）——金星路店，這家店位於步步高進入長沙做的第一個大型購物中心——步步高廣場長沙金星路 店內。
這個店三公里範圍之內幾乎能看到市場上所有的主要競爭對手。跨一條馬路有盒馬，兩公里附近有山姆會員店，1.9公里處是華潤永珍城，往北三公里範圍之內有麥德龍、有人人樂、有永輝，還有當地的超市。因為那裡是長沙市政府商圈，商圈非常好，我們的店則是地鐵邊的物業。
這個門店是按照胖東來3.0版本超市來設計門店的，也就是說這一代的裝修設計風格，胖東來自己都還沒有用到這個設計版本，因為他們沒有新店，就讓我們先用。胖東來的團隊現在也很興奮，說要看看，我們（步步高金星路店）處在一大幫店的包圍當中，能不能搞出一個“中心開花”。
這個答案（競爭對手是誰）會在12月28號揭曉，也就是說，12月28號步步高金星路店調改開業後對哪些（競爭對手）影響最大，到元月份、二月份的資料出來之後就知道了。我們要搶佔更多的市場份額。
四
前置倉
如果把山姆比喻一艘母艦，它旁邊大概開20個左右的前置倉（做小時達到家業務），根據店的半徑和服務的時效，顧客30分鐘之內獲取商品，（前置倉）送貨上門。我們也在關注（前置倉到家業務），但到明年上半年我們沒有精力做這個事情，但是我們保持對這塊的高度關注，因為未來的年輕人希望進行更便利的消費。
步步高經歷了兩年的至暗時間，信任的恢復也需要一定的時間沉澱和檢驗，如果我們還透過半年或者是更長的時間，讓大家對步步高商品的信任、品牌的信任修復到一定程度，那個時候我們再做線上，我認為是水到渠成的事情。現在大家還在搖擺當中，在將信將疑當中，還需要更長時間去驗證。所以，現在我們的精力全部放在調改上面，6個月以後我們再考慮這個事情。
另外再補充一點，於東來本人多次提到胖東來對標的是山姆，他們也公開提出來是學習山姆、對標山姆，但是品質和服務做得比山姆好，這是於東來對胖東來提出的要求，同時，也是對我們提出的要求。怎麼樣把品質做得更好，我們和我們產業投資人一起成立了供應鏈公司，做自有品牌開發，也是學習胖東來，學習山姆，建立自己的核心供應鏈，這是我們的舉措。
五
專注湖南
步步高在這個行業高速發展的時期，曾經跑馬圈地，一路狂奔，做過很激進的動作和行為，也包括擴張到了江西、廣西、四川、重慶等區域市場。現在，這些地方已經成為了我們的傷心之地，高峰期我們公司有幾百家店，去年四季度我們恢復了84家店的營業。
2024年3月31號，胖東來團隊來幫扶步步高以後，尤其是於東來本人要做好店的理念（輸出以後）。以我們的規模和能力，不適合做這麼多的門店和跨省經營，就重新調整策略，做好店，做精品門店。我們把外省市場的門店，在本月，廣西最後一家超市門店退出，省外的門店全部退出。把所有的精力回到湖南，在湖南做好，深耕湖南市場。
湖南市場的門店也千差萬別，我們關閉掉湖南市場的社群門店。胖東來的理念主要服務社會的中產階級，中高階消費人群，而且是偏年輕的客群，所以，商品的品質很好，顏值很高，但是不會融合喜歡低價爆品的消費群體，而社群門店，我們的定義是：價格敏感型的客群多。
六
去促銷
以前我們開的傳統門店，進去很多老頭老太太，老人家一大堆。如果沒有任何促銷，沒有驚爆的打折商品，這些人來得就很少。第一天會來一下，（看到沒有促銷）馬上就出去了，第二天早上還是會再來一波，到第三天基本上就不會來了。
於東來本人給我們召開的第一次會議，就給我們提出要求，如果他來幫我們，希望我們完全學他的，不要學一半留一半，要學就全部學，否則，結果會不好。其中，第一點是增加員工福利，漲薪酬，減少員工的勞動時間。第二點就是不要搞促銷，我們以前有1%的市場營銷費用，現在取消市場營銷團隊，取消市場費用預算，直接把市場營銷團隊解散掉了。
胖東來有一個非常好的理念，凡是採購，採得不好的商品才需要去打特價，作為爆品來營銷。凡是採購好的商品，正常賣都能賣掉。
（因此，我們不大規模搞促銷了）還做的一些促銷就是隻針對當天的商品，比如說，開切的水果、葉類菜、熟食、烘焙、肉類這些（日清短保）商品，就必須每天晚上清盤，全部賣光。
要讓消費者信任我們的品質，尤其是新鮮度，這些東西每天都要賣完，萬一有幾盒沒有賣完，員工自己吃。如果熟食沒有賣完，就放到員工通道上，員工三到五折買，第二天絕對沒有昨天的東西。
很多超市是第一天賣不出去，就第二天再拿出來賣，我們絕對不搞這樣的事了。以前我們也搞這樣的事，回一下鍋再來賣，現在都不這樣搞了。我們要給市場傳遞的資訊是：步步高的東西就是好，就是新鮮。
七
獨立
胖東來跟我們是師徒制的，2025年、2026年胖東來再幫扶我們兩年，同時，也給我們提出兩年之內要完全建立自己獨立的能力。
（這兩年）所有的商品，每個月都會更新一次商品配置，27號我們的團隊又跟胖東來學習，11月份他引進了什麼新品我們就全面同步更新，每個月堅持這麼做。
第二，自有品牌方面，我們與胖東來希望自有品牌、供應鏈，果汁是逐步由統一企業代工生產，胖東來的自有品牌是簡寫DL，我們的自有品牌是縮寫BBG，東西是一樣的。現在，他覺得我們成熟了，可以換標（從DL換成BBG，商品一樣），我們會探討雙品牌、雙logo，再慢慢變成獨立的品牌。
第三，烘焙熟食、中央廚房的加工，我們自己有中央廚房，熟食加工我們也在全面升級，我們的員工全部在胖東來的中央廚房裡面做培訓和實習。快的話會在12月底建立中央廚房烘焙工廠，慢的話春節前。
（供應鏈）一方面是學習胖東來，二是跟白兔（產業投資人）合作步步高白兔供應鏈品牌管理公司，我們在京東京造找了一個負責人，已經在上班了，團隊這兩週組建完成，將按照胖東來的理念文化，按照京東京造方式，逐步建立起自身具有核心能力的供應鏈。
商業觀察家
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