採寫／陳紀英
編輯／萬天南
2022年底，接到產品經理的邀約時，深耕投影儀行業十年的老炮徐寶山，陷入了短暫的糾結當中。
他執掌的瑞格爾公司，起家於外貿代工，最近幾年，對C端市場也勢在必得，而京東則是徐寶山敲定的C端主戰場。
這次邀約機會難得——以C2M（客對廠）模式，共創一款高性價比的投影儀。
彼時，電商平臺上，質量可靠的1080投影儀，單價大多在千元之上，而捲到一兩百元的低價投影儀，“很多用的都是二手回收材料，比如晶片”。
但京東卻既要又要還要——一是價格要在300元之下，讓囊中羞澀的年輕人也能無壓力剁手；二是品質必須要有保障。
“我算了算，要是質量達標的話，光原材料費用，就要240元上下”，不過，並沒有猶豫太久，性格果敢的徐寶山就拍板決定一試。
到了今年1月中旬，接受《財經故事薈》專訪時，徐寶山慶幸當初決策正確，“小帳看似虧了，但算大賬贏了”——定價299元的瑞格爾B1，半年內累積銷量高達幾十萬臺，很快躍居為投影品類單品銷售冠軍。
如今，C2M已經成了電商和商家的共識，而大型平臺，則是C2M浪潮的主導者。
京東早在2013年就開始試水C2M模式；同年，旗下1688也基於C2M理念上馬“淘工廠”專案；拼多多2018年啟動的“新品牌計 劃”，底層也是C2M邏輯。
最近幾年，京東從上到下，對C2M重視度持續提升，“為C2M提供資料支援的京東智慧供應鏈Y事業部負責人透露，“專案排隊都排不上”。
眼下，C2M還成為了京東低價戰略的最佳搭子。
在京東集團董事局主席劉強東看來，低價是“1”，品質和服務是兩個“0”，失去了低價優勢，其他一切所謂的競爭優勢都會歸零。
而C2M模式成功與否，某種程度上，決定了京東低價之戰能否擺脫同質化魔咒；以及品牌和白牌商家們，能否吃透低價紅利，在京東獲得可持續的良性發展機會。
C2M，電商必贏之戰
最近一年多，隨著各項措施陸續到位，肩負低價之戰重任的京東採銷底氣越來越足，喊話“京東使用者跨平臺比價”。
不過，京東倡導的低價，並非放棄其品質和服務優勢，去和友商無底線撕扯低價。
如何保持整體性的低價優勢，同時又逃逸唯低價的同質化內卷？
C2M無疑是最優解之一。
所謂C2M，是指消費者直達工廠，平臺和商家根據需求設計、研發、生產、發貨、定價，共創、首發、專供各類趨勢新品，上卷創新；同時由於去除了中間環節，再疊加引爆銷量帶來的規模效應，進而也保障了誘人的高性價比，下卷低價。
京東投影儀行業產品經理對此感受頗深，瑞格爾B1好評率高達98%，而且退貨率極低，“口碑甚至好過一些萬元級別的高階投影儀”。
一些同行看到瑞格爾的好成績之後，也曾主動前來合作，“但效果都不及瑞格爾，不是僅僅低價就夠的，瑞格爾品控做得也很好”，上述產品經理解釋。
比如，這款投影儀鏡頭採用了進口玻璃，而非低端投影儀常見的亞克力材質，晶片則來自華為海思，“是國內最好的晶片”，徐寶山很有底氣。
早期，299元的定價，導致瑞格爾B1微虧，而隨著規模效應的擴大，瑞格爾面對供應商有了更大的話語權，“原材料成本降低了5%，所以基本打平了”。
C2M也是電商平臺和商家創新的橋頭堡。這從京東和伊利的共創中可見一斑。
京東發現，一些父母在搜尋商品時，會提及一些模糊的需求關鍵詞，比如促消化牛奶、補鈣牛奶等等，針對低齡幼兒的功能型牛奶機會正在加速崛起，但供給端卻存在斷層。同期，兒童牛奶品牌伊利QQ星也洞察到，成分黨父母越來越多。
兩者不謀而合，接下來的兩年間，雙方陸續合作了六次，推出了內含DHA、A2-β酪蛋白等功能成分的新品，佈局3歲以下的低齡兒童市場。
