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這倆洋和尚,讓整個中國零售業都傻眼了

2024-02-07 13:59:37

拼價!拼質!拼效率!

文 | 華商韜略 陳斯文

2019年8月,中國線下零售陰雲密佈,零售巨頭Costco的中國首店在上海開張,但當天下午,它就被迫暫停營業,原因是:人太多了。

五年後,中國線下零售陰雲更厚,Costco卻又在深圳開出中國大陸第六店,當天會員開卡13萬張,位列全球第一。

【冰火兩重天】

過去五年裡,儘管沒有單獨披露中國區的營收,但Costco在中國“開一家火一家”,早就不是新聞。

Costco在美國總部的老對手,山姆會員店在中國同樣生意大好。

在2022年裡,山姆用42家門店在中國區幹出了660億元營收,這個營收,盒馬鮮生用370家門店也沒實現;2023年,山姆又開出了5家新店,預計營收將超過800億元。

兩大國際商超巨頭的春天,卻是它們同行的冬天。

2023年9月13日,在北京的最後一家門店暫停營業,全國只剩37家門店還在營業,2020年,這個數字還是228家。

從2016到2022年,的傳統大賣場也是江河日下,關閉了130多家。

2023年12月,曾擁有200多家門店的德國連鎖超市品牌比宜德釋出公告,宣佈全面暫停營業。

曾經是行業標杆的外資超市,店門尚且關得哐哐響,中國同行的日子就更慘淡。

在過去三年裡,曾被認為特別能打的永輝,陸續關閉了近400家各型別門店,一度傳出要被京東收購的新聞。

僅僅2023年上半年,全國就關閉了692家超市便利店,以及14家百貨購物中心。

關門的商超中,包括一連串耳熟能詳的品牌:中百集團66家、華潤萬家12家、永輝超市29家、家家悅12家、步步高65家、以及聯華超市131家。

一年關幾家十幾家,可能只是偶然,但一關就是幾百家,持續好幾年,幾乎可以斷定:中國商超行業的經營不善,已是普遍現象,在2024年裡很可能繼續惡化。

曾經有人將這種經營不善,歸結為電商衝擊和地租高昂。這個看法,一度是商超老闆們的寬心丸。但Costco和山姆的存在,又讓這個看法站不住腳:

都是線下零售,都被電商衝擊,都承擔著同樣的地價,Costco和山姆憑什麼活得那麼好?

【拼價格,拼品質】

在小米創始人雷軍的歷次公開演講裡,Costco多次出場,這源於他2011年的美國行。

到美國第二天,同行的金山軟體CEO張宏江、獵豹CEO傅盛、紅杉資本合夥人沈南鵬就直奔Costco。因為東西買得太多,每人又順手買了兩個箱子。

當天晚上,傅盛向雷軍提了一個問題:新秀麗的超大號箱子在北京賣9000塊,猜猜在這裡多少錢?

在得到“四五千”的回答後,傅盛告訴雷軍:“只要150美金,人民幣900塊。”

雷軍後來回憶說:它給我的震撼,無法用語言表達。

那時正值小米初創,雷軍從Costco感受來的“極致價效比”,轉手就被他活學活用,揉進了小米的標籤。

讓企業家學習,讓消費者追捧的“極致價效比”,是山姆和Costco傳播最廣,最得人心的特點。它可以用一句話總結:

走“同款更便宜,同價質更高”的精品路線。

在很多人看來,價效比就是比誰更便宜,比如一包餐巾紙,A超市賣3元,B超市賣2.9元,那麼B超市就是有價效比的。

這一點,Costco和山姆都做到了,而且做得很極致。比如Costco規定,所有商品的毛利率不超過14%,平均7%;山姆與其他賣場重合的商品,定價平均要低8%。

但Costco和山姆更加強調,也讓很多同行無法做到的卻是,不但比便宜,還要比誰更大牌。通俗地說,是把大品牌賣得更便宜,比誰更有本事將大品牌的價格打下來。

比如外面售價18萬一只的愛馬仕皮包,costco開業價14.6萬;外面賣1300,Costco賣799元的新秀麗旅行箱;以及限量供應的平價茅臺。

Costco有限的電器品類,都是大牌,而且大多比電商渠道便宜。

從2022到2023年,索尼85英寸電視,比京東便宜500元,博世乾衣機,便宜1000元;日立的對開門大冰箱,便宜7000元。

關鍵不是價格更便宜,而是大牌更便宜,用Costco執行長吉姆·辛內加爾的話說:

“我們店裡不會有市場上最便宜的太陽眼鏡,但是會有最便宜的雷朋眼鏡。”

