閱讀提要：一週內完成專案審批，臨床科室患者滿意度從92.08%上升到94.23%，12345市民服務熱線收到的患者表揚信件數量同比增長248%，“國考”（國家醫政中心開展滿意度調查）患者滿意度超過95分……一組組資料背後，是醫院對傳統科層制管理模式的革新。
（人民日報健康客戶端記者 韓金序 喬芮）從“一個科研專案立項需要對接8到10個部門，光是湊齊簽名就可能耗費一週甚至更長時間”，到如今“上午的建議下午落實、國家級專案一週內完成審批”。在成都市第二人民醫院中，各大科室主任的日常已經徹底”換新顏”。
“今天掛號看病，檢查要等兩天才能做”“多學科會診要先申請再找時間湊齊各科室”這些熟悉的場景，曾是成都市第二人民醫院每天上演的日常，也是患者滿意度難以突破的難點。
如何讓醫生從繁瑣的事務中解放出來，把更多時間留給患者？2024年3月，成都市第二人民醫院給出了答案——推出“行政圍繞臨床轉，臨床圍繞患者轉”的行動方案（以下簡稱“雙轉”模式）。透過強化跨部門協作、最佳化內部流程，醫院讓醫務人員從冗雜的行政事務中脫身，專注於醫療業務本身。
成都二院開展“職能部門圍繞臨床轉”，請臨床為職能部門工作提意見建議。受訪者供圖
成都二院對手術兒童關心關愛，“講個故事手術就完成了”。受訪者供圖
成都二院為患者開展舒適化醫療。受訪者供圖
“上午的建議下午落實”：跨部門溝通協作駛上“高速路”
在成都二院，王豐平教授所在的腎病內科擁有八個亞專業組，是該院平日最繁忙的科室之一。
這裡不僅承擔著繁重的日常診療任務，還負責多項科研專案和教學工作。部門協調、文件管理、報告撰寫、專案申請……大量繁瑣的行政事務佔據了醫務人員的寶貴時間，帶來的疲倦感讓每個人無奈卻又不得不“擠時間去做”。
“最忙的時候，醫護人員的時間被極度分散，在每個具體任務上能夠投入的時間有限，直接影響到服務水平。”王豐平直言。
改變，已經迫在眉睫。
2023年末，成都市第二人民醫院下定決心要做出改變，行政部門、臨床部門集結在一起大膽討論、群策群力，逐漸錨定“行政圍繞臨床轉，臨床圍繞患者轉”這一以患者為中心的“雙轉”總目標。
“行政圍繞臨床轉，臨床圍繞患者轉”，顧名思義要全方位提升行政後勤的服務效能。辦公室、醫務部等職能部門主動靠前，化身臨床、醫技科室同事們的堅實後盾，全力化解他們工作中的各類 “煩心事”。
成都二院綜合服務視窗功能更加齊全，辦理各項業務。受訪者供圖
“醫院借用了網格化管理理念，將醫院臨床科室切分成若干個‘微網實格’，每個行政後勤部門對接2-3個臨床科室，而每個院領導以包片的方式對應行政後勤部門和臨床科室，從而在每個‘微小單元”內去解決臨床醫務人員和患者遇到的檔案審批、物資供應等細節問題。”優質服務辦主任廖婷介紹，“我們的目標是把時間還給醫生，把醫生還給患者。”
起初，臨床科室反饋的訴求多是些看似不起眼的“小狀況”，像“診療室的筆用完了”“列印紙庫存見底了” 之類。但令他們驚喜不已的是，“上午剛反映，下午就妥妥送到，就連這般細微小事都能得到閃電回應。”行政部門這種雷厲風行的作風，讓臨床醫護人員漸漸放下顧慮，建言獻策愈發踴躍。
而“雙轉”模式的價值，患者的感受最為真切。
