喬善勳/文
“最後的晚餐”掀起美國航空業合併巨浪
在波音按部就班升級737NG的時候，麥道公司在泥潭中越陷越深。1980年，麥道掌舵人詹姆斯·史密斯·麥克唐納（James Smith McDonnell）去世後，他的侄子桑福德·麥克唐納（Sanford McDonnell）接任至1988年，隨後由他的兒子約翰·F·麥克唐納（John F. McDonnell）上位。後兩者並沒有展現出特別的管理才能，更多的是“蕭規曹隨”。
當DC-10停產時，約翰的選擇是改款、改名推出MD-11，並大言不慚地表示：我們的投資金額只有打造全新機型的1/4。其結果就是將寬體機市場拱手讓給777。777的銷量是MD-11的8倍！
麥道已經合併20年了，但兩邊的經營依然不合拍。1989年2月，麥道召集5200名原公司的主管，告訴他們職位被撤銷，需要重新應聘4200個崗位。麥道還推行新的全面品質管理系統（TQMS），被員工戲稱為“是時候辭職去西雅圖了”，果不其然，會議當天就有人辭職去了。
這次裁員風波還幹掉了道格拉斯飛機公司創始人的兒子詹姆斯·道格拉斯（James Douglas），理由是無法適應新文化。
約翰從麥道總部派了一名管理者掌管原來的道格拉斯部門，對9名副總裁也進行了大換血。
與此同時，約翰卻在默默規劃自己的退路。1993年，國防部副部長威廉·J·佩裡（William Perry）召集了一次參會，這被後人稱為“最後的晚餐”，其主導了彼此競爭的軍事裝備供應商的合併浪潮。
1994年，約翰和波音CEO弗蘭克·施龍茲（Frank A. Shrontz）商談合併事宜，麥道有F-15和阿帕奇，而波音的強項是噴氣式客機。這一年，麥道聘請了哈里·斯通西弗（Harry C. Stonecipher）。
波音和麥道合併後，被誤以為是“混退休”的斯通西弗最終成為波音CEO。他也是改變波音工程師文化的關鍵人物——率領麥道“刺客”輕鬆戰勝了波音“童子軍”。之前將麥道搞垮的那一批人在波音重建了錙銖必較的財務驅動文化。他們以韋爾奇為榜樣，效仿GE的做法：反工會、輕規則、重外包。同時喜歡回購股票推高股價。
當筆者蒐集這些資料發給一位在波音工作超過35年的資深工程師時說道：波音老員工對波音的愛之深，痛之切。對方回答道：“所言100%正確而那些刺客的惡形惡狀無法想象，以致最後離心分離德．．．．．”
在波音達到職業頂峰的斯通西弗，卻因和下屬的風流韻事而辭職……
“麥道用波音的錢買下了波音”
斯通西弗在1958年畢業於田納西理工學院，獲得物理學理學學士學位，他的職業生涯開始於通用汽車公司的艾里森分部，並受到傑克·韋爾奇的影響。1960年，其調到通用電氣大型發動機部門。1984年成為GE部門主管。1987年出任漢勝集團總裁兼執行長。1994年成為麥道公司總裁兼執行長。在1997年與波音合併後，他擔任波音公司總裁、營運長、副董事長。2003年，升任波音公司董事長兼執行長。2005年引咎辭職。
麥道和波音合併後，成為斯通西弗的一個轉折點，他不僅沒有被邊緣化，反而影響了波音的歷史走向。2001年，波音甚至將總部從西雅圖遷到芝加哥。
斯通西弗在GE的上司是布萊恩·H·羅（Brian H. Rowe)，後者主導研發世界上最強大的商用發動機GE90。1980年，羅在公司的一次會議上表示，他們的團隊拿下了大型發動機65%的市場訂單。而韋爾奇更關注利潤率。
斯通西弗擔任麥道CEO後就決定增加71%股東分紅，並使用企業戰備基金回購15%的公司股票，他試圖向投資人發出一個訊號：麥道以實際行動增加股東價值。而他這種回購公司股票的行為，此前會被認為是操縱市場，流通的股票少了，股票的價值就高了。增加了分紅，但沒有增加支出。