一個頗為有趣的現象是，類似A2-β酪蛋白等過去大眾非常生疏的成分，如今也會出現在京東使用者的搜尋列表裡，由此可見，上述產品已經深入人心。
主動嚐鮮的伊利QQ星，就此成為了大滿貫贏家——過去一年，QQ星穩居京東平臺兒童奶Top1品牌，貢獻了品類五分之一的份額，在京東兒童奶群體中，超過75%購買過QQ星產品。
可以說，這場共創，也讓京東和伊利成為了細分新品類的定義者和引領者。
不止如此，透過C2M共創，京東和品牌甚至可以高屋建瓴，參與到行業標準制定之中。比如面對遊戲群體的遊戲手機、遊戲膝上型電腦、遊戲投影儀等，均是如此。
2021年，中國資訊通訊研究院和京東牽頭制定“遊戲手機”的行業標準；2022年，京東又聯手Vidda等品牌，釋出了《遊戲投影技術規範》；類似案例不勝列舉。
“之前遊戲手機，遊戲投影儀等，是缺乏標準的”，上述Y事業部負責人告訴《財經故事薈》，“制定了標準，有了明確分類，市場才會有序，行業才會壯大”。
如此一來，京東不僅能在強勢品類鞏固優勢，在相對弱勢的品類裡，也能迅速刷臉，獲得行業聲量，佔領使用者心智。
京東佈局C2M，不僅有戰略的必要性，也有戰略的可行性，其秘密武器就是“採銷”這一群體。
無論是綜合電商還是流量電商，相對而言，對C2M都只能淺嘗輒止，因為上述平臺，很難深入到一線，對供應鏈的理解和積累也不夠深厚。
而京東自營起家，其採銷群體對供應鏈的深紮在業內首屈一指，無論對上游的工廠和品牌，還是後端的市場和使用者，理解都很深入，既有前瞻視野，又有落地經驗。
比如，在前述瑞格爾B1專案中，京東採銷就走訪了不少產業帶商家，優中選優，挑中了瑞格爾，而在後期的共創中，又在定價、效能等方面，給出了足夠細緻的建議，類似於瑞格爾的編外“產品經理”。
因此，於京東而言，C2M是其必打也是其必贏之戰。
下卷低價，上卷極致
大多數電商平臺佈局C2M，一個主要訴求，是把其作為梯子，撬動下沉市場增量。
於京東而言，也不例外，C2M確實可以助其觸達下沉市場的增量使用者。但又不止於此，過去在消費升級領域積累深厚的京東，同樣期望荷包鼓鼓的中高階群體，去享受C2M紅利。
在投影儀這一品類裡，瑞格爾和京東的共創，面向的是下沉市場，主要客群來自三到六線城市使用者、學生群體、租房黨等等。
也是在這一品類，京東又聯手海信旗下年輕品牌Vidda，推出了針對遊戲群體的高階投影儀Vidda C1 Pro。
遊戲群體對於投影的主要訴求之一，就是極致高畫質高刷，而Vidda C1 Pro則憑藉LPU三色鐳射引擎，2350ANSI/CVIA流明實測超高亮度、110% BT.2020超高色域、1700：1高對比度，4K解析度，240Hz電競級重新整理率，以及領先的消散斑解決方案等，滿足了上述苛刻需求；在外觀設計上，也投其所好，推出賽博朋克、機械科技等風格。
這款產品在2023年618首發當日10分鐘售罄，當月入選京東高階投影機榜單TOP1，成為名副其實年度萬元內鐳射投影王者。
而在品類延展上，從強勢的3C家電，到正在追趕的美妝、女裝等品類，以及高頻消費的生鮮日雜等，京東C2M已經實現了全品類覆蓋。
高頻、大眾的大商超品類，C2M共創是最為頻繁，“因為SKU比較多，而且共創週期相對較短，且使用者群體大，見效也很快”，京東內部人士解釋，比如伊利QQ星，早些年間和京東一兩年C2M共創一次，最近頻次則提升到了兩年六次。
整個2023年，京東累積參與共創了近千款C2M新品，而在合作的商家中，既有頭部品牌，也有產業帶商家。京東內部人士解釋，“他們側重滿足的是不同群體的差異化訴求。”
