有市場人士告訴《商業觀察家》，截止2024年11月中，山姆會員店2024年來的銷售額達到906億元，如果去除全球購業務，山姆中國銷售在850億元左右，已超過去年全年銷售。會員數則達到了860萬左右。
2024年還剩1個月零10多天，按山姆目前的銷售情況來看，2024年山姆銷售可能會在千億左右，要達到1100億的話則可能相對有些難度。會員數方面，2024年，山姆有可能會實現近900萬左右的表現。
而如果按1000億年銷算，山姆中國2024年的同比銷售增幅大概會在20%左右。截止到目前，山姆會員店於中國已開業50家店，其線上端的銷售佔比大概在近一半左右。
一
成功
山姆會員店是當下中國擁有規模銷售體量的實體零售商中，少有的還能實現雙位數增長的一家企業。它的成功來自於市場環境、模式與企業經營能力的共振。
市場環境層面，主要的支撐是：消費市場的成熟、政府及商業地產商招商的傾斜，以及產業鏈配套能力的提升。
消費市場成熟：倉儲會員店服務於中產階級，隨著中產階級群體的壯大，帶來整個市場對更安全、更安心、更具價效比的品質商品的需求在增長。
消費則一直在升級，人們永遠都在追求花更少的錢，去獲得更美味、更健康的食品。疫情後的經濟疲軟，加速了這個程序，銀根的“縮排”，讓中產階級消費理性，但是他們又不想降低生活品質。倉儲會員店“接管”了這個市場——大包裝批次採購為中產階級帶來了節省，去智商稅、去品牌溢價與去經銷差價的自有品牌商品與定製商品，讓中產階級能花更少的錢獲得品質生活。
政府及商業地產商招商傾斜：中國商業地產的過剩，以及大賣場等傳統超市渠道不敢開店了，帶來大量優質地段的招商向倉儲會員店傾斜。憑藉自身的品牌力，倉儲會員店相比過往能更便宜、更輕資產獲得物業開店。
產業鏈配套能力提升：目前，中國很多代工廠的生產能力已經很強大，有很多品牌工廠也願意為零售商貼牌代工，這為山姆做自有商品提供了成熟條件。比如，代工廠的可選擇性增加，就更容易去輸出標準、輸出理念與輸出產品文化。
在6、7年前，山姆會員店的自有品牌做得也並不是特別好，那時，山姆才一百多億的銷售規模，給的價格沒優勢，規模又太小，代工廠也沒動力做。
二
模式
模式層面，倉儲會員店是使用者洞察+輕資產+高週轉的成功。
會員制模式帶來了更精準的市場洞察，經營會員是服務特定使用者群，而不是全客層，可預測性高。會員經營會沉澱資料，這是會員店與傳統商超在使用者運營層面的本質不同，傳統商超的進店顧客，很多都是沒有資料沉澱的。
自有的會員資料再“配套共享”一些網際網路資料，所形成的“資料庫”，有價值。能指導零售商的商品研發，分析需求潮流變化，進而形成讓使用者“上癮”的能力，有助於零售商去持續創造會員價值。
山姆的會員與商品匹配度，在全行業來講，是最高的。會員與商品的匹配度高，意味著會員留存、活躍度與續卡率會很高。
倉儲會員店也是一個輕資產的經營模式。
它倉庫裡的商品不佔用現金流，用得是供應商的現金流。由於是更精準的會員經營，每增加一個會員，山姆能知道會員需要什麼，能更精準、自動化向供應商訂貨。所以，儘管是門店現場售賣，具有現場體驗價值，但流通模型卻類似網際網路的“預售”模型。預售是輕資產經營，且流通效率一定會比現場售賣更高。
山姆的輕資產還體現在物業端，它絕大部分門店都是租店經營——只租不買，而不是買地建店。透過自身品牌力，它能實現更快速的佈局，去相對更快速攻佔使用者心智。
最後，倉儲會員店是一門高週轉的生意。
精選品項+大包裝售賣，帶來更高的單品週轉效率。
倉儲會員店只經營4000支左右SKU，這意味著它經營的每支單品的專業化程度都更高，大賣場經營2萬支SKU，這麼多品項不可能每個單品都做得很專業。
由於SKU更少，且門店是佈局在郊外租金成本更低的地段，倉儲會員店得以把“加工廠”搬進賣場，門店現場實現流水線加工，實現了“廠庫店”一體化的高效整合。
這既支撐了商品品質的穩定性，也提升了零售的工業化水平與單品效率。如果SKU太多，訂單分散到更龐雜的sku中，那麼，工廠的生產效率就不高，訂單分散導致單品的週轉效率也不高。
而零售經營的關鍵就是週轉。高週轉既帶來便宜，也帶來利潤。
三
差異化
山姆的成功，最關鍵的還是其自身的經營能力。倉儲會員店的核心競爭力，還是商品力，高品質商品的差異化能力。
商品力是怎麼形成的？
要有企業文化，形成做商品的企業文化。
山姆實行首席採購官的一票否決制，每個商品都要經首席採購官透過才可以“上線”。這個制度的最大價值就是從基層開始培育採購專注商品做商品的企業文化。
山姆也有容錯文化，它認為如果一個採購沒有失敗的商品就不是一個好採購。山姆做商品“鼓勵”放錯。因此，山姆的採購考核跟傳統商超的採購考核不一樣。
要有原則與紀律。
倉儲會員店的關鍵就是堅守原則與鐵一般的紀律。沒有這個做不好品質，做不好品控，做不好差異化。
這個說起來容易，做起來難。要能耐得住寂寞、扛得了壓、抵禦得了誘惑。但最難的是——信任。
很多本土公司的腐敗問題氾濫，最早反而是由不信任帶來的。一位採購在相信他的公司表現良好，跑到另一家企業就出貪腐問題了。
要有想法。
供應商可以按照採購的“ID”去開發產品。如果採購沒想法，商品不可能有差異化，跟著供應商走那就是隨大流了。
差異化的商品首先就是想法、創意上的差異。而這，背後是人才體系的架構、全球化的視野、氛圍的營造，以及本地化洞察的落地。
本土零售商可以挖山姆的採購，但是複製不了它的體系。
商業觀察家
本號未經授權禁止轉載
