2.0模式下雙方會員體系互通
2014年10月，時任鉑濤酒店集團董事長的鄭南雁，聯手希爾頓集團將旗下希爾頓歡朋品牌引進中國。歸因原鉑濤團隊強悍的操盤能力，讓希爾頓集團在中國酒店業鹹魚翻生，希爾頓歡朋在華髮展高歌猛進，創造了中、外酒店集團聯姻的佳話。
2024年1月，新年伊始。當年那位行業頂尖操盤手，轉身聯合全球第一大酒店集團萬豪，以“臻品之選+開元名都”為突破口。
由此，一場足以深度重構中國高階酒店市場格局的試驗，正在拉開帷幕。
1月23日，萬豪國際集團與德朧集團宣佈簽署合作協議，雙方將攜手推動萬豪國際旗下臻品之選酒店品牌在中國大陸地區的發展。即前者將採用特許經營模式，把旗下臻品之選品牌授予德朧集團管理的部分開元名都酒店及其他高階品牌進行“雙品牌”合作。
此後雙方合作的專案將上線各自官方預訂渠道，並加入雙方旗下的忠誠會員計劃。雙方預計，未來幾年內，德朧旗下100多家全服務酒店將加入萬豪旗下臻品之選酒店品牌。
諸多訊號顯示，此次萬豪、德朧合作的“核心”與 “希爾頓歡朋”為代表的中外合作模式有本質的不同。
從雙方團隊“秘而不宣”地協商了長達22個月，到如今對外公開的資訊，具體合作細節和未來規劃延展卻充分“留白”中便可窺見一二。
“這是一項規劃至少十年以上的長期合作。”
如同德朧集團執行董事長鄭南雁所言，此次德朧與萬豪的牽手，不再是簡單重複資本併購、特許經營的套路，對於中國酒店業而言，將可能開啟中外酒店集團合作的全新模式，因而具備更多的革新意義。
01
群雄逐鹿中國市場
外資酒店集團聯手本土玩家蔚然成風
追溯中國酒店業的中、外合作史，其與中國的改革開放史同頻。新世紀之交，批次入華的外資酒店集團，聯手本土酒店玩家開啟了“多元化”合作模式的征程。
2004年4月，北京天瑞酒店集團被溫德姆酒店集團旗下的美國速8品牌授予在中國發展的總特許權，當年首家速8酒店在北京開業。溫德姆由此成為首個在中國實施特許經營模式的國際酒店集團。
同年，首旅集團與日航飯店總公司（大倉日航酒店集團）成立合資酒管公司，以負責北京首旅股份公司在中國境內四星級以上飯店的管理業務及附帶業務。
2005年，錦江酒店集團收購美國優尼克斯酒店管理公司，相繼推出錦江之星旗艦酒店品牌（最初品牌定位為高階）和品牌。
觀察可以發現，新世紀之初，受市場發展階段、團隊能力限制等因素主導，在此期間崛起的中國本土民營酒店集團，均以經濟型酒店拓展為核心。其與在華主攻高階/奢華酒店的國際酒店集團，尚無明顯交集；而以首旅和錦江為代表，國有酒店集團與國際酒店集團的合作尚未完全“顯山露水”。
時間來到新世紀第二個十年，中國酒店市場結構開始出現顯性調整，受運營成本上漲、大眾消費升級，三公消費禁令衝擊高階消費等因素的倒逼/共同驅動，此前較少受到關注的中端住宿和休閒度假市場，悄然站上風口。
儘管新賽道前景廣闊，但現實挑戰很直觀。
國內酒店玩家缺乏中高階品牌的客群基礎和運營經驗，國際酒店集團在本土化方面力有不逮。考慮到自身基因/能力短板，基於優勢互補的各類中外合作模式備受青睞。由此，兩大陣營之間上演了波瀾壯闊的“合縱連橫”。
2012年2月，州逸中國酒管公司（錦江與美國州際酒管公司合資成立）宣佈簽訂協議管理擁上海浦東希爾頓逸林酒店（由原上海東錦江索菲特大酒店換牌），該酒店為逸林品牌在華首家特許經營酒店。
2014年10月，鉑濤集團與希爾頓簽約，將希爾頓歡朋引入中國，並全面負責該中端品牌在中國市場的推廣和運營；
2015年3月，復星成功收購法國度假村品牌Club Med（地中海俱樂部），使其正式成為復星生態的一員。
2016年2月，萬豪與東呈簽署獨家發展協議，授權東呈以特許經營的方式，在中國內地推廣旗下中端酒店品牌“萬楓”。
同年，華住與雅高的合作協議正式落地，華住擁有了在中國大陸、中國臺灣和蒙古國作為美居、宜必思及宜必思尚品主要加盟商的權力，以及美爵酒店與諾富特酒店的合作開發權。
2019年2月，凱悅與首旅酒店共同打造合資酒店管理公司，並建立全新中高階酒店品牌。次年10月，合資公司旗下首箇中高階品牌逸扉酒店面世；
2020年6月，希爾頓與碧桂園鳳悅酒店及度假村獨家合作，後者全權負責希爾頓惠庭品牌在中國市場的開發運營。