即便不是大品牌產品,Costco和山姆也是做到品質一等但價格低人一等。

比如山姆的瑞士捲,這款奶油夾心蛋糕的特點之一是價格——16片一大盒,一片不到4元,只有星巴克售價的八分之一,大多數品牌烘焙店的瑞士捲,也要超過10元一片。

但它最大的優勢還是品質,使用了歐洲進口動物奶油、進口黃油、高蛋白低灰度麵粉,配料包乾淨簡潔,烘焙預拌粉不新增香精。

不僅提供極致價效比,而且提供超值體驗,這讓Costco和山姆出品,都是精品。

精品的第一個標準是少。

2023年裡,Costco的SKU(商品單元)保持在4000左右,山姆是5500,傳統超級大賣場的SKU,一般在2萬上下。

Costco和山姆的品類雖少,單品銷售規模卻高出一大截。

2023年,Costco單個SKU的銷售額達到5942.8萬美元,山姆遜色一些,也有1533.6萬美元,但沃爾瑪只有不到100萬美元,國內同行的一線陣營,甚至只能做到260萬元人民幣的水平。

有如此銷量支援,Costco和山姆就有更強的話語權,去尋找更好的供應商,去提更嚴苛的要求,甚至要求供應商提供獨家的“渠道專供商品”。

進而做到——以少勝多,少,就是多。

比如,在山姆,你只能買到三種規格的鮮牛奶,供應商分別是蒙牛、光明和聖牧有機,但走出山姆,這三種同時滿足中國和歐盟雙重標準的鮮奶,你就再也買不到了。

這讓它們兩家,可以在相當程度上實現“高質低價”和獨家供應,從而形成了“售價低→銷量高→採購價降低/費用降低→售價再降低”的良性迴圈。

但少不是目標,精簡SKU也不是萬能藥。商品種類少,意味著選擇少,影響消費者的復購。

因此,即使強大如“萬能的淘寶”,也在不斷豐富供應生態,京東當年為了刺激使用者購買,一路從低頻的數位產品,擴充到圖書、生鮮、日用等高頻種類。

這引出了精品的第二個標準:選品絕對要精。

所謂的精,就是用精簡到極致的SKU,去覆蓋最高頻、最爆款的商品。

除了前面提到的極致性價與超值體驗,Costco的選品還奉行著“寬SPU、窄SKU”的原則。

與傳統大賣場裡,每類商品包括高中低幾十種品牌不同,Costco品類豐富,但每類商品只有2-3個品牌,有時甚至是孤品。

為了保證選品,Costco在全球擁有高薪聘請的採購團隊,他們負責在每個品類中精挑細選出兩三種,並且每種商品都經過管理層的親自複選或使用,選擇他們認為有“爆款”潛質的商品上架。

而在山姆內部,5500個SKU下的商品,被大致分成以下四類:

結構品,即各個品類下必須有的產品,比如美國Prime標準牛肉、挪威冰鮮三文魚;潛力品,上市後復購率和滲透率表現優異,將獲得全力的資源支援,包括折扣力度和最好的貨架位置。

而核心品,指的是那些銷售長紅的餐品,比如瑞士捲、麻薯與部分麵包;以及月餅、粽子這些被稱為“限定品”的季節性產品。

按照這樣的分法,山姆主動放棄了某些品類,很多被視為必備的商品,其實不在山姆的結構品名單裡。

比如很多老使用者都知道:山姆買不到活海鮮。

官方曾經給出過解釋:活海鮮在運輸和暫養過程中,容易死亡病變,容易二次汙染。

但這也有利己的一面。活海鮮的物流成本和貨損居高不下,從產地到市場,價格可能翻幾倍,大大影響購買力——在盒馬,一隻活帝王蟹動輒上千元,但山姆捕撈煮熟冷凍的帝王蟹,只需要30%-50%的價格。

而另一些老使用者發現,Costco和山姆的牛肉,要比豬肉更“好”。這同樣是出於精心選品的原因。

第一,它們的牛肉供應鏈更成熟,可以採購整牛分切,採購和物流成本優勢可以體現在售價上;第二,總部根據資料趨勢判斷,中國人消費的豬肉數量已近頂部,未來會攝入更多其他肉類,比如具備更優蛋白的牛肉。

無論是“同款更便宜,同價質更高”,還是少而精的選品,帶來的都是消費者絕佳的體驗,也帶來了兩大巨頭卓越的競爭力,最終讓它們在商業模型上,得以狂卷同行。

【狂卷效率】

很多消費者到Costco和山姆,都有自己的必買品。

“你懂得”的平價茅臺;不用配貨、“轉手就能賺錢”的愛馬仕鉑金包;年售過億,死活不漲價,俗稱“抗通脹”的烤雞……

以及2019年上市的瑞士捲,銷售額甚至可以達到部分門店月營業額的8%,平均每1000名山姆顧客,就會帶走300盒瑞士捲。

這些產品,都有一個共同的特點:強大的引流能力。

引流產品,是在抓住人心;價效比心智,抓的是人心,優秀選品提升了客流量和週轉率,也是在抓住人心;良好體驗,還是在抓住人心。

所以Costco和山姆的生意本質,都在於成功抓住使用者的心,或者說,一切生意的本質,都是在抓住人心。

有了人心,就有了生意的基礎。這使得Costco和山姆可以憑藉一種“坐地收租”的生意模式——直接向消費者收取會員費(Costco每年299元,山姆每年最低260元),來獲取收入。

