2022年8月，博士出任基石藥業CEO。在他的帶領下，基石藥業用兩年時間扭虧轉盈，過去一年，公司股價較底部上漲已超過2倍。他做了些什麼？
撰文丨陳朝陽、柴妍
從低谷期快速走出，到扭虧為盈，重新獲得資本市場認可，過去兩年，基石藥業是一個成功逆襲的樣本。
近期，“藥創新”與基石藥業執行長楊建新博士展開對話。
交談中，楊建新博士講到，“每家Biotech都曾渴望成為Biopharma，但生存和發展才是當下必須要做的事”。
楊建新博士
資本寒冬下，公司高速發展遇阻
2022年8月，楊建新博士感到身上的重擔又增加了幾重。
在資本寒冬下，基石藥業從Biotech到Biopharma的程序遇到挑戰：高額的研發費用不斷消耗公司的現金流，首批商業化產品的銷售需要大量資金投入，新建的工廠產能尚未能充分運用，種種挑戰讓公司在短期內很難回血。
就在此刻，楊建新博士被任命為公司執行長。公司的股東、員工都希望這位新任CEO能帶領大家走出困境，重現公司往日的光輝。
曾經的VIC模式大放異彩
自2016年成立後，基石藥業廣受資本青睞，2018年斬獲當時國內生物醫藥企業最高單筆B輪融資紀錄，得到了新加坡政府投資公司（GIC）、紅杉、高瓴等知名投資機構的大力支援。
2019年2月，僅花3年時間，公司就敲響了港交所的鐘聲。上市之後，股價從13港元/股逐步上漲至2021年的19港元/股，總市值一度超過200億港元。
從風光無限的港股明星公司，到3年多後陷入困境，基石藥業在這期間到底經歷了什麼？這還要從公司的戰略開始說起。
基石藥業在成立時採用了VIC模式，即風險投資（VC）、智慧財產權（IP）、合同制研發服務機構（CRO）三者相結合的模式，透過引進國外的先進研究成果來建立自己的管線梯隊，在短時間內快速開展臨床，並最終完成產品上市。
在這個模式下，基石藥業交出了亮眼的成績單。在2021一年內獲批上市4款產品——普拉替尼、阿伐替尼、艾伏尼布和舒格利單抗。其中，舒格利單抗作為國內第12個進入臨床的PD-L1單抗，僅用了3年的時間，就完成了從I期至III期臨床試驗，並獲批一線的適應證；而普拉替尼、阿伐替尼、艾伏尼布從管線引進、完成臨床到上市成功，其間僅花費了2-3年的時間。不得不說，這種高效的研發模式非常適合基石藥業。
轉變Biopharma夢，找出適合自己的路
如果是一家Biotech公司，公司能夠短期內做成4款產品並獲批上市，已經是非常成功了。但是基石藥業當時追求的並不是僅僅做一個Biotech，而是有更大的Biopharma夢想。
2019年，公司在蘇州投建了生產工廠。同一年底，公司開始組建商業化團隊，為產品上市後的銷售做準備。
然而，由於PD-(L)1產品在國內開始瘋狂內卷，以及其他三款進口的藥品定價高，無法進入醫保，公司的總體銷售收入不達預期。在2021年商業化元年，公司產品銷售收入僅為1.63億元，2022年產品銷售收入為3.94億元。而到2021年底，公司整個商業化團隊已有近300人，覆蓋大約100個城市，這300人的費用開支逐漸成為壓在公司頭上的重擔。
除銷售外，蘇州工廠也在2021年開始試運營。但由於產能無法充分利用，為降低企業運營成本，公司在2022年11月對外宣佈，暫停蘇州工廠的試運營。
2021年度財報顯示，基石藥業虧損19.2億元。
臨危受命，打響“生存保衛戰”
楊建新博士談到，從2022年開始，基石藥業對管理層進行一系列調整。8月，他被董事會任命為公司CEO，重新規劃公司戰略後，開啟基石的“生存保衛戰”。
當年11月，基石藥業關停了蘇州工廠，並加速進口藥品的地產化，以大幅度降低運營和生產成本。2023年，基石藥業將艾伏尼布、普拉替尼、Nofazinlimab三個產品的商業化權益進行轉讓，同步精簡銷售團隊。