分野在於，對於追求品質的中高階消費者，京東會優選頭部品牌，共創高階趨勢新品，開闢新品類賽道；而對於價格敏感型消費者，京東則聯手產業帶商家，透過做減法，在突出核心效能的前提下，保持極致價效比。
上述兩個模式，都能帶給使用者超出預期的體驗。
與廚電頭部品牌九陽的合作，就屬於前者。彼時，京東平臺發現，不少使用者對於清洗破壁機“深惡痛絕”，為此京東找到九陽，聯手共創免手洗新品。
“這些創新產品，背後有很多技術創新在裡面，所以必須要找研發實力強勁的頭部品牌”，上述Y事業部負責人解釋，與Vidda的合作，也是同理。
全域使用者滿足，全品類覆蓋，全層級商家合作，這是京東C2M主動為之的戰略縱深。
從“生”到“養”，全鏈路護航
C2M雖然並非新概念，但做好卻並不容易。
於品牌而言，上新如同冒險的黑箱。尼爾森的調研曾顯示，消費行業首發新品的成功率不足10%。
但京東C2M模式的上新成功率，卻相當可觀——從去年下半年開始，京東與品牌深度共創的C2M新品中，10%銷售額直接排到了品牌的TOP1，排到品牌TOP3、 TOP5 的佔比更高，在半年時間內銷售額過千萬的爆品，佔比也達到了30%左右。
這樣的高成功率，在於京東C2M為品牌提供了“從生到養”的全鏈路護航。
前期主要工作是高效定位產品方向，京東團隊會基於平臺數據，對目標品類進行系統梳理，從大盤趨勢，到品牌、價格帶、使用者、區域、趨勢性單品進行360度洞察，錨定新機會點。
定位方向之後，是精準的落地診斷。比如，針對潛在群體，對新品進行模擬測試，以此高效識別最佳賣點，輔助產品定價、鎖定目標使用者等。
在這個過程中，既能幫助商家掃清上新中的盲點和混亂，實現精準決策，同時又能實現多維度的降本增效。
相對傳統調研模式，京東助力下，品牌調研時間平均縮短70%；與此同時，過去品牌上新摸不準使用者偏好，一款新品可能要推出10個款式去試錯，“現在京東透過模擬測試，發現10個款式中，有三個使用者比較喜歡，一是省了開模生產成本，二也減少了庫存積壓風險”，京東內部人士解釋。
新品面世之後，護航依然沒有終止，比如京東可以藉助演算法模型，幫助品牌圈定核心客群，疊加京東針對新品的扶持措施，最終助其降低運營推廣費用，實現新品上市引爆。
而在京東推出低價戰略之後，C2M新品更是如魚得水。
無論是高階還是中低端的C2M新品，普遍具備高性價比。而劉強東早就下了明確指令，“未來在搜尋流量的分配中，要進一步提升價格權重佔比”。
比如，“瑞格爾進入了好多次京東金榜推薦，這個對使用者決策的影響還是挺大的”，京東內部人士透露。
徐寶山也有切身感受。
299元的C2M低價新品上線，帶來了免費流量的加持，店鋪流量整體增長了150%，平均流量費用也降低了20%，投流ROI顯著改善。
值得一提的是，隨著流量的漫灌，瑞格爾原本一款2599元的高階機型，也出現了明顯的銷量回升，“現在我們在京東也算頭部了”，徐寶山很滿意。京東渠道對瑞格爾的營收貢獻，也從剛過10%，提升到了35%左右。
瑞格爾還藉此完成了從白牌到品牌的升級，且其品牌影響力還輻射到了京東平臺之外。
此前曾有一位跨境電商賣家，主動找到瑞格爾合作，“你們在京東能做到頭部，品質肯定是有保障的”，如今後者每月訂單高達一二百萬元；甚至在融資過程中，和京東的合作，也是加分項。
而對於頭部品牌、國際大牌來說，C2M對其老客復購、新客拓展、圈層穿透的價值，也在持續凸顯。
作為全球最大的專業揚聲器生產商，美國品牌JBL的耳機產品主要定位中高階市場，其使用者群體以30歲以上的成熟人士為主。