2024年11月，長期血尿的辜先生急需核磁共振檢查以明確腫瘤佔位情況。在其他醫院，預約需要等待一週，而在成都二院，當天就能完成檢查。雖然慶雲院區的核磁共振已排滿，但在雙院區轉運患者做檢查的機制下，20分鐘後辜先生便登上了院區間檢查班車，順利在龍潭院區完成了檢查。
自上半年該模式實施以來，王豐平感受到了明顯的不同：“患者反饋就醫體驗大幅改善，臨床醫生的工作開展也順暢多了；不管是著眼於患者需求，還是聚焦醫護人員的工作困境，歸根結底，這都是在醫療領域將‘以人為本’實實在在落地。”
資料是有力的佐證。透過每月對門診、出院患者開展滿意度回訪調查中獲知，自該模式推行以來，患者對臨床科室的滿意度從92.08上升到94.23。此外，醫院透過12345市民服務熱線收到的患者表揚信件數量同比增長248%。一項項成績，都在訴說著 “雙轉” 模式的斐然成效，也讓醫院在追求卓越醫療服務的道路上大步邁進。
行政人員移動辦公：“治標”邁向“治本”
“雙轉”模式像是一場及時雨，潤澤了忙碌的臨床科室，為醫療服務流程注入了活力。然而，要想讓這股活力持久且強勁，“治標” 邁向 “治本”，真正滲透到醫療服務的每一處細節，就需要進一步深挖根源問題。
醫院果斷邁出第二步，推動職能部門工作人員化身“醫療網路調查者”，告別被動等待問題上門的舊模式，主動出擊，深入到臨床部門當中發現問題。
門診辦公室主任黃蕾肩負起對接骨外科和胸心外科這兩大手術科室的重任。起初，行政人員踏入臨床科室時，雙方都有些不適應，臨床醫護人員忙於手頭的診療事務，對行政人員的到來心存疑慮，不知他們能幫上什麼忙；行政人員面對陌生且高強度運轉的臨床環境，也有些不知所措，只能先從簡單的觀察入手。
成都二院開展“職能部門圍繞臨床轉”，解決臨床科室問題。受訪者供圖
在多次參與臨床科室科務會後，行政人員逐漸找到發力點。一次，骨外科討論購置一批新型骨科手術器械，醫護人員對採購流程一頭霧水，正發愁不知如何推進。門診辦公室人員主動站出來，憑藉熟悉醫院物資採購流程的優勢，當場為他們梳理出詳細的申報步驟，從填寫申請表、提交需求論證報告，到聯絡裝置科、財務處等多部門協同審批，一一說明清楚，並全程跟進協助。這一貼心舉動，讓臨床科室真切感受到職能部門的主動關懷，雙方的隔閡開始慢慢消融。
“以前這兩者之間可能存在隔閡，但現在由於頻繁互動，雙方在工作中的互動關係更加融洽順暢，這對於解決日常實際問題來說是極其重要的。”黃蕾感慨，比如科室的搬遷易於造成患者就診不便，新環境的消毒和感染防控措施需重新評估。在網格化職能科室的迅速介入和有效協調下，這些問題都被一一有效解決。
對於像神經內科這樣的國家重點專科，在專項資金設立購置方面以及科研的業務流程簡化上，網路化職能科室透過調協多個職能科室，採用集中辦公的方式快速響應臨床需求，大大縮短了時間，提高了整體工作效率。
自雙轉模式實施以來，臨床科室對職能部門的滿意度從91.72提升到93.79。“無論是患者、臨床還是行政，只要有需求、只要一句話，凡是能提升服務質效的，我們都是不分彼此、各盡所長地去解決冰總結形成經驗或模版。經過我們近一年時間的探索，無論是資料還是成都二院人的感受來看，這兩個‘轉’，已經從彼此磨合到翩翩共舞、越轉越好。”
廖婷感慨，“行動結束並不是‘雙轉’結束。新的一年，我們還將履步不停，讓‘雙轉’模式在成都二院“轉”出更多讓患者滿意、職工滿意的新舉措。”