Costco深圳店開業當天,13萬張會員卡按199元的優惠年費計算,直接產生了近2500萬元的卡費。



這意味著,Costco深圳店甚至還沒開賣,就提前鎖定了每年至少2500萬元的收益。

對於山姆,情況也是同樣。在2023年的中國區,山姆會員平均每年在山姆消費13000元,年續卡率穩定在60%以上。

因此在“單店收入=單店會員數×(會員年費+單會員銷售額)”的收入模型下,兩家超市巨頭的許多策略,都圍繞著人展開。

比如在開發商品時,消費場景和生命週期被更優先考慮,山姆不去做那些短保質期、強季節性的產品,以便於商品能被更多人接受和消費;瑞士捲和麻薯既是零食點心,也是早餐選擇的“雙場景”優勢,於是得到了更有力支援。

同時被重視的,還有本土化層面的心理因素。

比如深圳Costco被瘋搶的愛馬仕和茅臺,就是對國情的深刻洞悉。以這兩類產品在Costco的定價,只要搶到就是賺到。而平價茅臺作為引流產品,早已證明了自己的功效——Costco上海首店開業時,兩個月內吸引了20萬會員。

能成功抓住人心的生意,自然也更值得用更大力度去拼與卷。這不僅是對Costco和山姆的要求,也是所有零售商,甚至一切生意的大方向——效率和成本,永遠都是競爭力。

因此在Costco和山姆的商業模型中,比起價效比、使用者體驗這些外部指標,效率和成本雖然是看不見的內部化指標,卻同樣在暗地裡席捲同行。

因為SKU少,所以Costco和山姆的存貨和資金週轉速度更快,效率更高。

在這方面,Costco無疑是最出色的,過去四年,它的存貨週轉率是11.5次左右,存貨週轉天數在2023年達到了29.3天,而在傳統大賣場裡,以高週轉率著稱的沃爾瑪也只能做到8.5次。

這種在效率和成本上的拼與卷,還體現在更多層面。

比如倉儲會員店“倉店合一”的模式,貨架下層用來賣貨,中上層用來存貨,既節約了裝修費用,也減少了倉儲成本。

比如對地租的對抗,不同於大賣場開在商業區,Costco和山姆的門店選址不是在郊區,就是在不太好的地段。除此之外,Costco還更進一步,直接選擇自有物業來降低成本。

比如在廣告營銷上的吝嗇投入,比如堅持採用倉儲式大包裝,以降低拆包分揀的人力運營成本,這一系列在成本壓縮上的拼與卷,又造就了兩大巨頭一路提升的坪效。

2024年已經過去了一個月,新一年裡,Costco和山姆會拼到什麼程度?中國同行們會被捲到什麼程度?這個問題並不好回答。

但答案其實又在歷史裡寫得清清楚楚。

1996年,沃爾瑪在深圳香蜜湖開設了大陸第一家山姆門店,那時的中國零售業才剛剛起步,人均GDP只有709美元,大部分人沒有逛過超市,沒見過瑞士捲和電冰箱,也沒有付會員費的習慣。

慘淡經營的山姆,在最初的十幾年裡只有幾家店,總部甚至一度想在中國放棄會員倉儲模式,悉數改成沃爾瑪式的傳統大賣場。

但這一切都隨著中國經濟的發展改變了,在Costco進入的2019年,中國人均GDP超過了10000美元,出現了7000萬兼具消費能力和意願的中產人群,特別是在一二線城市的中產人群,消費習慣越來越接近美國的中產群體。

山姆開出第一家大陸門店的香蜜湖,如今已是福田最核心的富人聚居區。

但如果只是搭經濟發展的便車,Costco和山姆都抓不住如此大的紅利,也和它們的中國同行區別不大。

抓住消費者追求的本質,才是它們今天狂卷同行的秘密。而這個本質就是:

讓消費者能用九塊錢買到愛馬仕,就不花十塊錢;是先要更好,再要更低價。

中國企業一向擅長用成本和效率卷死對手,但在“更好”這件事上,依然有值得努力的空間。

【參考資料】

[1]《Costco,全球會員制倉儲零售巨頭,優質低價,效率為王》國海證券研報

[2]《Costco2024中國大陸市場營收有望破百億》 零售圈

[3]《對比Costco,Sam’sClub,本土企業佈局硬折扣有哪些值得借鑑的地方》 信達證券研報

[4]《所有人學的山姆,沒有秘密》 LatePost

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