文 | 螳螂觀察
作者 | 易不二
從整合到拓圈，量販零食賽道鏖戰不止。
就在量販零食店都爭相轉型硬折扣超市時，休閒零食品牌三隻松鼠近日也釋出了多項收購、投資事宜重磅訊息，其中，最受市場關注的是將愛零食、愛折扣及致養食品收入囊中。
三隻松鼠的公告表示，公司全資子公司與愛零食、愛折扣、致養食品達成深度合作，藉助三隻松鼠品牌、供應鏈、管理賦能共同拓展線下市場及進入乳飲飲料新賽道。
愛零食創始人唐光亮的態度更為直接，表示愛零食和三隻松鼠牽手，是為了“三分天下，引領行業。”在以“1群人，1起做，1件事”命名的三隻松鼠111線下品銷大會上，唐光亮進一步闡述了“三分天下”是促成社群零售進入便利店、自有品牌專業零食店以及硬折扣綜合超市業態的“三分天下”。
三隻松鼠創始人章燎原也表示：2025年會是從量販零食到“量販零食+”，以及全品類折扣超市的真正元年。
風帆勁滿，“水手”蓄勢待發。競爭白熱化的賽道，真的會在三隻松鼠的入局之下走向三分天下嗎？
好風憑藉力
近年來，量販零食賽道“養蠱式”的商業競爭已經跑出了“很忙系”和“萬辰系”兩大頭部品牌陣營，前者已破萬店，後者是量販零食第一股。
“神仙打架，凡人遭殃”。隨著“很忙系”和“萬辰系”進入了互攻腹部的攻城略地之勢——“很忙系”深入全國化戰略，計劃投入超10億元用於全國市場開發，特別是北方市場的拓展；“萬辰系”選擇重點佈局南方市場，特別是針對“很忙系”大本營湖南等地進行市場滲透，中腰部量販零食品牌的生存空間持續縮小，整個量販零食賽道已然成為內卷與同質化非常嚴重的完全競爭市場。
這種情況下，量販零食賽道整體都處於只有規模、沒有質量的隧道期。
即便已是量販零食第一股，“萬辰系”在2024年上半年營收暴增392.45%至109.15億元，但其歸母淨利潤卻不足百萬，扣非淨利潤甚至虧損超300萬。
頭部品牌尚且如此，中腰部品牌更是“行路難”。
根據酒食新消費報道，有媒體對近一百家量販零食品牌進行了調查，發現超過三分之一的品牌正在或計劃進行轉型和升級。而這些品牌的轉型方向，指向了硬折扣超市。
比如，零食優選推出雙品牌戰略，透過旗下品牌惠真批發超市，增加預製菜、日用百貨、米麵糧油等吸引消費者，來提高客流量和銷售額；恰貨鋪子也啟動了“零食+超市”新業態模式，增加生活必需品類，實現商品的全品類發展，滿足消費者的不同需求……
雖然硬折扣超市也是各種跨界選手都在扎堆進場，但還未有玩家完全跑通“中國山姆”模型，這也使得本就有低價心智的量販零食，嘗試著去順勢擴充品類擴大消費市場，不至於在量販零食賽道上被“千軍萬馬過獨木橋”擠下牌桌。
量販零食與硬折扣超市確實存在著相同的運營邏輯，但轉型的玩家們也是需要從成熟的傳統零售市場“虎口奪食”，現在才剛剛開啟題面，還有待時間檢閱答題成績。
在這樣的局面下，愛零食、愛折扣選擇成為三隻松鼠的“事業合夥人”，或能最快實現競爭優勢最大化，率先走出內卷漩渦。
量販零食品牌通常都是渠道品牌，多采用“品牌引流，白牌賺錢”模式，在產品種類、價格策略等方面存在高度相似性，難以形成獨特的品牌壁壘，往往透過價格戰來吸引消費者，導致利潤空間被壓縮，還難以培養消費者的品牌忠誠度。
愛零食、愛折扣被納入三隻松鼠後，可以藉助三隻松鼠作為家喻戶曉零食品牌的影響力，與製造型自有品牌零售商的供應鏈能力，為產品提升“高階價效比”的競爭力。
就如章燎原所言：收購愛零食、愛折扣不僅僅是為了實現銷售增量，更本質的目的是透過洞察門店端的資料，再把資料應用到組織當中，進行全品類的拓展。併購的底層邏輯是賦予一套管理的知識，幫助企業更好成長，三隻松鼠所有的商業運作最終都會落到對製造、品牌、零售三個環節的重構，做出更有競爭力的商品。
同時，按唐光亮的表述，與三隻松鼠牽手後，愛零食也能憑藉已經自身的基礎建設與三隻松鼠的賦能，加速整合全國中小零食量販品牌。
對於三隻松鼠來說，則可以透過收購愛零食、愛折扣，迅速擴大線下市場份額，尤其是在愛零食已經擁有超過1800家門店湖南、湖北、四川等區域，完善線上線下一體化渠道佈局。同時，還能整合愛零食、愛折扣的優質資源豐富產品線——愛零食作為量販零食店涵蓋超1000 種SKU，愛折扣則填補了其在日用品、家居用品等多個生活領域的空缺，再結合致養食品的乳飲飲料補充，三隻松鼠能在全品類商品佈局上更進一步，為消費者提供更多樣化的選擇。
