當企業發出一個併購供求資訊，這離最後完成交易實現交割，機率大概有多少？投行人士給出的答案是，可能僅有1%。
如何將這一機率不斷提高，最終促成交易，考驗的就是投行的“撮合”能力。
併購重組業務一直都被稱為投行“皇冠上的明珠”。但這一說法，長期以來更多隻是存在於教科書和投行的招聘廣告中。無論從經濟回報還是從業價值來看，做IPO業務都是實際上最被推崇的投行角色。
不過，這樣的情況正在發生改變。在經歷了註冊制改革“看門人”的執業能力大考之後，投行人又很快迎來併購重組交易“撮合者”的能力大考。
今年以來新“國九條”以及“科創板八條”“併購六條”接連出臺，各地方金融部門針對併購重組的支援政策也密集推出。再加上IPO長期收緊的預期之下，投行大軍正全面轉向併購重組，按照監管部門對投行“撮合者”角色的新定位，提升專業能力，準備迎接挑戰。
從被動到主動，“全員”併購
中信建投證券投行委併購部負責人、董事總經理張鍾偉原負責公司西南投行業務，後因工作調整被任命為公司併購部負責人。
“之前長期做IPO業務，轉到併購之後，工作變得更忙了，各項支援政策出臺後，對併購工作也更有信心了。”他對第一財經表示，與兩年前相比當前的併購業務已大不相同。
比如，此前投行的併購部門主要職責是配合投行委其他業務部門工作，當客戶有併購需求時，併購部去為其提供專業支援。但是現在，併購部門需要更多地去獨立面對客戶、開發客戶以及服務客戶。
投行的轉型不僅是併購部門的專業化和高投入，更顯著的變化來自“全員併購”。
“因為IPO收緊，投行業務大幅下降，需要靠併購業務予以補充。‘併購六條’之後，監管政策給予了更多的包容度，打開了併購業務的空間，做成交易的機率也大幅提升了，所以現在投行對併購是主動發力。”張鍾偉說。
事實上，與IPO相比，併購重組一直不是投行最賺錢的業務。而且自2015年前後的併購浪潮以來，併購市場持續降溫，2023年併購重組交易更是明顯進入低谷，A股發起重大資產重組交易的公司僅佔全市場的2%左右。
中國證券業協會資料顯示，2023年145家證券公司實現收入4059.02億，其中承銷保薦業務淨收入480億，財務顧問業務淨收入62.85億；相對地在2018年，131家公司實現營業收入2662.87億，承銷保薦業務淨收入258.46億，財務顧問業務淨收入有111.50億。財務顧問業務降幅明顯。
到今年上半年，財務顧問業務更加冷清。資料顯示，147家券商上半年實現收入2033.16億，其中承銷保薦業務淨收入135.74億，而財務顧問業務淨收入僅22.36億。
不過，伴隨今年各項支援政策的陸續出臺，併購市場被快速點燃，特別是“併購六條”出臺以來，上市公司併購重組案例加速落地。而在宏觀背景之下，更有來自產業轉型和投行內部的微觀動因。
“隨著IPO政策的收緊，監管不斷引導證券公司加大對財務顧問業務的投入，今年以來大家越來越重視併購業務。”張鍾偉告訴第一財經，以前上千人的投行隊伍中，專注併購重組業務的只有不足百人，其餘都配置在IPO和再融資業務上。但是“科創板八條”特別是“併購六條”頒佈以來，已經有相當一部分投行人轉到併購重組業務上。
據他觀察，投行大軍轉向併購重組的趨勢正在發生。在過往融資業務快速發展的過程中，投行股權線的人數顯著多於併購部或者併購條線的人數。當前投行各個團隊都在參與併購業務，投行股權線、債權線及併購線均建立了併購業務溝通協調機制。此外，不少從未設定過併購部的中小投行，也開始著手設立併購部，在併購業務上投入資源、儲備專案。
特別是在“培育一流投資銀行和投資機構”的方向指引下，證券公司紛紛加快業務轉型，在一些重點領域加大投入，包括升級以投顧業務為核心的財富管理模式，提升以併購重組為重點的投行綜合服務能力。併購重組也成為推動證券行業集中度進一步提升的重要驅動因素之一。
