你能否抓住機遇空間並創造機遇？你能否洞悉人性、順應人性與把控好人性，並遵循人性邏輯將個體的自主性與創造性最大限度地釋放出來，將一群人、一大群人、一大群“複雜人”最有效地、長期地凝聚起來朝著一個方向、一個目標奮鬥？
在企業管理的舞臺上，激勵扮演著至關重要的角色，它是推動團隊效能攀升、業務蓬勃發展的有力引擎。然而，儘管眾多領導者手握承諾未來的豐厚回報，試圖以此點燃員工內心的潛能，現實卻並不盡如人意：員工對激勵機制的反應，往往遊離於冷漠與諷刺之間，將其視為遙不可及的“領導畫餅”。
如何有效激勵員工？近日，管理顧問田濤推出《在悖論中前進》一書。田濤從管理哲學出發，對組織與人性、企業命運與企業家精神等終極問題所做的深度思考。田濤認為，管理的主要功能在於發現和順應普遍而恆定的人性法則。華為20萬中高階知識精英，作為個體之所以富有強烈的奮鬥精神，作為群體之所以長期具有強大的戰鬥力和凝聚力，不僅僅是因為華為把錢、權、名分好了，同樣重要的還有使命驅動、榮譽驅動、理想驅動、意義驅動。
作者：田 濤
出版時間：2024年11月
出版社：湛廬文化/浙江科學技術出版社
“僱傭軍”與“海軍陸戰隊”：兩種不同的組織文化
企業管理最典型的兩極悖論是：制度、流程的高度理性化與企業文化的非理性衝動。制度與流程是固態的，文化是液態的，二者共同形成了卓越組織的統一悖論場。
有一次，我與任正非聊天時，討論到歐洲一位著名的悲劇性人物，我說“他太沖動了”，任正非回答道：“領袖都不衝動，怎麼讓員工衝動？”
無獨有偶，埃隆·馬斯克說：“我重新發明了電動車，我要用火箭飛船把人類送上火星。可我要是個冷靜、隨和的普通人，你們覺得我還能做到這些嗎？”而喬布斯則說：“只有瘋狂到認為自己可以改變世界的人才能改變世界。”
哲學家卡爾·波普爾指出：“沒有激情什麼大事都幹不成……在我看來，讓我們的激情受到我們所能保持的有限理性的控制，才是人類的唯一希望。”
華為的企業文化有著強烈的英雄主義導向，有一種激情澎湃的理想主義色彩，也充滿了儀式感。有論者稱，美軍創造了最多樣化的勳章激勵體系，華為創造了全球大企業中最多樣化的精神激勵體系。
華為管理方法論
“肚子”與“腦子”
從華為創立至今，任正非最關注的點是什麼？一個是“肚子”，一個是“腦子”。這裡的“肚子”既泛指偏於激進的薪酬、獎金、股票等多元一體的財富激勵，也包括具體的員工食堂等後勤保障體系――“肚子飽了不想家”。這一塊，任正非30多年來一直盯得很緊。2020年3月，任正非主持召開華為海外小微國家基礎服務保障改善方案報告會，明確提出小微、艱苦、高危國家員工的工作生活標準要高於大國的標準，“達到瑞士富人的生活標準，必須自建一些服務設施，允許有花園、室內或室外體育設施、小影院、咖啡室、多功能廳……工作環境也要大幅提高到歐洲標準”“無論艱苦或非艱苦，所有國家都可以建食堂，配廚師，讓大家聚焦工作”“員工吃飯的補助不夠，員工天天抱怨吃不飽、吃不好，更別說吃出戰鬥力了。伙食補助不發到個人，全部發到餐廳讓大家吃飽吃好”。我印象中，這麼多年，他到世界各地的華為代表處，講得最多的話題之一就是員工食堂、咖啡館、員工住宿、辦公環境這類問題，常務董事會也就此多次發過檔案。
“腦子”是什麼？思想建設。對企業來說，所謂思想建設就是構建一個“令人衝動”的意義體系，一個富有宏大張力的使命，一個令人血脈僨張的願景，一個與之匹配的價值觀。
20萬中高階知識精英，作為個體之所以富有強烈的奮鬥精神，作為群體之所以長期具有強大的戰鬥力和凝聚力，不僅僅是因為華為把錢、權、名分好了，同樣重要的還有使命驅動、榮譽驅動、理想驅動、意義驅動。當然，財富-權力-榮耀-使命必須是鏈狀的，是一個統一體，缺了任何一環都會出問題。
使命與榮譽激勵要貫穿於組織的始與終。有一種說法是：企業創立之初大多是因利益而起，因財、因權而聚眾人，談不上構建意義，也無暇和無力為組織構造使命與願景，活下來尚且不易呢！的確，許多企業也大致是這樣一路走過來的。金錢與權力驅動是他們聚攏人才、激勵人才的兩大工具，很直接也很物質主義，在企業發展早中期也的確很有效。“給你錢，給你更多的錢；給你股票，給你更多的股票”，由這樣的單一激勵原則支配的組織是難以長存的，在這樣的原則下聚集的人在走到一定階段時，就會遭遇自我和組織在動機、動力方面的精神困境：自我持續賺錢的目的是什麼？組織持續擴張的意義是什麼？如果這個環扣解不開，企業家就很容易產生物質滿足之後的迷茫與倦怠，組織的上上下下也會出現普遍的“管理者疲勞症”和“員工疲勞症”。