這一系列“瘦身”方案執行得果斷而迅速。
楊建新博士坦言，自己當時揹負著巨大的內部壓力。“現在回望，這是個明智的決定，基石藥業得以輕裝上陣、快馬加鞭地往前趕。”
在降本的同時，基石藥業積極佈局海外市場，發揮上市產品的商業價值。2024年，舒格利單抗成為全球首個在歐洲上市用於一線治療鱗狀和非鱗狀非小細胞肺癌（NSCLC）的PD-L1單抗，也是首個成功“出海”的由中國生物醫藥企業研發的PD-L1單抗。這時基石開始趁熱打鐵，透過商業化合作入局數十個國際市場。
財務表現上，2022-2023年，公司開始大幅減虧，分別降至9.03億和3.67億，直到2024年上半年，基石藥業總收入達2.54億元，淨利潤1080萬元，首次扭虧轉盈、實現盈利。
一靠“降本”，二靠“開源”。在楊建新博士的帶領下，基石藥業用兩年時間成功“回血”，以全新的面貌呈現在行業面前。與此同時，股票也開始有所表現，過去一年，公司股價較底部上漲超過2倍。
重啟航，推出新戰略“管線2.0”
楊建新博士提出了公司發展的新戰略，將Biopharma架構調整為具有成熟商業化模式的Biotech架構，充分發揮基石藥業的研發優勢，避開其他短板。
“管線交易的產出回報比在國內商業化的回報確定性要大一些，而且回報率要高一些”，楊建新博士坦言。
在研發上，基石藥業推出了管線2.0的新戰略。
楊建新博士回顧，“我們根據生物醫藥在國內發展的情況來做調整。2015年正是生物醫藥熱火朝天的時候。2022年，中國生物醫藥行業開始整體遇冷，股價下跌，融資難度增加，創新藥賽道開始內卷”。
從佈局來講，基石藥業起初並未特別關注海外市場，當時認為國內市場本身就有很大的空白有待填補，因此相關臨床試驗也主要在國內進行。但後面逐漸發現，國內創新藥市場的潛力難以支撐創新生物醫藥企業的快速發展。
“所以我們的產品管線應當做出改變，要面向全球，而不僅僅侷限於中國市場。目前我們所有的專案在開展時必須擁有全球權益，定位要是全球前三，即使是非常熱門的靶點，也應努力躋身全球前五。”楊建新博士闡明管線2.0的核心。
產品想在海外擁有競爭力，管線的研發速度對“出海”非常重要，此外，必須有非常清晰的適應證，存在未滿足的臨床需求，還要具備無可取代的臨床優勢。
目前，公司管線2.0的兩項關鍵臨床專案是CS5001和CS2009，均擁有廣闊的臨床價值。CS5001是一款靶向ROR1的抗體偶聯藥物（ADC），適應證覆蓋血液瘤和實體瘤。開發程序目前位列全球前二，I期臨床試驗在美國、澳大利亞和中國同步進行中。
CS2009是一款PD-1/VEGF/CTLA-4三特異性抗體，目標適應證覆蓋廣泛，包括非小細胞肺癌、卵巢癌、腎細胞癌、宮頸癌、肝細胞癌、胃癌等。屬於潛在同類首創產品，即將開展首次人體研究。
基石藥業研發管線2.0
基石藥業的研發2.0時代，目前已經佈局十幾款早期階段管線，蘊含著巨大的治療潛力。
對話楊建新博士
在採訪楊建新博士的過程中，我們深切地感受到他對公司戰略有著深入的思考，並且充滿了帶領公司進入新徵程的強烈使命感。
藥創新：在您上任執行長後，基石藥業第二年就出現了虧損大幅減少，2024年上半年更是取得了盈利的佳績。站在今天，您怎麼看待基石的轉變？
楊建新博士：這主要得益於公司降本開源的關鍵舉措。在降本方面，公司管理層迅速做出決策，於2022年底關閉了尚處於試運營階段的蘇州工廠。與此同時，我們精簡了商業化團隊，進一步降低了運營成本。
開源體現在財務和管線兩個維度。在財務上，我們透過產品商業化出海，拓展海外市場，增加收入來源；在管線方面，我們積極開展全球管線合作，與國際上的優秀藥企共同推進研發專案，為公司帶來現金收入的同時，提升了產品的市場預期，吸引了更多投資。
