8月，一則收購訊息在零售行業炸開了鍋，日本便利店7-Eleven的母公司Seven&i釋出公告表示，確認已收到加拿大便利店巨頭Alimentation Couche-Tard Inc.（以下簡稱ACT）關於收購公司所有已發行股份的保密、不具約束力的初步提案。一時間，7-Eleven要被賣掉的訊息甚囂塵上。
而近日再次傳來訊息。為了抵制收購，母公司Seven&i正在考慮透過管理層收購（MBO）將公司私有化。
作為全球便利店巨頭的7-Eleven，眾所周知，而提及ACT，可能很多人不知道，它是加拿大便利店行業龍頭，後者想收購前者，這看似又是一次“蛇吞象”的收購，但7-Eleven如臨大敵。
這個便利店當之無愧的“王者”正面臨變局，伊藤雅俊已經過世，鈴木敏文又早早被請下了臺，對它而言，頻頻想收購 7-Eleven的ACT像一個野蠻人，試圖趁虛而入，掠取日本引以為傲的、象徵著繁榮經濟及榮光的商業成果。而如果7-Eleven易主，整個便利店行業也將迎來鉅變。
一場拉鋸戰
2023年3月10日，伊藤雅俊去世，加之更早一些的稻盛和夫、豐田章一郎等人，他們的逝世讓“日企”曾經所代表的神話變得更加暗淡。
ACT重提收購7-Eleven，似乎也是瞅準了這個時機。早在2005年，據說ACT的創始人親自飛到東京，找伊藤雅俊表達了收購的意願，當時，伊藤雅俊嚴詞拒絕了ACT。而今ACT透過不停地買買買，同樣構建起了一個便利店帝國，為了龐大的亞洲市場，他們再次把目光轉向7-Eleven。
若Couche-Tard成功收購7-Eleven，合併後的公司將在全球範圍內運營超過10萬家門店，這將是一個前所未有的零售網路規模。對ACT來講，這一想象極具誘惑力，同樣被誘惑的可能還有Seven&i背後的海外投資人。
在ACT提出收購要約後，Artisan Partners致信柒和伊控股，直接表示希望後者認真考慮ACT的報價，而另一個對7-Eleven盈利能力和發展戰略持質疑態度的美國加州基金公司ValueAct，也一直叫嚷著變革。
近幾年來，這些海外投資機構對Seven&i施加的壓力持續加大，還造成了管理層的動盪。2016年，美國基金Third Point主導一場罷免活動，將掌舵Seven&i近24年的靈魂人物鈴木敏文拉下臺，由井阪隆一執掌；去年，伊藤雅俊去世一個月後，ValueAct向柒和伊控股提交股東動議，則要求罷免公司社長井阪隆一和另外三名董事。
所以這場收購，與其說是7-Eleven與另一個海外品牌的較量，還不如說是公司內部本土創始人家族與海外大股東們的拉鋸戰。如果海外大股東們聯合起來，7-Eleven有很大可能逃不開被賣掉的命運。
不過，公司私有化顯然給了7-Eleven另一種可能，這也透露出創始人伊藤家族頗為強勢的態度。根據該方案，伊藤忠商事、伊藤家族及現有投資者將出資3萬億日元的現金和股權，而三井住友金融集團、三菱日聯金融集團和瑞穗金融集團等日本大型銀行將提供6萬億日元融資。
作為7-Eleven的控股家族，伊藤家族持有超過10%的股份，它本身有較大的話語權，只是對方給出的價格越來越高，其不得不想對策防止一些大股東被誘惑。而另一方面，以前遲遲未能按股東意思照辦的剝離非核心業務的計劃，也開始進行，這算是對海外股東們的一些安撫。
管理層收購很可能會阻止ACT強行收購的步伐，但這並不意味著7-Eleven的危機已過。ACT的野心是建立在7-Eleven遇到發展瓶頸、增長失速的基礎上，巨頭衰弱的訊號，才引來了想吃肉的“狼”。
7-Eleven，還能繼續引領下一個時代嗎？
便利店業態的增長神話，往往來自於擴張，但是再大的巨頭也有觸及擴張邊界、到達天花板的時候，7-Eleven就面臨著這樣的局面。
根據7-Eleven母公司柒和伊控股釋出的2024年上半財年(3月-8月)業績，當期營收60355億日元，上年同期為55470億日元，同比增長8.8%，營業利潤1870億日元，同比下降22.4%。雖然這份財報很大程度上是受超市和百貨商店業務的拖累，可7-Eleven的業績確實有些漲不動了。
在海外市場，以北美地區為例，到今年8月份，美國7-Eleven店鋪的商品銷售額(以美元計算)已經連續12個月同比下降，不得已，7-Eleven宣佈將關閉北美444家門店。
日本本土的下滑趨勢要更早。2020年日本主流便利店客流量同比減少10.4%，即便2022、2023年度分別同比增長0.6%和2.9%，但還是沒有恢復到疫情前的水平。也正因此，唱衰7-Eleven的論調越來越多，不過只憑借這幾年的資料來判定7-Eleven走向衰頹，未免有些片面。7-Eleven之所以是唯一的，在於其創造和引領了便利店業態的模式變革、管理理念、產品及服務標準，而今這種領先性是否還存在，或許才是更關鍵的一個衡量標尺。