傑克·韋爾奇曾說，使生產力持續增長的關鍵因素是文化，“這是沒有極限的動力來源。只有文化因素的革命才能觸及每一個企業員工每天的活動”。
華為員工中有將近2 000人一出校門就進入華為，在華為奮鬥了20年以上，而且大多數人在這20多年中幾乎每天都處在飽和奮鬥的狀態。如果說早中期他們的奮鬥是由物質與權力的強大飢餓感所驅使的，那麼在透過個人奮鬥已經獲得相當的財富積累，身居高位時，他們為什麼還要像永動機一樣持續奮鬥？這恐怕不僅是責任驅動那麼簡單了，背後無疑有一種無法量化和描述的特殊動力。他們從早期的“物質人+使命人”逐漸成功轉化為“使命人+物質人”，精神追求、意義追求已經成為他們的主要奮鬥動力，乃至於固化成為一種本能性動力。當然，這也是通過幾十年的大浪淘沙篩洗出的一群“使命人”，而且這個大浪淘沙、吐故納新的過程還會反覆進行。
有一年我們去辛巴威，在尚比亞河邊的一家老派的歐式酒店入住，任正非帶著我們一行人去觀賞維多利亞瀑布，並特別將我們帶到蘇格蘭傳教士、探險家大衛·利文斯通（David Livingstone）的雕像前。160多年前，正是這個人，一個虔誠的基督徒，一個懷有使命精神的冒險家，“發現”了這片壯麗的瀑布群，於是將它命名為維多利亞瀑布，將它獻給英國女王。利文斯通年輕時就多次深入非洲叢林傳教與探險，長達34年，並最終在大瀑布附近的一個小鎮去世。任正非在多次與客戶、來訪的西方學者、記者們的交流中提到利文斯通和當年的非洲傳教士們，傳達出的資訊非常明確：冒險與奮鬥的背後無不有一種精神力量。
而事實上，在這個世界上最蠻荒的地方，在戰亂國家和地震、海嘯發生的地方，以及極寒與極熱的地帶，可以說，有人的地方就有華為人的身影，就有一批又一批年輕的、艱苦奮鬥的中國人，今天他們大多是華為的新生代，“85後”“90後”“95後”……
向中外軍隊學習榮譽與使命激勵的“道”與“術”。戰場上，士兵們為什麼願意付出鮮血乃至生命的代價？恐怕單純用金錢、晉升這些顯性的、物質化的激勵進行詮釋是蒼白的。偉大的軍隊組織無不有著一種強烈的責任意識、濃烈的榮譽感和國家使命精神。西點軍校的校訓是“責任、榮譽、國家”；中國人民抗日軍事政治大學的校訓是“堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰略戰術”；黃埔軍校大門有一副孫中山撰寫的對聯：升官發財請往他處，貪生怕死勿入斯門。很顯然，這些校訓、對聯都是一種意義構造，它對塑造一個士兵、士官的靈魂的作用是巨大的，對塑造一支軍隊的英雄主義文化是至為重要的。
純粹由“金錢驅動”的企業只能被稱為“僱傭軍”，而“僱傭軍”會在企業大難臨頭時各自飛。擁有使命、願景和價值觀的企業則類似於“海軍陸戰隊”，在企業大難臨頭時，“海軍陸戰隊”會選擇“沒有退路就是勝利之路”，選擇抱團奮鬥、抱團突圍。
給人的大腦“稱重”和“定價”：
華為關於知識型勞動者管理的探索
歷史是鮮活的人性史，光怪陸離的歷史故事背後，往往沉澱著最深邃的人性邏輯。
下面這張看似簡單的結構圖（見下圖），我和新加坡國立大學商學院的烏耀中教授對著黑板整整討論了好幾天。這張結構圖是我們在大量閱讀任正非幾十年來的各種內部講話，訪談華為100多位高中層管理者，參考學術界的一些研究成果深入討論之後形成的“知識型勞動者慾望結構圖”。它與馬斯洛的需求層次論既有相似之處，又有比較大的區別。
結構圖的底座是物質訴求和事業平臺。人都有一種最基礎的物質訴求。這聽起來簡單，但在現實的實踐中卻存在認知上的盲點。比如，一些管理學者就認為，知識型勞動者更看重自我價值的實現，不在乎“自我價格”的多少。再比如，前些年一種很流行的觀點是，今天的“95後”“00後”更在乎的是平臺，是一種自由的組織氛圍，金錢對他們來說無關緊要，因為“他們是獨生子女，是網際網路人”等，這樣一些缺乏大樣本調研，甚至全憑想象得出的書齋裡的論述，當時看是不靠譜的，今天看更是不靠譜的。
圖：知識型勞動者慾望結構圖
今天年輕人的“躺平”現象，就其實質而言，是年輕人追求財富的機會、成長的機會、實現個人夢想的機會被綜合性地擠壓和變窄而造成的，是他們的正當慾望不能得到有效滿足，從而造成的“習得性無助感”而帶來的。不然你無法理解，在一個平行的世界裡，為什麼華為那些“95後”“00後”的年輕工程師、年輕專家會在實驗室裡經常性地加班加點？為什麼這些青年知識分子會一茬接一茬、一群接一群地奔赴面臨“槍林彈雨”的艱苦地區和危險地區，“讓青春在奮鬥中燃燒”？僅僅是所謂“平臺”和“自由氛圍”驅動的嗎？
