近日，媒體報道，招行對零售銀行組織架構進行調整，新成立零售客群部，這一部門由原“財富平臺部”以及二級部門“網路經營服務中心”的部分團隊組成。在零售條線，招行強調對客群的服務，並基於這一思路調整部門設定。
今天，就來談談招行為什麼新設立零售客群部。
進入正題之前，先說說我自己與招行客戶經理溝通的經歷。當我在招行存款過了一定數額後，招行給我分配了一個客戶經理，客戶經理一開始透過APP與我進行溝通，並加上私人微信，將我轉化成其私域客戶，之後，就會根據我的賬戶資產配置情況，向我推薦一些理財產品。
總體上溝通體驗不錯，但問題是這種溝通沒有產生轉化效果。
過程是，他向我推薦的產品、根據我的資產情況進行的建議，比如我有趴在賬上活期存款，他就會推薦短期理財給我。但是，我並沒有買。原因是，他對我的需求瞭解很有限，策略也過於簡單，後來一兩次不成之後，就放棄了和我的聯絡。這些都可以理解，因為客戶經理人數畢竟有限，他需要不斷去碰新的客戶嘗試。
這背後凸顯了一個問題，就是銀行同質化產品與客戶個性化需求的矛盾。銀行產品同質化很強，理財產品看誰收益率高，貸款產品看誰利率低。在這種情況下，招商銀行和國有大行相比是沒有什麼競爭優勢的。所以招行要想提升客戶粘性，保持零售的領先地位，就必須提升客戶服務的品質，讓客戶更有獲得感。
其實，這不僅是招行目前面臨的困境，也是銀行這個群體共同的難題，而新設立零售客群部，代表了招行希望透過分群來進一步加強客戶精準化拓客、服務和運營，並從存量客戶中挖潛的願望。在2023年三季度業績交流會上，招行行長助理彭家文對外表示，要繼續做大客群、做優產品。零售條線要進一步拓展和經營零售客群，包括代發客群、大學生客群、中高階客群等。
此番設立部門應該是醞釀已久。
將同類型的客戶進行分群，有助於銀行更好的把握住一部分客戶的共同痛點，提出產品假設，並根據他們的痛點設計差異化的產品，或者針對性驗證運營策略，來驗證試錯，這樣就可能更好的服務這部分客戶群。本質上相當於用一個個網格，將客戶給圈出來，不同的網格用不同的策略去經營，甚至讓不同的團隊去賽馬，去跑出一個不同的策略，當大而化之的策略不好使的時候，這種精細化運營就有用武空間。
其實，這種分群經營在銀行業內已經不是首創。在看懂經濟之前的文章《畫素級解碼建行零售數字化轉型》，我們就介紹過建設銀行“分層、分群、分級”經營的理念，其核心是依據客戶畫像，圍繞比如車主、養老、縣域等客戶共同屬性或共性需求，從縱向切入深度服務客戶。
這次招商銀行設立零售客群的效果還有待時間檢驗。但不妨設想一下，如果能將我劃入一個特定的客群，那麼，招行對我可能又有了一番不同的視角，服務轉化也會有更多的可能性。
