安踏讓品牌真正附著當地文化，是爭取消費者認同、建立品牌影響力的必由之路。
文/每日財報 周倩
隨著巴黎奧運會、亞洲盃、歐洲盃、美洲盃等大型體育賽事的舉辦，2024年成為少有的“體育大年”。
對於中國運動品牌而言，2024年是拓展國際市場的一個關鍵契機。安踏順勢推出了重磅新品歐文一代，全面進軍海外市場，與國際頭部品牌同臺競技。
在推動品牌出海的時機選擇上，安踏顯得格外謹慎。安踏早年曾對東南亞、東歐及中東市場有所涉足，但主要精力仍集中在競爭激烈的國內市場。直至2021年12月，安踏集團公佈“新十年戰略”並將戰略目標定為 “單聚焦、多品牌、全球化”（“全球化”取代了過去“全渠道”），才真正突出了全球化的戰略高度。2023年，安踏成立東南亞國際事業部，在新加坡、菲律賓等國開展零售業務。2024年，安踏著力佈局全球化程序中最重要的一塊拼圖——以美國為代表的北美市場。不能在北美市場突圍成功，安踏就算不上一個真正意義上的全球化品牌。
隨著2023年7月安踏簽約NBA明星凱里·歐文（Kyrie Irving），2024年3月安踏新品“KAI 1歐文一代”在中國、北美、東南亞、中東等全球範圍內多個地區全面發售，2024年9月由歐文與其父親一起參與設計的“ANTA KAI 1 Speed”，透過美國、加拿大、英國、法國、義大利5國的60家Foot Locker核心門店與美國20家DSG門店同時展出銷售，熱度空前，安踏產品總算在北美市場站穩腳跟。
對此，安踏品牌CEO徐陽曾表示：“安踏品牌的國際化絕不只是一雙球鞋產品發售的營銷噱頭，而是幾十年來的勵精圖治的厚積薄發。”
此前，安踏從一個主營運動鞋服的消費零售企業，成長為國內首屈一指的“運動科技”企業；此後，“中國安踏”將逐漸成為“世界安踏”。這些年來，安踏已經在科技、產品以及品牌背後的文化表達上做足了準備。那麼，安踏在品牌全球化的程序中究竟做對了什麼？
01
出海是一個過濾器
真正的護城河，是硬科技實力+商業轉化能力。
安踏品牌的全球化佈局很早就開始了，創始人丁世忠先生始終有著清晰的戰略節奏：
一是讓國際優秀品牌的價值在中國落地；
二是將安踏獨特的商業模式賦能到全球；
三是讓開放與包容的安踏文化被世界認同。
為什麼安踏全球化佈局的第一步是“讓國際品牌的價值在中國落地”？試想，安踏在自己的本土市場上都不能贏過國際品牌，靠什麼去國際主流市場開啟局面？2022年，安踏體育的全年營收終於超越耐克中國，成為國內運動鞋服市場的領導品牌。
在阿迪達斯、耐克主導中國運動鞋服市場的那段時期，中國品牌無疑是輸在了硬科技上。阿迪達斯、耐克每年的科技研發費用佔總營收的比例一般在5%-10%，高研發強度帶來可靠的技術優勢，也使中國運動品牌長期深陷“低科技力、高性價比”的市場偏見中。中國品牌擅長搭渠道、搞營銷，在橫向介面上開疆拓土，國際品牌更傾向縱向深耕，強化硬科技上的長期優勢。國內運動鞋服市場最先打破這一被動局面的，就是安踏。
安踏財報顯示，2024年上半年，研發投入近10億，已經累計申請國家專利4655件，在中國體育用品品牌中排名第一。安踏潛心研發並持續升級迭代的氮科技（一種先進的緩震技術），長期領跑運動用品市場，C202家族、KT9、馬赫4等產品很受跑步愛好者歡迎，籃球迷則特別關注狂潮5，還有空氣甲、風暴甲和大地之殼等高效能裝備都是專門為戶外和徒步愛好者設計的。此外，安踏還有專門為慢跑打造的全新中底科技平臺PG7、中國首款自主研發的高效能防水透溼材料“安踏膜”等黑科技加持。有硬科技實力作為支撐，安踏就有了足夠底氣去融合不同文化背景設計師的創意，將“ANTA KAI 1 Speed”推向歐美主流市場。
安踏硬科技實力的沉澱，遵循著從“專業競技”到“大眾消費”的演化路徑。多年以來，安踏長期支援奧運工作，累計為28支國家隊打造奧運裝備，積累了不少為國家隊運動員研發的核心技術資產。安踏把這些技術資產下放到普通產品線上，比如安踏綜訓的冰絲T、羽絨風衣等產品，就是採用國家隊同款的“冰膚科技”、“熾熱科技”等技術；安踏基於“氮科技”平臺的C系列專業競速跑鞋，就是為專業馬拉松選手打造的。
安踏尤其擅長將這些前沿運動科技向消費市場轉化，安踏品牌的真正護城河，就是這種強悍的硬科技實力+商業轉化能力。有了底層實力的強大支援，ANTA KAI 1 Speed突破了過去中國品牌的低價“平替”定位，直接攻入125美元附近價格帶的中高階專業籃球鞋市場，正面挑戰Jordan、、彪馬等品牌下塔圖姆、愛德華茲、哈利伯頓等球星的熱銷鞋款。
02
在簡單和快速中間選擇了最難走的路