儘管入局者眾，但若要論“執牛耳者”，原鉑濤集團與希爾頓簽約代運營的希爾頓歡朋當屬代表。
作為國際酒店業巨頭希爾頓集團旗下規模最大的中高階連鎖酒店品牌，希爾頓集團與原鉑濤【現隸屬於錦江酒店（中國區）】於2014年10月簽訂合作協議，後者全面負責希爾頓歡朋品牌在中國市場的開發及運營。
2015年，希爾頓股價受挫。ADR 連續4個季度同比下滑，同時受公司大股東黑石集團出售 9000 萬股股份、公司輕資產化轉型滯後、競爭對手萬豪併購喜達屋等影響加劇公司股價下跌趨勢。
但在原鉑濤集團的帶領下，希爾頓歡朋在中國市場的擴張勢如破竹，增速之迅猛讓業界驚歎，受益於此，希爾頓股價也於2016-2019年累計上漲超160%。
希爾頓歡朋酒店
有趣的是，萬豪是鉑濤最先找上門合作的第一選擇，卻因為種種原因雙方未能攜手同行。不知是否當時埋下的緣分，促使十年後德朧與萬豪的深度聯手。
2020年底，希爾頓和收購了鉑濤的錦江宣佈續簽，將希爾頓歡朋運營許可協議延長至2034年，計劃在華開業逾600家希爾頓歡朋酒店。
截至2023年6月，該品牌在中國開業的門店數已超300家，某種意義上講，希爾頓歡朋已經成為當前中國酒店業中高階混血品牌的頭號標杆。
這套模式國內外諸多酒店集團都曾是“試水者”，如華住和雅高，東呈和萬豪。但真正“跑出來的”只有希爾頓歡朋。
綜合相關資料，包括原鉑濤團隊強大的運營能力和市場開拓優勢，區別於傳統特許經營的全業務鏈模式，以及產品的本地化改造等原因，共同造就了希爾頓歡朋在華“攻城略地”的傳奇。
02
傳統合作模式存在天然缺陷
中、外玩家聯姻高光背後“貌合神離”
所謂酒店特許經營，是指由酒店業主/資產管理人能掌控酒店的經營（自有團隊或第三方酒管公司），區別於品牌方主導酒店經營的委託管理模式。在特許經營模式下，品牌方只提供商標、品牌、管理體系、培訓等。酒店業主/資產管理人擁有更多的經營自主權。
聚焦特許經營，中、外酒店集團選擇牽手而非獨行，主要出於共享資源和經驗、降低風險和成本、快速擴大市場份額等考量。
儘管這股潮流符合時代趨勢，但從品牌後續的發展來看，此類合作實際存在諸多障礙和不確定性。
典型如“萬楓”，作為萬豪旗下全球第二大品牌，在中國市場放開“特許經營”，萬豪對萬楓的重視和信心不言自明；東呈方面彼時也表示，“兩方攜手將會成為中外酒店合作最成功的範本之一”，然而僅三年時間之後，此次合作便以分手告終。
究其緣由，核心在於邊界不明晰、基因不匹配、願景不相向等情況下，雙方“長情堅守”要想經受住時間的檢驗，挑戰重重。
以邊界不明晰為例，特許經營模式下，品牌方僅提供品牌和標準輸出，特許人按照品牌標準自主完成投資、運營和管理。這看似給予了特許人充分的自主權。但實際上，由於標準稽核與運營管理的磨合“因人而異”，酒店在實際的投資/運營過程中問題不斷。
又譬如基因不匹配，前面提到，本土酒店集團為經濟型起家，對本土化國際酒店集團多以高階為主。但歸因基因/能力限制，本土酒店集團在向上突破時，成本控制能力或許有餘，但服務體系留有深刻的經濟型酒店印記，往往會陷入“心有餘而力不足”的困境，導致實際運營與品牌定位很容易出現落差。
談到願景不相向，在官方語境裡，中、外酒店集團的合作動輒三年超百家。但實際上，由於缺乏足夠牢固的信任基礎，外資土酒店集團在“借雞下蛋”的意識驅動下，其對部分合同條款的設定多“留有後手”；而本土酒店集團也多秉持“師夷長技”的理念，在旗下多品牌並行時，對代運營品牌的投入很難真正“視如己出”。
仍以希爾頓歡朋為例，在其入華“從0到1”的起步階段，希爾頓集團對希爾頓歡朋的在華運營配合度有限，表現出明顯風險隔離態度。自2015年12月希爾頓歡朋入華開首家店開業後的3年多的時間中，希爾頓歡朋始終未能納入希爾頓的榮譽客會計劃，直到2019年初才悄然放開。
不難看出，即便是當年的“希爾頓歡朋”模式，也很難再在本土市場創造出新的奇蹟。
1.0模式如同傳統的“分豬肉盈利方式”，雙方只希望拿出自己的部分資源，快速吃下一塊市場，後期透過“分豬肉”的形式進行盈利，並未真的融合，很快便會進入發展瓶頸期。
儘管在華的中、外酒店集團“牽線配對”頗為熱鬧，但由於雙方地位不對等導致互信基礎不穩、合作模式過於傳統單薄、且缺乏足夠的戰略定力，該模式在中國酒店業的推進步伐仍顯遲緩。
