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天命之年,鬱亮的萬科時代落幕

2025-02-08 10:38:43

“頭部公司集聚之後,像萬科未來會佔到總市場份額的8%-10%,整個市場約15萬億規模應該還會延續一段時間。”

這是鬱亮2021年那個春節前的判斷。

實際上,2024年全國房地產市場成交規模跌破10萬億。

三年前,鬱亮說出這句話的時候,等“高槓杆”地產企業岌岌可危,而萬科仍被視為“保守派”的代表,守著的是行業安全的底線。

但三年後,一切改變,它不是了。

萬科2024年度業績預告,預計歸屬於上市公司股東的虧損為約450億元,迎來史上最大年度虧損。

萬科也由此進入國資接管時刻。

辛傑(集團董事會主席)、李鋒(集團執行副總裁)、華翠(集團執行副總裁)、李剛(集團執行副總裁)、韓慧華(集團執行副總裁、財務負責人)等人接管董事會,趙正陽、肖靜華、商德良、王智餘、陳武、萬梅、鄢伯通等人接管萬科的核心業務——他們都有深圳國資系統的背景。

據一位接近萬科的訊息人士稱,在被接管的同時,萬科的內部清查也同步開啟,2021年之後的高管薪酬都要被調查、追回,包括從合夥人渠道獲得的。

風起萬科。這一年,鬱亮將迎來60歲生日——六十而知天命。

01

鬱亮,1965年出生於江蘇蘇州,1990年在25歲的年紀加入萬科。

這一年萬科正在緊鑼密鼓籌備上市,鬱亮成為證券和投資崗位上一位出色的年輕人,並隨著萬科上市成功,很快進入了公司的核心管理層。

1993年,鬱亮就升任了深圳市萬科財務顧問有限公司總經理,開始扮演重要角色。三年之後,鬱亮又晉升為集團副總經理,開始為萬科搭建成熟的財務體系,這一動作也直接讓萬科在房地產行業的20年草莽階段中快速衝到頭部。

隨後,萬科加速管理體系的職業化程序。

1999年,王石辭去了萬科總經理職務,改任萬科董事會主席。

2000年,萬科第一大股東深特發將股份出售給了華潤集團,使得華潤集團合計持有萬科10.82%的股份,成為了萬科第一大股東。

2001年,鬱亮從王石手中接任萬科總經理(總裁),標誌著職業經理人制度在萬科的全面落地。同時也意味著,鬱亮成為王石的接班人,公司的2號人物。

這一年,鬱亮36歲。王鬱二人的合作已經超過10年。

不過,在大眾的視野之中,萬科團隊衝在前的還是王石,而實際上掌管萬科內部運營的鬱亮卻“面目模糊”。

王石與鬱亮,雖然一個疾疾如風,一個穩健如土,但在兩人搭夥時期,王石創造價值觀,鬱亮摸索方法論,共同塑造了一個理想的萬科。

鬱亮最近一條朋友圈

02

萬科的下一個階段,是從千億開始的。

2010年,在房地產市場整體火熱的助推下,萬科銷售額突破千億,成為國內第一個千億房企。

與此同時,鬱亮也越來越多走到臺前。

在公司外部,鬱亮在媒體上的發聲增多,“樓市上下半場轉換”、“我國樓市進入‘白銀時代’”等言論都曾引發行業轟動。

萬科進入民營企業第一陣營之後,鬱亮還於2012年還獲得了CCTV第十三屆“中國經濟年度人物”稱號。

在公司內部,王石開始放手,登山,甚至被人質疑:拿了高年薪,不管公司的事。

而鬱亮主導推動的一系列計劃快速落地。在人力體系方面,對萬科影響深遠的“180計劃”在2010年開始實施,萬科所有區域公司總部從80多人縮減到24人,集團總部從300人減少到180人,這些總部和區域的人才都被派到了一線公司。

鬱亮認為高效的現代企業制度,要保持“腦袋”和“身體”平衡,給“身體”更多自主權。

作者曾私下問過鬱亮:萬科人力和管理體系的終極目標是什麼?總部精簡,區域的自主權大了,總部靠什麼去強管控?