藥創新：公司上市產品的整體銷售情況是怎樣的，未來有何規劃？
楊建新博士：我們已有4款創新藥獲批上市，包括普拉替尼、阿伐替尼、艾伏尼布、舒格利單抗。
其中，我們已將艾伏尼布在大中華區、新加坡的獨家權益回售給原研方施維雅；將舒格利單抗在中國的開發及商業化權益授權給輝瑞；將普拉替尼在中國大陸的獨家商業化推廣權授予艾力斯，將阿伐替尼在中國大陸的商業化權益授予恆瑞。
目前，公司也在積極推進普拉替尼和阿伐替尼的地產化生產，預期將能夠降低70%左右的生產成本。與此同時，我們的商業化產品也在不斷地進入商保及醫保。隨著成本的降低以及商保、醫保的覆蓋，我們預計銷售收入會大幅提升。
藥創新：基石的團隊為何能很快根據市場變化做出調整？
楊建新博士：我一直強調，Biotech需要既能帶兵又能上陣打仗的人。
另外，團隊要形成信任機制。我直接管理的團隊很多人跟了我好多年，他們相信我，也相信公司的未來。作為CEO，我覺得公司資訊溝通應該公開透明，大家才能一條心、一起走。
藥創新：公司研發管線的BD策略是怎樣的？您希望透過BD達到怎樣的合作目標？
楊建新博士：無論大公司還是小公司，都仔細斟酌過這個問題。大公司主要由自己負責全球的註冊及銷售，特別是對優質的專案，這是醫藥公司做大的必由之路，中國公司也應有這樣的膽量。
而對於小型的Biotech公司，不單是後期的銷售，從前期的臨床試驗開始，就需要有充足的財力支援，尤其如果想要做成大藥，產品的臨床試驗往往不止一個適應證，而且還要在全球範圍內開展多個試驗，這些都需要資金投入。在這種情況下，我們主動和海外公司進行BD合作，可以實現共贏。
藥創新：公司未來3年的發展目標，您是怎樣規劃的？
楊建新博士：首要是保證現金流，讓公司活下去。
未來三五年，我期待已經商業化的產品，一部分能伴隨出海帶來穩定且增長的現金流。另一部分則是在國內實現地產化後，帶來銷售收入的增長。
此外還要有豐富的管線資產，希望公司每年都能有產品出海。
藥創新：公司戰略從Biopharma迴歸到Biotech，您認為基石藥業的戰略轉變對國內創新藥公司有什麼啟示？
楊建新博士：中國的創新藥公司首先要思考從Biotech成長到盈利的Biopharma需要什麼條件。
第一，要有大單品。有年銷售10億以上的重磅產品，才能支撐起一個銷售團隊。
第二，從產品角度來講，Biotech要考慮自己處於什麼階段，以及手上儲備現金有多少。如果Biotech前幾年透過銷售產品無法實現盈利，這意味著要用現金去補貼銷售，直到銷售本身能盈利，這是一個漫長且困難的過程。
在沒有強現金儲備的情況下，我認為要優先考慮生存，把現金投資在能夠產出更大回報的地方——管線。管線交易的產出回報比在國內商業化的回報確定性要大一些，而且回報率要高一些。
藥創新：當面臨艱難決策時，您的內心指引是什麼，您如何在困境中找到方向？
楊建新博士：這與我的經歷有關。我在國內上完大學後，又靠努力出國留學。這一路走下來，形成了一種堅韌不拔的性格，以及吃苦耐勞的能力，這兩點在面對困境時很重要。
我認為保持韌勁和學習很重要，就是一輩子都在學，永遠不滿足現狀，不斷探索與創新。
藥創新：在您的職業生涯中，有哪些書籍對您產生了深遠的影響？
楊建新博士：“Tough Times Never Last, But Tough People Do!”，這是一本出自美國作家Robert H. Schuller的著作，探討了人們在面對生活中的重大變化時，如何適應併成長。
無論是個人、還是社會、或是行業，總會面臨諸多困境，但這些困難時刻終將過去。
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