03
乘勢而起“勇立潮頭”
德朧、萬豪開創中外酒店集團聯姻2.0時代
曾一手操盤跑出“希爾頓歡朋1.0模式”的鄭南雁，此次牽手萬豪絕不是對原有成功模式的複製，而是用全新的思路開啟中外酒店集團合作的全新局面。
視線回到此次合作的雙方拿出的品牌——“臻品之選”和“開元名都”。
資料顯示，臻品之選為萬豪酒店集團旗下的高階品牌（全服務），其與集團旗下的萬豪、威斯汀、艾美、萬麗等歸為同一等級。該品牌創立於2015年，目前在全球範近30個國家和地區開設了超100家。
臻品之選
臻品之選作為萬豪集團首個在華試水“特許經營”的高階品牌，無疑承載了集團戰略層面的諸多期待，集團對於合作伙伴的篩選必慎之又慎。
開元名都，作為國內唯一一個全服務五星級酒店品牌，參與並制定了中國第一套服務質量管理體系——《飯店宴會服務規範》。二十餘年發展至今，開元名都對服務運營能力的持續最佳化，堪稱中國高階酒店品牌的奠基者和領軍者。
在掌舵開元酒店集團後，鄭南雁基於“品牌先行”的思路，重新梳理品牌，將德朧旗下酒店品牌精簡至10個。
開元名都
相較於中外酒店集團上一個時代的合作模式，此次萬豪與德朧拿出各自的核心資源進行合作，開啟了“雙品牌合作”——一種前所未有的全新合作模式。
據財經網報道顯示，雙方此次合作，投射到運營層面，其中非常核心的部分在於“雙方會員體系互通”。這意味著C端消費者可以享受雙邊酒店集團會員體系的雙重權益。
提到會員體系，一直以來都是酒店集團擴張發展的“必爭之地”，以各種不同的會員等級、積分權益來激勵忠誠使用者不斷消費。
作為行業標杆的萬豪旅享家，在全球範圍內擁有超過1.9億會員，囊括瑞吉、W、麗思卡爾頓、艾迪遜等超30個卓越的酒店品牌，在139個國家和地區擁有超過8,700間酒店，會員貢獻率超過40%。
而作為中國酒店業的革新者，德朧早在2022年便推出了行業首創的以時間為積分衡量標準的會員體系——百達屋。顛覆了傳統的“金錢本位”的會員體系與積分玩法，用“時間”作為積分的百達屋打開了一種全新的會員權益體系。
為什麼萬豪與德朧的合作，雙方願意拿出彼此最核心的“使用者資源”深度合作呢？
或許是百達屋完全區別於傳統酒店集團會員體系積分、折扣、等級完全耦合的底層設計，為雙方會員體系互通提供了天然的契機，即雙方的消費者可透過各自會員體系，在“消費金額”與“體驗時間”兩個維度進行積分累積，可相容、不互斥。
雙方聯手，未來在各自會員體系的增量上，都將充滿想象空間。
另一方面，雙品牌合作模式在B端發展上，亦有兩家集團為業主背書。無論是C端消費者還是B端業主，均能從中得利，形成正向迴圈，確保雙方合作的可持續性和高成長性。
環視中國本土酒店集團，部分國資酒店集團確實有高階酒店運營經驗，但受國企身份的限制，其運營體系傳統且保守，以會員體系互通為標誌，國有酒店集團與外資酒店集團很難實現。
反觀鄭南雁主導的德朧，以整合百達屋（多元化線下空間體驗）和開元酒店集團為代表，其團隊極具開放意識和創新基因，與集團戰略始終立足創新的萬豪尤為“合拍”。
懸念&猜測
綜上，此次2.0模式於行業而言近乎“平地驚雷”，但恰如文章開篇提及，作為萬豪入華至今首度放開“特許經營”的全服務品牌，在官方資訊中，雙方對於具體合作細節和規劃延展卻充分“留白”。由此，系列懸念悄然生成。
所謂獨行者快、眾行者遠，置身中國存量時代資產交易/酒店翻牌潮這一輪新機遇浪潮之中，“臻品之選+開元名都”的雙品牌合作究竟能達到到何種規模與效率？
在特許經營模式之外，中、外酒店集團新近實踐過合資公司孵化新品牌的模式，基於互信共贏和長期主義的目的，2.0模式下雙方會否進一步達成更深度的合作，聯手操盤全新品牌？
另一方面，德朧與萬豪的長期合作，會否成為其海外戰略佈局中的重要一環？
2023年7月，德朧與印尼規模領先的酒店管理投資控股平臺IHI達成戰略合作，後者在印尼擁有兩家輕資產酒店運營公司，簽約和管理約212家酒店和超過25000間客房。
與萬豪的深度合作，無疑將帶給德朧豐厚的經驗與能力加成，其出海戰略又將給予業界多大的想象空間？
諸多可能性，可以觀望。
封面圖及正文部分圖片來源於攝圖網