人類在數萬年的進化中累積的進步的確是巨大的，但最根本的人性慾望基本上沒多大變化。大自然中無飛躍，一萬年以前的人類追求物質的滿足和精神的愉悅，追求權力和成就感，一萬年後亦然，只是外在表現形態不同罷了。幾年前，我和華為負責校園招聘的一位主管交流時問她：現在的“95後”怎麼看待金錢？她答道：第一要價高，第二很直接。過去“80後”“70後”談待遇時很含蓄，經常會有人說“由公司定”，“90後”“95後”則直截了當。
管理的主要功能在於發現和順應普遍而恆定的人性法則。
對於知識型勞動者來說，他們加入某家企業，大多數人在對財富有訴求的同時，也有對事業平臺的訴求。20多年前，甚至10多年前，華為要想從北大、清華這些國內一流大學招納一流的大學畢業生是很困難的，因為在他們眼中，華為既無外企的世界級影響力，也無國企的強大資源和品牌力，那他們為什麼要選擇華為？所以，華為早期的人才觀是擁抱那些“一貧如洗，胸懷大志”的年輕人，一貧如洗者對財富有強飢渴，胸懷大志者則更願意與創始人一起打天下，共同做大平臺。
2015年之後，國內一流大學許多畢業生的第一職業選擇是華為，華為近些年也從一些全球頂尖的高校吸納了許多優秀人才。同時，華為20萬員工中有3萬多名外籍員工，他們大多是高階的科學家、技術專家和其他方面的專才，這說明華為的事業平臺具備了對一流人才的世界級吸引力。
知識型勞動者換個說法也可以被稱為“複雜型勞動者”。大學教育既賦予了他們能力要素，也塑造了他們的獨立人格和自由精神，以及對秩序的警惕與反叛，同時讓他們發育和發酵出了一種追求成長的雄心或野心，一種要“改變一點什麼”的掌控欲、成就感，以及獲得每一步成功之後的榮譽感。這就是我們勾勒出的“知識型勞動者慾望結構圖”的第二層級：權力+榮耀感。
最上面一層是使命感。組織領導們當然希望組織中的每一分子都能擁有使命感，但事實上這很難做到。這不過是一個完美組織的理想化訴求，問題是哪兒有完美的組織？哪兒有完美的人，更何況是一群完美的人？但我們不能因此而不作為、低作為。
卓越組織的一個重要標誌是，它的領袖是使命主義者，高管團隊是由一群富有使命意識的個體組成的，組織從上到下的各層級人群中，也都活躍著一批擁有使命精神的主管、普通員工。這樣的氛圍很大程度上既源於個體的自我能量，又源於組織的牽引與激發。
德魯克在將近30年前說過：過去100年，非知識型勞動者的工作效率提升了50倍，21世紀面臨的挑戰是如何管理知識型勞動者。如果德魯克健在，任正非應該邀請他訪問華為，德魯克也許有興趣研究作為一家東方的科技型大企業，過去30年左右，華為是如何管理以知識型勞動者為主體的勞動者的。華為向美國企業學習到了許多管理知識型勞動者的道與術，同時華為自身也形成了一系列對知識型勞動者進行管理的具有普世意義的創新性的理念、制度與方式，這包括又不僅包括：既要給人的大腦“稱重”和“定價”，又要給人的大腦定高價；既要給人的大腦產生的當期結果與貢獻“定價”，又要給人的大腦產生的預期價值“定價”，還要給人的大腦產生的無法預期的價值“定價”，同時還要給人的大腦產生的“失敗的成果”進行“定價”。與此同時，還必須對知識型勞動者進行系統的、高頻度的使命牽引和願景激勵以及價值觀管理，歸納起來有以下幾點：
第一，對知識型勞動者的激勵管理，必須是必要條件與充分條件相融合的多元激勵。必要條件包括：薪酬、獎金和福利，股權激勵，權力激勵。而這三重必要條件的基座是價值評價與價值分配的公正性。
第二，激勵的必要條件並不能讓勞動者，尤其是知識型勞動者產生強烈的歸屬感，所以在必要條件的前向激勵下，還必須構造激勵的充分條件：使命激勵和願景激勵。
第三，良好的激勵文化與激勵機制應該立足於讓有飢餓感的人有責任感，讓有責任感的人有獲得感，讓有獲得感的人有成就感，讓有成就感的人有敬畏感（敬畏法律、制度、規範等），讓有敬畏感的人有使命感。
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《在悖論中前進》
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