京東則洞察到，音訊市場，年輕使用者佔據主體。為了擴充產品線，提升品牌競爭力，JBL聯手京東C2M團隊，推出了極端價效比產品T280TWS X2；在外觀設計上迎合年輕人，增加彩色色系；聚焦核心品質，減少不必要的成本支出等，定價低至200多元。
這款新品上市即爆，成為JBL銷量Top1，目前銷量已過10萬單，而JBL也藉此敲開了年輕客群的大門。
同理，前述的Vidda，則透過和京東C2M共創的音樂電視、遊戲投影儀等，陸續捕獲了音樂發燒友、遊戲群體的厚愛。
過三關，C2M江湖之遠
如今，C2M已經得到了廟堂之高、江湖之遠的共同認可。
工信部發布的《關於加快現代輕工產業體系建設的指導意見（徵求意見稿）》中，就明確鼓勵發展C2M、B2M等新型商業模式。
紅利清晰可見，集體內卷C2M的電商平臺，必須跨過三道關卡，才能把其價值充分釋放。
組織和戰略保障是首要條件。
在京東內部，並沒單設所謂的C2M部門，但是從中後臺的演算法、供應鏈，再到到前臺的作戰單元，以及一線的採銷等，“對C2M特別有熱情，很感興趣”，上述Y事業部負責人透露。
而由京東從頭到尾全鏈路操盤的自有品牌京東京造，其實也是地道的C2M模式。
相對來說，非標準化的農產品，比起來工業品，C2M難度可能更高，而一款東北紅松子則是京東京造最新的代表作之一，上線不到三個月，成為京東松子品類“銷冠”，好評率達到97%，這離不開京東京造團隊深入農產地，找工廠，談價格，控品質，癟口率和壞果率累計不足2%，遠低於8%的國家標準，而在產量銳減導致行業全線提價三四成之時，這款松子的漲價幅度遠低於行業。
這種上下一心的戰略重視和組織保障，才能讓京東C2M走得久、跑得遠、做得大。
技術保障同樣重要，在趨勢洞察和新品共創上，京東C2M採取了“人機結合”模式，前者是指採銷和品牌，後者則指大資料、大模型等技術手段。
早些年間，在技術手段尚不完善時，Y事業部在釋出各類行業趨勢白皮書時，主要靠人力完成，“一個行業專家一個月也就能產出一個行業報告”，現在，有了技術的加持，“3天就能搞定”。
時效提升後，才能抓住各種稍瞬即逝的流行趨勢，才能充分釋放生產力，推動更多C2M新品上線。
不止於此，京東C2M輔助決策的準確度也在提升，一個重要原因，在於更多資料維度的納入，以及AI、大模型等技術的應用。
比如，京東技術團隊在研究一款產品時，過去可能僅有四五個工業屬性對其描摹，如今，起碼會納入15-50個特徵變數，描繪使用者行為的資料指標也在翻倍增長。
歸根結底，C2M是一場協同戰，需要平臺和商家緊密配合，而最終投票權又在使用者，因此，必須理順利益分配機制，找到三方共贏之道。
對此，京東的態度並不功利，先成人，再成己，“做C2M，只要商家增長了，使用者滿意了，京東必然會受益，必然能實現多贏。”
與品牌共贏，也是京東堅持的底層邏輯。劉強東曾提出一個三毛五理論，如果京東有機會賺一塊錢，起碼要留給合作伙伴三毛錢。
徐寶山對此也很有發言權，原本瑞格爾曾經佈局了多個電商平臺，但在摸索兩三年後，如今選擇了All in京東，退出了其他平臺。
“有些電商平臺，只卷低價，不管品質，要拼下限，否則就虧錢”，雖然瑞格爾也把價效比定位公司未來戰略，“但我不能容忍無底線犧牲品質”。
而京東的C2M模式，則實現了品質和價效比的兼得，以及三方的共贏，“未來，我打算多和京東一起共創升級產品”，徐寶山滿懷期待。
C2M呼嘯而來，有機構預測，到2025年，中國廣義的C2M市場規模，有望達到4萬億左右。
在這片藍海里，到底能否抓住紅利，平臺和品牌，就要各憑本事了。
