1
年後第一天，數十人的工作組全面進駐萬科。工作組的負責人，當然是新上任的萬科董事長辛傑。
以類似海南省救助的經驗，走到工作組這一步，一般意味著企業進入重整階段，官方徹底承認了萬科的危機。拯救萬科的行動，正式開始。萬科的管理層，也開始被拉清單問詢摸底公司情況。
連業已退休的王石，也不例外。
《企業破產法》等法律中規定，成立工作組可以確保處置過程符合法律法規，保證各方的權益。無論是海航還是安邦危機，都是由工作組來收拾的。
海航的工作組由海南省政府牽頭成立的，而安邦是由銀保監會接管，最終也都沒有引發系統性風險。
和海航或安邦工作組不同，萬科工作組顯然是完全由深圳市政府牽頭成立的，成員全是深圳國有企業抽調上來。
現在看，萬科目前的危機還沒有上升到廣東省或更高監管部門：
而完全由深圳“承辦”。
從海航集團的工作組流程上來看，當時工作組組長顧剛進駐後，第一項重要任務是摸底。
他們首先把公司所有財務集結起來，然後他們花費了幾個月的時間，對海航集團及旗下2000餘家企業的資產、負債、關聯往來等逐一核查，理清整個集團的資產底數、管理結構、股權關係和債權關係。
在數輪經濟週期裡穿越過來的四十一歲的萬科，接下來發生什麼新聞，也許都不意外。
2
萬科基本所有部門都在改組。
根據萬科公告的人員變動，戰投部、財務部、法務部總經理，以及萬科最大的兩個區域——北京區域和華東區域的總經理全部換人，由工作組成員擔任，分別是：
戰投部總經理趙正陽，深圳資產管理副總經理； 財務部總經理肖靜華，深鐵集團專家； 法務部總經理商德良，深鐵集團專職監事； 北京區域總經理王智餘，深鐵置業副總經理； 華東區域總經理陳武，天健興業房地產總經理；
萬科最有實權的幾個部門或城市公司，就這樣換了領導。當然，從名義上來說，戰投部、法務部、財務部原先的合夥人和負責人還得到了保留。
在萬科內部，這些實權人物的第一頭銜原本是合夥人，比如前華東區域總經理吳鏑，她首先是萬科華東區域的首席合夥人，然後才是總經理。這也是萬科職業經理人文化最顯著的特徵。
但現在，合夥人們的權力消失了。在生死存亡面前，職業經理人的小繾綣，已經不重要了。
萬科公佈的人員變動公告中，戰投部總經理排在首位。包叔的好友獸爺是“戰投幫”這個詞的發明者，戰投幫也曾是前董事長鬱亮管理公司的權力核心部門。
2009年年底，在搭建3000億規模的管控平臺之時，鬱亮對萬科進行了一輪結構調整，讓戰投部兼併了其他不少部門：
戰投部從此開始凌駕於萬科的所有部門。
2007年，萬科分管人力資源的解凍在哈佛廣場旁的一個酒吧認識了留學生孫嘉。29歲的孫嘉成為戰投部副總經理。
2025年2月5日，萬科戰投部新的副總經理是36歲的鄢伯通。一代新人換舊人，前途無量的總是年輕人啊。
而在拯救萬科的這場行動力，大換血只是最簡單的一步。
3
深圳政府是有擔當的。
過去幾年，暴雷的地產公司應該都向地方政府求助過，最著名的是恒大向廣東、建業向河南發出的求助信。河南政府嘗試出手了，但杯水車薪。
救建業都這麼難，何況是體量幾乎大建業n倍的萬科？
深圳願意在此刻接過萬科重整的重任，冒了很大風險，擔了很大責任。既有經濟責任，更重要的是政治責任。
別的不說，救助一家混合所有制的房地產公司，本身也有一定道德風險。
中央多次強調過，不兜底企業債務，讓企業自救。在這種情況下，之前深圳國資積極表態，有足夠“子彈”支援萬科，就太寶貴了。
怎樣避免萬科走到保交樓的那一步，工作組面臨巨大的挑戰。
海航工作組光摸海航的家底，就摸了一年。更不用說，怎麼控制風險外溢？萬科的資產肯定沒猶如八爪魚一般的海航複雜。
但社會影響，萬科也不亞於海航。
比如債權人可能反對政府主導的重整方案，尤其是境外債權人，可能引發英美法系內的法律爭議。
哪怕是境內銀行、信託等金融機構，面臨壞賬計提壓力，怎麼去溝通？需要央行流動性支援，怎麼去溝通？
海航工作組負責人後來說，經歷了無數推演、爭吵，熬過了無數個通宵，去了無數次北京，才讓海航迎來新生。這一過程，他們遵循的原則只有兩條：
市場化、法制化。
更重要的是，大換血後的萬科，還能不能有戰鬥力？有人算過，萬科至少需要維持每個月200億的銷售。
有萬科城市總跟包叔說，員工已經開始觀望摸魚：
覺得領導應該都幹不長了。
深圳已經做出選擇，舉特區之力，把萬科救回來。
深圳火車站的名字是總設計師1991年題的，只有兩個字，深圳，沒有“站”字。民間的解讀是，深圳是改革開放排頭兵，不能站。