作為舶來品，便利店源自美國，卻在日本被髮揚光大，7-Eleven是最大的功臣。從引入便利店起，7-Eleven實施加盟模式密集開店戰略，創造了共同配送的物流模式，而且在大資料時代沒來臨之前，就學會透過收集所有門店的銷售資料，來摸索顧客需求。
但要說7-Eleven走向全球最核心的競爭力，在於捕捉目標國家的社會形勢、居民生活需求的變化，提供與之相契合的產品和服務。簡單點來說，就是因地制宜，在基礎產品之外，開發符合這個區域的特色化的、獨家的商品，這在普遍同質化的便利店中可以說一枝獨秀。可是，我們可以看到，當前以Z世代為代表的年輕顧客的流失說明這一核心競爭力正在弱化。
這倒不是因為7-Eleven的產品創新力不行了，而是重產品研發的模式讓其不願意對價效比低頭，這與當前經濟形勢下的消費趨勢其實有些相悖。即使是年輕人，他們也不再單單追求新意，而是對價效比越來越看重。
在日本，零售“折扣王”唐吉訶德的走紅和火爆就是典型的例子，在經歷“日本失去20年”的宏觀環境下，唐吉訶德並未下滑，而是持續攀升，展示出比7-Eleven更強的生命力。2024財年（2023年7月-2024年6月），“唐吉訶德”營收突破2萬億日元大關，同比增長8.2%至2.0951萬億日元（約合人民幣992.7億元）；營業利潤則高達1402億日元，同比大漲33.2%。
對產品價值的追求，是7-Eleven維持核心競爭力、備受讚譽的根本，而這種追求似乎給7-Eleven在迎合年輕消費者、海外市場擴張等方面帶來了阻礙，使其腳步落後於對手。
在我國，羅森已經超越7-Eleven，成了在華外資便利店門店數量最多的品牌，在2020年，羅森中國甚至擺脫了20餘年的虧損，首度實現盈利。羅森在我國超越7-Eleven的增長速度，很大程度上來源於在下沉市場激流勇進，更是在定價上對消費者友好，多數網紅單品的價格在10元以下。
競爭的壓力，也迫使7-Eleven積極探索下一代“便利店”，今年一季度末開設了首家“SIP商店”。但從消費者的反饋看，它只是一家規模較大、商品種類較多的便利店而已。
難逃被“瓜分”的命運
伊藤家族作為7-Eleven的控股家族，持有超過10%的股份，這一持股比例，賦予了他們在收購案中擁有絕對的話語權。如今管理層收購方案的提出，更是直觀表達了伊藤家族不願意出售的強硬態度。
其實不只是伊藤家族在擔心。如果被外資收購，原本烙印在7-Eleven身上的日本特色很可能會被淡化，7-Eleven也就不是日本引以為傲的國民品牌了，而日本更擔心一旦7-Eleven被海外巨頭收入囊中，可能會直接撕開一個口子，引得越來越多的海外資本效仿，覬覦那些給日本創造過輝煌和榮耀的企業們。
這不是沒有可能，因為很多曾經被奉為行業標杆、爭相學習的日企們，都已走過巔峰、進入下滑通道。
先是製造業，現在輪到了零售行業。比如已經40歲的優衣庫，今年在我國這一重要市場的疲態開始顯現，經營利潤大幅下降，同店銷售額萎縮。這種表現越來越像日本優衣庫—隨著市場佈局逐漸飽和，實現連續高增長的難度加大。
同樣在超過四十年時光中創造了不少商業神話的無印良品，更早地暴露出增長頹勢。從2018年開始，無印良品在我國市場的好日子就逐步結束，在歐美市場，更是水土不服。
日本繁榮經濟下曾經誕生過許多個“世界第一”，而這些“世界第一”們對傳統商業模式有著近乎執著的頑固，越來越難以跟上時代的變化，那些製造業巨頭們已然為7-Eleven做了前車之鑑。此時，對外海投資者而言，或許正是好時機，再加上日元持續貶值，他們蠢蠢欲動。
一些觀察人士談到了幾家日本公司的潛在收購價值，如零食製造商卡樂比（Calbee）、消費品集團花王（Kao）、電子遊戲開發商史克威爾艾尼克斯（Square Enix）、運動品牌亞瑟士（Asics）以及釀酒商札幌（Sapporo）。
這些公司和7-Eleven一樣，可能會成為海外大型競爭對手眼中的珍貴收購目標。
當然，這對於日企而言，不完全是弊端。日企既然無法拋棄過去的榮光，主動改革，外部力量的加入，反而可能強行開啟新的局面。但日本的國民們恐怕會更悲觀了，守不住國民品牌，意味著失去，沒有新的品牌湧現，意味著沒有未來，日本還剩下什麼呢？
1974年5月15日，日本首家真正意義上的便利店—“7-Eleven豐洲店”正式開業，至今，這家便利店品牌已經走過了50年之久。而要想成為一個屹立不倒的百年企業，7-Eleven的下一個50年該怎麼走，至關重要。
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