當下，很多中國品牌採取跨境電商渠道出海，因為能夠帶來簡單、快速的銷量增長。但安踏堅持品牌出海，選擇了一條最難走的路。
2024年1月，丁世忠在《打勝仗是不變的信仰》中強調，全球化運營與資源佈局能力與“品牌+零售”的商業模式相互依託，構成了安踏品牌全球化的核心競爭力。但是，面向四個推動安踏品牌全球化的核心市場——東南亞、中東、歐洲和北美，策略上又各有側重。其中，針對東南亞和中東市場，更加側重“品牌+零售”，主打DTC模式，即直接面對消費者的一種零售模式。針對歐洲和北美市場，更加側重全球化運營與資源佈局能力，需要積極發展渠道合作伙伴。
2009-2014年間，安踏一直在做渠道改革，推行以消費者為核心的零售導向策略。簡而言之，就是去掉一切中間層級，用全直營店跟消費者面對面接觸，即“品牌+零售”。與之配套的，是安踏透過匯入ERP系統，實時獲取零售終端的存貨情況，推行柔性供應。精心設計的門店裝修、統一的標識和專業的服務，有效提升了品牌形象。消費者可以在店內直觀感受產品，並享受定製化服務，增強對品牌的認知和信任。時至今日，因為安踏已經在供應鏈和銷售渠道方面有了很多沉澱，可以將“品牌+零售”的成熟模式向東南亞和中東市場輸出。比如，安踏面向東南亞市場時，就是以新加坡為中心，在泰國、馬來西亞、菲律賓等國的核心商圈開展直營零售業務。公開資料顯示，從2022年開始，安踏在東南亞和中東地區開設了數百家門店，至今，開店節奏還在繼續加快。
面向歐洲和北美市場時，安踏會更加側重全球化運營與資源佈局，尤其是以美國為首的北美市場，這也是安踏要成為全球化品牌必須要佔領的市場。
這裡面有兩層意思：一是要打入成熟的本土化營銷渠道，比如，今年9月，ANTA KAI 1 Speed成功進入全球知名體育用品零售商Foot Locker和DSG銷售，標誌著中國運動品牌在海外市場的重大突破。Foot Locker的HOME COURT區域原本只展示耐克、阿迪達斯、安德瑪、彪馬等國際大牌產品，安踏能夠進入這一專區，證明了其品牌實力。入駐當週，ANTA KAI 1 Speed的表現，就超過了同步發售的國際品牌簽名鞋。
安踏品牌CEO徐陽曾接受採訪時表示，與歐文的合作是安踏品牌全球化的一次性鑰匙，“當這些國際連鎖零售商給了你一個板牆，給你放10雙鞋的機會，你只有一次機會，只有成功了，未來才會有更多長期的板牆位置給到你。如果這次機會沒有抓住，這扇由歐文開啟的門就徹底關掉了。”
二是藉助安踏佈局多年的全球協同的組織架構，比如，2015年安踏在日本成立設計中心，2016年美國設計中心成立，2017年在韓國成立設計中心，加上中國設計總部，根據核心能力不同，側重不同產品線的開發。
安踏正透過全球化的資源、團隊和文化表達，強化品牌本地特色，同時以國際視角推動全球業務拓展。就如徐陽所說，中國體育品牌出海一定要忘記自己在中國所有的光環，必須要在海外市場重新定義自己，以全球的消費者為導向，滿足他們的需求，融入他們的生活。
03
步步為營
國際運動市場已經發展成熟，甚至趨於飽和，諸多國際運動品牌早已在不同的細分市場（從低端到高階，甚至是一些綜合品牌折扣渠道）搶佔受眾心智，安踏品牌要打破與海外消費者之間的屏障，阻力可想而知。
出海的盡頭是北美市場。
安踏經過嚴密論證，以籃球鞋品類謹慎切入，從代言聯名，到價格錨定，再到渠道安排，步步為營進入北美市場，希望在美國市場樹立起“大眾定位、專業運動、品牌向上”的品牌認知。但借用安踏北美公司負責人Sean OShea的一句話 “在美國很多消費者眼中，安踏不只是一個知名體育品牌，更是一個小眾、高檔、進口的潮牌。” 不可否認，這是褒獎，也是警示。要使安踏品牌的精神核心在北美市場得到準確表達，安踏做好了長期作戰的準備。
畢竟，產品開發，供應鏈和運營體系構建，這些能力都可以透過時間積累，但是價值觀的塑造、與本地文化的融合，決定著一個品牌能走多遠。安踏品牌除了要慎重處理中西方審美差異較大的問題，也需要根據不同地區的氣候條件，對不同產品進行更細緻的分類和設計，以應對不同客戶需求。對於安踏品牌的全球化程序來說，這還只是技術上的問題。
如何讓品牌形象與當地的觀念、習俗相適配，如何讓研發設計與當地民眾不同場景的功能需求相契合，如何讓運動文化與當地的時尚潮流進行融合，是運動品牌面臨的長期挑戰。
安踏讓品牌真正附著當地文化，是爭取消費者認同、建立品牌影響力的必由之路。出海這個大過濾器註定了產品和品牌最終落地的一定不是大多數。
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