“頭部公司集聚之後，像萬科未來會佔到總市場份額的8%-10%，整個市場約15萬億規模應該還會延續一段時間。”
這是鬱亮2021年那個春節前的判斷。
實際上，2024年全國房地產市場成交規模跌破10萬億。
三年前，鬱亮說出這句話的時候，等“高槓杆”地產企業岌岌可危，而萬科仍被視為“保守派”的代表，守著的是行業安全的底線。
但三年後，一切改變，它不是了。
萬科2024年度業績預告，預計歸屬於上市公司股東的虧損為約450億元，迎來史上最大年度虧損。
萬科也由此進入國資接管時刻。
辛傑(集團董事會主席)、李鋒(集團執行副總裁)、華翠(集團執行副總裁)、李剛(集團執行副總裁)、韓慧華(集團執行副總裁、財務負責人)等人接管董事會，趙正陽、肖靜華、商德良、王智餘、陳武、萬梅、鄢伯通等人接管萬科的核心業務——他們都有深圳國資系統的背景。
據一位接近萬科的訊息人士稱，在被接管的同時，萬科的內部清查也同步開啟，2021年之後的高管薪酬都要被調查、追回，包括從合夥人渠道獲得的。
風起萬科。這一年，鬱亮將迎來60歲生日——六十而知天命。
01
鬱亮，1965年出生於江蘇蘇州，1990年在25歲的年紀加入萬科。
這一年萬科正在緊鑼密鼓籌備上市，鬱亮成為證券和投資崗位上一位出色的年輕人，並隨著萬科上市成功，很快進入了公司的核心管理層。
1993年，鬱亮就升任了深圳市萬科財務顧問有限公司總經理，開始扮演重要角色。三年之後，鬱亮又晉升為集團副總經理，開始為萬科搭建成熟的財務體系，這一動作也直接讓萬科在房地產行業的20年草莽階段中快速衝到頭部。
隨後，萬科加速管理體系的職業化程序。
1999年，王石辭去了萬科總經理職務，改任萬科董事會主席。
2000年，萬科第一大股東深特發將股份出售給了華潤集團，使得華潤集團合計持有萬科10.82%的股份，成為了萬科第一大股東。
2001年，鬱亮從王石手中接任萬科總經理（總裁），標誌著職業經理人制度在萬科的全面落地。同時也意味著，鬱亮成為王石的接班人，公司的2號人物。
這一年，鬱亮36歲。王鬱二人的合作已經超過10年。
不過，在大眾的視野之中，萬科團隊衝在前的還是王石，而實際上掌管萬科內部運營的鬱亮卻“面目模糊”。
王石與鬱亮，雖然一個疾疾如風，一個穩健如土，但在兩人搭夥時期，王石創造價值觀，鬱亮摸索方法論，共同塑造了一個理想的萬科。
鬱亮最近一條朋友圈
02
萬科的下一個階段，是從千億開始的。
2010年，在房地產市場整體火熱的助推下，萬科銷售額突破千億，成為國內第一個千億房企。
與此同時，鬱亮也越來越多走到臺前。
在公司外部，鬱亮在媒體上的發聲增多，“樓市上下半場轉換”、“我國樓市進入‘白銀時代’”等言論都曾引發行業轟動。
萬科進入民營企業第一陣營之後，鬱亮還於2012年還獲得了CCTV第十三屆“中國經濟年度人物”稱號。
在公司內部，王石開始放手，登山，甚至被人質疑：拿了高年薪，不管公司的事。
而鬱亮主導推動的一系列計劃快速落地。在人力體系方面，對萬科影響深遠的“180計劃”在2010年開始實施，萬科所有區域公司總部從80多人縮減到24人，集團總部從300人減少到180人，這些總部和區域的人才都被派到了一線公司。
鬱亮認為高效的現代企業制度，要保持“腦袋”和“身體”平衡，給“身體”更多自主權。