鬱亮回答說,他手裡保留著最重要的人事權和財權,萬科要學習華為,要讓萬科離開任何一個高管都可以正常執行。

於是,萬科開啟了“區首輪換”制度。從萬科初期加入的一些“老臣”也被密集調動。

這些變化,也間接促使了、肖莉等人的離開。

與此同時,以“合夥人計劃”為脈絡,萬科管理層開始在公司體系外佈局投資、金融公司,最終形成了一個龐大的“影子”。

不過,萬科並沒有停下來,它只是在不同的階段,在企業文化方面有了不一樣的感官。

也正是在這個階段,很多人認為:萬科變了。

03

2014年,鬱亮斷論:我國樓市進入‘白銀時代’。

彼時,移動網際網路衝擊傳統產業,年輕人在公共輿論中的話語權變大,國內的不同區域對比、社會結構加速劇變,而房地產似乎還是舊的。

鬱亮想改變萬科,或者說:想讓萬科跟著時代改變。

2015年4月,萬科內部發文《萬科集團內部創業管理辦法》,鼓勵司齡超過2年的內部員工創業,並把這個戰略行動取名為“小草計劃”。

萬科甚至願意為創業員工提供單個專案最高3000萬元、累計最高3億元的資金支援,換為專案股份。

“小草計劃”是萬科“事業合夥人制度”的補充,後者是內部合夥,前者是外部合夥。

而隨著這一系列變革實行,萬科內部系統中,開發板塊的員工人數佔比從19.7%下降到了12.4%。

與此同時,基於“白銀時代”的判斷,萬科踩錯了節點。

2014年,萬科的拿地銷售比降到了12%,不到銷售額增長率25.9%的一半。但這也說明萬科還在堅守它的一貫保守風格。

2014年到2016年三年間,萬科都堅持了“去庫存”策略,嚴控拿地銷售比,終於在2017年成功丟掉了行業“老大”的位置。

經歷“失去的三年”之後,萬科又開始追趕,2017年,萬科又開始增速,拿地銷售比重回高位,達到41.3%——再次踩錯節點。

這是萬科略顯錯亂的時期。一位前萬科員工說:(當時離開萬科是因為)我們很多人都感覺,我們柔弱的身軀跟不上公司前進的步伐。

而在這個階段,和萬科的實際關聯逐漸減少的王石,漸漸也給人一種感覺:他也已經不適配萬科。

鬱亮2024年最後一條朋友圈

04

2013年3月,萬科內部的“珠峰行動”開班,萬科從上到下都開始“必修”跑步課,高管更是如此。這個班由鬱亮親自擔任班主任。

據說,“珠峰班”裡的每個人都要給自己設定一個挑戰性的任務,一開始要求每個人都登珠峰,後來覺得不夠現實,就修訂為每個人都要跑馬拉松,女性半馬,男性全馬。

但“珠峰行動”的最初目的是“培養萬科未來事業的接班人”。

鬱亮之後,萬科的下一個接班人又是誰?

當時,很多人在思考這個問題,並跟隨有一系列猜測,孫嘉、劉肖、王海武……

12年之後,這個問題已經成為無稽之談。就連中間出現的“萬寶之爭”、祝九勝空降、喊出“活下去”,都成為背景,以及命運的齒輪。

王石曾信過好幾種宗教,在神秘的精神世界中尋找慰藉和未來的解法,這是他對抗命運的一種方式。

而鬱亮,善於制定規則,他沉穩、內斂、剋制。甚至有很多人覺得鬱亮追求“中庸之道”,他什麼都想要,速度要,規模要,質量要,口碑要,於之間尋找平衡。

不過鬱亮也有瘋狂的一面,他有紋身,在雪山上“拍裸照”。

人都是複雜的,一群人聚成的公司,也從來不會如此簡單。正如命運的撥弄,讓人分不清是偶然,還是必然。

但萬科,必然不再是那個萬科。

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