在量販零食賽道並不友好的生存環境中，頭部品牌生存艱難，中腰部品牌集體轉型，這也給了賽道帶來了再起風雲甚至重新洗牌的變動。只是，唐光亮所言的“三分天下”是否會實現，也仍需要看三隻松鼠的下一步動作。
“三分天下”的想象空間在哪？
站在現在的行業格局來看，斷言“三分天下”確實為時尚早，但是唐光亮敢說出這句話的自信與底氣，是有據可依的。
當量販零食賽道結束了跑馬圈地的草莽時期，進入加速整合的優勝劣汰時期，未來的競爭將升級為供應鏈優勢。這也意味著，“起勢靠流量，生死供應鏈”的法則，將生效於接下來的量販零食市場。
供應鏈掌握了向內的成本控制與向外的價格優勢。而這是量販零食品牌能否長遠生存的命脈。
很多量販零食品牌能夠同時做到低成本與低價格，靠的是以高週轉的門店渠道，實現品牌商的以價換量。即，量販零食品牌透過搶佔社群門店點位聚合流量，給供應商周轉效率更快的銷售渠道，讓供應商心甘情願讓利。
一個典型的例子就是，此前有很多媒體報道過的，鹽津鋪子曾經最大的KA渠道是沃爾瑪，如今卻是“很忙系”。
這樣的模型還有一個理想的預期：量販零食品牌的規模優勢越強，在消費端的交易效率也隨之加高，能整合的上游供應商資源也越多，供應鏈能力也隨之加碼，拿貨也就會更低。
但是，從“很忙系”和“萬辰系”的實際成績來看，這樣的低成本與低價格帶來的卻是利潤不如人意的現狀。兩大頭部的營收規模確實隨著門店的增長而增長，但盈利表現卻並不突出。
因為在追求質價比的消費市場，透過讓利帶來的低價，也許並不是量販零食品牌的最佳解法，三隻松鼠首提的“高階價效比”戰略，或是更具長期主義的答案。
這指向的是透過供應鏈全鏈路的最佳化確保產品品質的同時實現利潤的溢位，並將這部分利潤讓渡給消費者，從而實現高質的同時兼具價效比。
三隻松鼠2024年前三季度的成績已經驗證了“高階價效比”戰略的正確性與可行性：營收71.69億元，同比增長56.46%；淨利潤3.41億元，同比增長101.15%。尤其第三季度，實現營收20.95億元，同比增長24.03%；歸母淨利潤5153.24萬元，同比猛增221.89%。
供應鏈的全方位厚壘是支撐三隻松鼠“高階價效比”戰略落地的核心：透過構建“D+N”的全渠道能力，打造“全渠道+全品類”的經營模式，同時著力延伸自主供應鏈，從源頭種植到自建工廠，每一個環節都做到精準地把控口味和品質。
三隻松鼠的供應鏈能力，也將落地到愛零食、愛折扣的門店，確保在各個環節都低成本的鏈路裡，交付給消費者有競爭力的高質優價商品。
當然，如三隻松鼠創始人章燎原所言，實現“高階價效比”的最佳路徑則是自有品牌。
為了進一步擴大品牌的競爭力，很多量販零食品牌都在培育自有品牌。比如，“很忙系”和“萬辰系”都已經透過OEM代工等形式推出自有品牌產品。
但OEM代工本質上還是貼牌的採銷零售模式，也許會很難平衡質量、品類與價格的三角。過去很多新消費品牌如拉麵說等，屢曝食品安全問題，OEM代工就是原因之一。
如三隻松鼠這樣不僅有示範工廠還能把產業觸角延伸到了種植端的原材料上的自有品牌，不僅能最佳化中間環節成本，更能確保商品原料和產品配方的高質量，完全解決質量、品類與價格的平衡問題。
當市場都明白供應鏈是決勝關鍵的時候，誰的供應鏈體系更健全、觸角更深入，誰就已經先贏了一步。
中國食品產業分析師朱丹蓬也認為，透過不斷最佳化供應鏈進行成本的控制，提升門店的運營效率，是零食行業未來的發展趨勢。
這意味著，哪怕量販零食賽道已經有了“很忙系”和“萬辰系”這樣的頭部，而他們都在發力供應鏈與自有品牌，但面對是零售商，是自有品牌，更是製造型企業的三隻松鼠，也難言會持續保有優勢。
好在，在章燎原的競合觀裡，三隻松鼠的併購邏輯並不是“零和遊戲”，而是補全從製造、品牌到零售全覆蓋的“松鼠生態鏈”。在這個開放包容的生態鏈的底色，是與合作伙伴一起做大品類繁榮的“正和遊戲”。111線下品銷大會上，永不下架競品產品的宣告，就是最好的詮釋。
整體來看，將愛零食、愛折扣及致養食品收入囊中的三隻松鼠，也將量販零食賽道乃至整個休閒零食行業推向了以高階價效比為基準線的大洗牌前夜。
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