作者曾私下問過鬱亮：萬科人力和管理體系的終極目標是什麼？總部精簡，區域的自主權大了，總部靠什麼去強管控？
鬱亮回答說，他手裡保留著最重要的人事權和財權，萬科要學習華為，要讓萬科離開任何一個高管都可以正常執行。
於是，萬科開啟了“區首輪換”制度。從萬科初期加入的一些“老臣”也被密集調動。
這些變化，也間接促使了、肖莉等人的離開。
與此同時，以“合夥人計劃”為脈絡，萬科管理層開始在公司體系外佈局投資、金融公司，最終形成了一個龐大的“影子”。
不過，萬科並沒有停下來，它只是在不同的階段，在企業文化方面有了不一樣的感官。
也正是在這個階段，很多人認為：萬科變了。
03
2014年，鬱亮斷論：我國樓市進入‘白銀時代’。
彼時，移動網際網路衝擊傳統產業，年輕人在公共輿論中的話語權變大，國內的不同區域對比、社會結構加速劇變，而房地產似乎還是舊的。
鬱亮想改變萬科，或者說：想讓萬科跟著時代改變。
2015年4月，萬科內部發文《萬科集團內部創業管理辦法》，鼓勵司齡超過2年的內部員工創業，並把這個戰略行動取名為“小草計劃”。
萬科甚至願意為創業員工提供單個專案最高3000萬元、累計最高3億元的資金支援，換為專案股份。
“小草計劃”是萬科“事業合夥人制度”的補充，後者是內部合夥，前者是外部合夥。
而隨著這一系列變革實行，萬科內部系統中，開發板塊的員工人數佔比從19.7%下降到了12.4%。
與此同時，基於“白銀時代”的判斷，萬科踩錯了節點。
2014年，萬科的拿地銷售比降到了12%，不到銷售額增長率25.9%的一半。但這也說明萬科還在堅守它的一貫保守風格。
2014年到2016年三年間，萬科都堅持了“去庫存”策略，嚴控拿地銷售比，終於在2017年成功丟掉了行業“老大”的位置。
經歷“失去的三年”之後，萬科又開始追趕，2017年，萬科又開始增速，拿地銷售比重回高位，達到41.3%——再次踩錯節點。
這是萬科略顯錯亂的時期。一位前萬科員工說：（當時離開萬科是因為）我們很多人都感覺，我們柔弱的身軀跟不上公司前進的步伐。
而在這個階段，和萬科的實際關聯逐漸減少的王石，漸漸也給人一種感覺：他也已經不適配萬科。
鬱亮2024年最後一條朋友圈
04
2013年3月，萬科內部的“珠峰行動”開班，萬科從上到下都開始“必修”跑步課，高管更是如此。這個班由鬱亮親自擔任班主任。
據說，“珠峰班”裡的每個人都要給自己設定一個挑戰性的任務，一開始要求每個人都登珠峰，後來覺得不夠現實，就修訂為每個人都要跑馬拉松，女性半馬，男性全馬。
但“珠峰行動”的最初目的是“培養萬科未來事業的接班人”。
鬱亮之後，萬科的下一個接班人又是誰？
當時，很多人在思考這個問題，並跟隨有一系列猜測，孫嘉、劉肖、王海武……
12年之後，這個問題已經成為無稽之談。就連中間出現的“萬寶之爭”、祝九勝空降、喊出“活下去”，都成為背景，以及命運的齒輪。
王石曾信過好幾種宗教，在神秘的精神世界中尋找慰藉和未來的解法，這是他對抗命運的一種方式。
而鬱亮，善於制定規則，他沉穩、內斂、剋制。甚至有很多人覺得鬱亮追求“中庸之道”，他什麼都想要，速度要，規模要，質量要，口碑要，於之間尋找平衡。
不過鬱亮也有瘋狂的一面，他有紋身，在雪山上“拍裸照”。
人都是複雜的，一群人聚成的公司，也從來不會如此簡單。正如命運的撥弄，讓人分不清是偶然，還是必然。
但萬科，必然不再是那個萬科。
