當小米汽車成為新能源造車勢力的那一刻，中國電動汽車行業就迎來了轉折點。
當華為成為新能源汽車行業的技術供應商的那一刻，中國汽車行業的智慧化競爭就拉開序幕了。
雷軍進入手機行業，帶來的是智慧手機的全國普及，改變了手機產業生態和利益格局。
而在電動汽車行業成熟飽和期進入汽車行業，汽車不僅要改變傳統車企供應鏈生態，還要重塑汽車市場定價機制。
小米汽車加入電動汽車行業之前，車企之間的價格戰，只是初級的淘汰賽。
小米入局之後帶來的汽車供應鏈最佳化和整合，的車BU模式帶來的汽車智慧商業發展模式，將決定新能源車企生死。
代工模式只能過渡，車企要形成自己的網際網路商業IP
傳統車企一直打不過歐美日韓的燃油車企，幾十年來產業利潤和定價權都被外資車企壟斷，根源在於沒有自己的商業IP.
近10年來，新崛起的網際網路造車勢力，也只是跟傳統車企進行代工合作，生產電動汽車，本質上還是傳統的代工模式。
這種模式下，網際網路造車新勢力，普遍沒有利潤，而且沒有品牌價值，需要在營銷方面大規模投入，導致越造車越虧。
直到的出現，才讓國產新能源車企走出了虧損泥潭，透過自主造車，搭建完整汽車供應鏈的模式，實現了產銷量和盈利增長。
小米汽車在電動汽車行業成熟飽和期，進入了汽車行業，本質上是為汽車行業注入了一種新的商業運作模式。
透過小米汽車來教會傳統車企和網際網路造車勢力，什麼是以使用者需求為基礎的網際網路營銷，什麼是車企網際網路商業IP。
小米SU7一下場，就能夠提前收穫大量訂單，被廣大網友稱為“保時米”。
根源在於小米已經形成了一個網際網路商業生態的IP ,雷軍自己就是產品代言人。
這是真正的網際網路營銷和汽車品牌IP生態構建模式，不僅成本低，而且能夠基於使用者反饋，形成柔性消費和生產模式。
效果比傳統車企和網際網路造車勢力，瘋狂砸錢做線下廣告營銷好多了。
小米在成立之初，就是要終結代工模式的，SU7只是在教車企們如何做好汽車網際網路+。
如果這一步都做不好，說明還是停留在機械工業品的思維造車。
已經失去了智慧化賽道競爭的入場券了，華為想幫你智慧升級，都很費力。
小米SU7之後推出的YU7，大機率又是一個爆款產品，雷軍擔心的不是訂單，而是產能。
下一步小米汽車必然會加大力度擴建線下工廠，並且嘗試收購一些失去競爭力的傳統中小車企的生產線，實現線下自主造車和量產，解決產能問題。
當小米汽車在SUV的中高階車型市場站穩腳跟，下一個產品路線就是瞄準下沉市場了，屆時我們將看到10萬以上的中低端汽車產品。
華為不造車，車BU構建了三種汽車智慧商業模式
在智慧商業領域，目前擁有自主智駕技術體系，能夠為車企提供完整汽車智駕解決方案的，只有一個華為了。
而國外的科技企業中，谷歌、蘋果等都在積極研究無人駕駛技術，研究汽車智慧商業場景模式。
華為的車BU平臺，為傳統車企和網際網路造車勢力，提供了三種智慧商業模式。
這三種模式分別是HI模式、智選模式和零部件供應商模式，不同模式下，華為技術和渠道的參與度是不同的。
HI模式主要針對有自己的產品銷售渠道和汽車工廠，但是缺乏智慧駕駛技術體系的車企，為車企提供智慧汽車全棧解決方案比如阿維塔。
HI模式的合作是圍繞技術升級進行的，讓傳統車企從機械工業產品升級到真正的電子智慧科技產品，迎接汽車智慧商業時代。
智選模式的則是既提供技術，也提供渠道，幫傳統車企完成智慧化升級。
同時幫助體量小，存在感不足的中小車賣車，解決汽車銷售渠道問題。
智選模式的理念是幫助車企造好車，賣好車，奇瑞汽車和華為的合作就是智選模式。
零部件供應商模式，這也是任正非最初的構想，讓華為成為新能源汽車領域的“博世”，為車企提供適應智慧時代的汽車零部件。
這種模式下，華為是純粹的零部件供應商，合作的車企往往是自主造車能力強，擁有完整產業鏈的大型車企和頭部車企比如比亞迪，一汽奧迪等。
華為的這三種模式，其實都是基於車BU平臺提供的，對標的是汽車科技品、消費品和工業品三種不同屬性，匹配不同汽車企業需求。
現在華為已經將車BU平臺獨立出來，目前估值已經超過千億規模，在國內車企市值排行中，暫居第七位。
當國產車企學會了小米的商業模式和營銷體系，加上華為車BU的智慧駕駛解決方案，就有了與歐美日韓車企掰手腕的實力。
隨著汽車產品從機械工業品，過渡到電子科技產品的時代，歐美日韓壟斷的汽車供應鏈和產業利潤體系，該易主了。
中國在汽車電子科技產品的賽道，擁有先發優勢。
國產車過去幾十年被歐美日韓車企打壓，空有利潤沒有銷量的憋屈日子，也將終結了。
結語
在全球汽車電動化和智慧化浪潮下，國內新能源車企的早期價格戰，只是產能集中的一次淘汰賽而已。
接下來如何融入汽車網際網路，如何融入汽車數字智慧化趨勢，才是真正決定新能源車企生死存亡的關鍵。