2024年3月，證監會發布《關於加強證券公司和公募基金監管加快推進建設一流投資銀行和投資機構的意見（試行）》提出，力爭透過5年左右時間，推動形成10家左右優質頭部機構引領行業高質量發展的態勢”未來要形成2至3傢俱備國際競爭力與市場引領力的投資銀行和投資機構。
在一流投行目標面前，投行業的“生死角逐”早已暗潮洶湧，大型券商之間強強聯合、大型券商透過併購中小券商補足短板、中小券商合併以縮小與頭部券商的差距等交易逐漸增多。
“監管機構明確給出了一流投資銀行建設目標，目前排名行業前列的證券公司正在按照要求加速推進一流投資銀行建設。如果排不到行業前列，可能需要探索適合自身的突圍之道了。”張鍾偉認為，比如一批券商可能要尋求被收購，另外有區域優勢的可以結合地方資源，專注某些賽道，打造精品投行。
有業內人士預計，目前境內140多家券商中，擁有投行業務牌照的有70家左右，未來境內投行可能只需要二三十家，就已經能夠滿足市場需求。
“撮合”不易，“明珠”難摘
“IPO需要精準聚焦到某一家企業，而併購重組需要廣泛地蒐集市場資訊、捕捉交易機會，更需要長期主義，服務好客戶，穩步發展。”張鍾偉說。
不過，從IPO為主進入到併購時代，轉型並不容易。對投行從業者而言，相較於IPO的專案大、標準化、確定性強、收益高，併購重組不僅需要投行人具有專業證券市場知識，還要具有談判以及更強的價值挖掘能力，與此同時是持續的精力投入、極低的成功率和與之不相匹配的收費預期。
“以前都說併購是投行皇冠上的明珠，因為併購是投行業務裡最難的。”張鍾偉告訴記者，與IPO相比，併購重組的成功率非常低。
儘管上市規則及上市節奏會有調整，但IPO本質上是非常清晰的路徑，即如果一家企業計劃上市，投行就去接觸然後做盡職調查，輔導企業進行規範整改，等到企業成長到滿足收入、利潤、研發水平等上市條件，就可以啟動申報。每年有新儲備的專案，每年也有成熟的專案上市。其中可能會有企業因為各種原因掉隊，但也持續會有新的企業成長起來，成為IPO後備軍。
而併購重組則是完全不同的路徑。併購交易本身具有較高的複雜性，涉及交易各方，還有員工/客戶/供應商等相關方，涉及估值對價、支付方式、公司治理、業績補償、稅務、併購整合等多方面。併購交易本身就是低機率事件。
同時，併購交易撮合需要經歷一段過程。需要投行不斷地投入人力物力，去建設和完善渠道網路，去發現、儲備優質的買方和優質的專案，也需要不斷地深入研究，去為買方或者賣方分析匹配適合他們的交易物件。
有投行人士給記者簡單舉過一個例子來說明併購過程的不確定性。
當投行收到某併購供求資訊時，此時距離轉化為成果，成功率可能只有1%。當將供求資訊基本匹配後，還撮合雙方見了面，成功率可能提高到5%。若談判進展順利，大家簽署了意向協議，釋出公告，這時到最終簽署協議並實際交割完成，成功的機率可能也只有50%。
“併購撮合，就是讓不確定性的買方和賣方，經過一系列不確定的溝通和談判環節，最終達成交易。然而，即使是到最後簽約的環節，雙方因為某些原因又不簽了，這都有可能。”張鍾偉說。
在他看來，在具體撮合過程中，買賣雙方存在預期差是非常正常的。受到外部環境的變化、二級市場的波動影響也會比較大，但併購市場最終都是“雙向奔赴”。
作為交易“撮合者”，也需要想方設法提高撮合成功的機率，比如真實提供和交換資訊，實事求是，同時深刻了解雙方的需求，理解行業、理解企業，更精準匹配雙方需求，最終基於事實推動各方達成共識。
張鍾偉認為，投行當下做好併購重組，至少需要做到三個“堅持”。第一，要堅持從事併購業務的功能性定位，服務國家發展戰略、促進經濟高質量發展。第二，堅持服務優質客戶，為優質的買方和賣方提供專業化的服務。第三，堅持合規風控的底線要求，加強健全完善專案的風險把控，及時有效識別專案的潛在風險，加強對專案執行過程的監督和管理，確保併購業務持續健康發展。
“併購的初心，只能是幫助企業發展得更好。”他說，當“撮合者”更多去關注事情本身值不值得做，是否有利於企業價值的提升，恰恰有利於投行形成積極的盈利模式，創造持續的合理回報。