韋爾奇掌舵GE後的第二年（1982年）里根政府取消了美國證券交易委員會（SEC)限制回購自己股票的政策，上市公司的高層主要獲利方式就是股票：回購公司股票可以讓投資者拿到更多錢，他們自己也能獲利。
但是這些多出來的錢並不是天上掉的餡餅，公司回購股票，就必須縮減開支，意味著下一年的投資會減少。斯通西弗加碼了回購股票的力度，麥道的研發經費大砍60%。紐約的基金管理人沒有看到這是麥道飲鴆止渴的行為，麥道反而是奧本海默基金中收益率最好的一隻股票，投資回報率高達50%。
麥道的股票節節攀升，而他們的經營卻日薄西山。1996年，斯通西弗更換了商用飛機業務負責人，這一年麥道在商用飛機的佔有率下降了7%，他們要想追上波音和空客，未來10年起碼要投入150億美元。同樣在這一年，美國國防部在一項2000億軍購大單中剔除了麥道。
麥道在軍民兩線均受重挫，斯通西弗和約翰認為是時候考慮和波音的交易了。他們認為有四件事不能妥協：價格、董事會席位、斯通西弗必須擔任領導、新公司需要有麥道的名字。
1996年12月，斯通西弗在西雅圖會見康迪特，兩個人並不陌生，他們打過十年交道，而且都認同韋爾奇的經營之道。韋爾奇是那個時代的“經營之神”。GE資本的金融規模甚至比很多銀行都要大。1995年至2004年，GE每個財季的表現都能達到華爾街的預期。GE的商業版圖也是大肆擴張，他們還將CNBC收歸囊下。用績效考核決定員工去留。
1996年底，波音確認了合併交易，他們以133億美元股票收購麥道公司。當時的新聞對兩者的合併還充滿了幻想——訂單量爆滿的波音公司可以利用衰落已久的麥道工廠，從而成為更有效率的工廠。康迪特成為合併公司的董事長兼CEO，而斯通西弗擔任總裁兼營運長。
道的名字雖然沒有留下來，但是商標卻保留了。
波音和麥道的合併讓歐盟緊張不已，他們擔心新成立的“巨無霸”會打的空客毫無還手之力，並一度試圖阻止併購案。最終波音給出的讓步是放棄和美國三大航空公司的獨家銷售協議，而這卻成了空客崛起的關鍵註腳之一。
而去過麥道長灘工廠的波音高管傻眼了，他們發現工廠裡的某些裝置從二戰之後就沒有更換過了。例如波音用的是高架起重機，而麥道還在使用移動式起重機，需要將發動機吊到飛機上。
麥道帶給波音的麻煩問題，遠比帶來的資源多。某些波音高管認為將麥道賣給空客，對波音更有利。而這的確是斯通西弗的備選方案，如果和波音的交易失敗，他們就和空客合作。
而最讓波音人不能忍受的是，經過一番操作，約翰和斯通西弗成為波音最大的個人股東。波音前CEO威爾遜更是無奈地抱怨：“麥道用波音的錢買下了波音”。他至少向兩名前副手說過，培養康迪特接班是他犯下的最大錯誤。
波音資深高管拉里·克拉克森（Larry Clarkson）曾對康迪特表示，自己擔心斯通西弗的權力太大。康迪特安慰克拉克森，斯通西弗就是在熬退休。然而康迪特說的並沒有應驗，在航空業摸爬滾打了40年的斯通西弗還有一步之遙就要登上頂峰了，他怎麼可能善罷甘休？
熬退休不是斯通西弗的風格，他明白如何成為“權力遊戲”的大贏家。在“厚黑學”中，接受波音工程師文化培養的很多人都太嫩了。波音的科學家和工程師知道如何製造一款好飛機，但“權力遊戲”更多博弈的是人性固有以來的缺陷和弱點。
一名波音老員工稱：“波音和麥道合併後時，波音的管理機構臃腫、鬆散，但內部關係很融洽。麥道的人進來，對待波音的人就像一把刀滑過奶油。”
第一把刀就揮向了波音軍機部門……
中航國際原高階專務楊春生評價道：斯通塞弗找了一個合理的藉口把資深的伍達德民機總裁解職了，後來又擠走了聲譽和才幹俱佳的穆拉利，期間又鼓動把波音總部機構從西雅圖搬到芝加哥，美其名曰靠近大客戶美聯航以及鄰近核心產業在聖路易的軍機部門，讓輩輩在波音就業的許多西雅圖波音人極為失落！
未完待續，波音啟示錄6：斯通西弗的三把火
