在印度的納拉亞納醫院做一次心臟搭橋手術只需花費 1100-1200美元，其心臟手術的費用只有美國同類醫院的 3%～12%，治療效果卻不遜於美國的頂尖醫院。
撰文丨汪航
醫療改革求變，價值醫療為先。2月7日19點，“醫學界”以影片直播形式舉行了《逆向創新：價值醫療的實踐》讀書分享會，“醫學界”創始人、“價值醫療泰山獎”發起人陳奇銳與書籍主審、主譯及多名醫療專家共同探討了通向價值醫療的中國路徑，受到觀眾的廣泛好評。
“價值醫療”最早由哈佛大學Michael Porter教授於2006年提出，基本理念是追求價效比最高的醫療，也就是用相對較小的成本獲得最佳的健康產出。
與之對應的是，在醫療領域，一直被認為存在著一個“不可能三角”，即“高質量、低價格、廣覆蓋”不可能同時實現。而《逆向創新：價值醫療的實踐》一書所介紹的7個印度醫療公司的“價值醫療”案例，卻告訴我們，“不可能三角”是完全可以做到的！
該書由《紐約時報》《華爾街日報》暢銷書作者，哈佛商學院研究員維賈伊·戈文達拉揚等人撰寫，以印度、美國的創新醫療機構為鑑，展現了多個以低成本、精益管理實現價值醫療的實戰案例，而不是單純的理論探討。
印度、美國的創新探索，為我國推行價值醫療提供了參考路徑。實際上，2016年引入中國後，價值醫療從一個民間主張逐步得到更多醫改、醫保和醫療專家的認可，但從醫療服務的“可及性”“高質量”“可支付性”來看，價值醫療在我國仍有廣闊的發展空間。
“醫學界”一直在為中國價值醫療發展而鼓與呼。2019年至今，“醫學界價值醫療泰山獎”已經走過了4個年頭，今年將舉辦第5屆頒獎儀式，它已經成為中國價值醫療的風向標，未來也將持續助力中國價值醫療實踐，讓更多以價值為導向的醫療創新案例被看見、被推崇。
此次，藉助《逆向創新：價值醫療的實踐》讀書分享會，“醫學界”與眾多醫療專家一道，共同探討價值醫療，分享閱讀感悟。嘉賓包括：
書籍主審、美國中華醫學基金會（CMB）北京辦事處主任及首席代表李文凱；
書籍主審、清華大學萬科公共衛生與健康學院特別研究員，博士生導師朱紀明；
書籍主譯、成都市第三人民醫院血液科主任，美國哈佛醫學院DFCl博士後譚競；
上海普之康醫院管理諮詢有限公司首席諮詢官、創始人張明延；
台州學院醫學部主任、原台州恩澤醫院集團前總院長、第二屆“價值醫療泰山獎”獲得者陳海嘯；
讀書分享會由“醫學界”創始人、“價值醫療泰山獎”發起人陳奇銳主持。截至目前，該直播在“醫學界”全平臺累計近6萬播放量，觀眾反響強烈。在此。我們特將直播的精彩內容進行彙總，以饗讀者。
PART 1：背景介紹
陳奇銳（主持人）：請各位參與《逆向創新：價值醫療的實踐》出版工作的嘉賓介紹下這本書的幕後故事，以及為什麼要推動傳播此書？
譚競（主譯）：我是一個臨床醫生，2018年左右接觸到了價值醫療，當時只是覺得這個概念挺好，但它僅限於理論研究，給我的感覺更像是衛生政策、醫院管理領域的內容。
直到2019年年底，我看到了《逆向創新：價值醫療的實踐》這本書，它已經不再是理論探討了，而是包含醫療機構的創新發展案例。原作者是哈佛商學院的教授，書籍內容也是以哈佛商學院的案例形式寫出來的，可讀性非常強，我大概用了不到一週時間就把這本書讀完了。
它讓我們臨床醫生看到了這樣一個鮮活的例子：在印度，在這樣一個90%的人都沒有社保、資源匱乏且居民年均收入只有不到2000美金的國家，這些醫療機構實現了低價格、高質量、廣覆蓋的醫療服務模式，他們用這些實踐告訴我們，價值醫療是能實現的。
讀完後，我感到非常震撼，便決定和其他譯者一道，把這本書翻譯過來，讓更多的中國醫生、研究者和政策制定者們也能看到這本書，進一步研究價值醫療。
翻譯期間，疫情發生了，我想疫情也正是檢驗這些創新醫療機構的“利器”。現在回看，這本書不僅展現了原作者給我們展示出的實踐案例，也能看到這些醫療機構在疫情期間的表現，即便書籍推遲了一些時間釋出也是值得的。
張明延（主譯）：我非常榮幸能夠參與這本書的翻譯工作，我記得，那天是在海南出差時碰到了李文凱主任，他把這本書給我看了，看完我就覺得自己非常喜歡，主要有幾個原因：
第一，在2007年的時候，我和這本書裡所提到的其中一家眼科醫院的營運長在美國有過交流，當時我還在做院長助理，他已經在印度十幾年了，並且他們在印度的分級診療和實際運營效果、質量保證等都還不錯，所以我也透過與其交流，建立了我們自己在美國的創新案例（以下會有介紹）。
其次，也就是譚醫生剛才說的，疫情雖然影響了我們這本書的進度，但同時也給我們一個機會，能夠把書中的優秀醫院情況進行更新，做了一個附加內容，也讓我們更好地瞭解這些醫療機構在面臨不同挑戰時，如何去更好地應對。
李文凱（主審）：我們討論這本書的時候是在海南，這只是個背景，其實當時我們在海南推動一個醫改專案，也找了一些專家一起做，並且還諮詢了海嘯兄（陳海嘯），因為台州有很好的經驗，然後我們也想看看國外的經驗是怎樣的，所以就翻譯了這本書。
特別高興的是，譚教授團隊也特別喜歡這本書，大家一拍即合，但疫情打亂了很多事情，包括我們原先制定的海南專案也已經換了新課題，而且這本書也耽誤了很多時間，現在看一切還是有意義的。
朱紀明（主審）：說起這本書，第一反應就是時間拖得非常久，熟悉我的人知道，我本來就是個做事慢的一個人，但我們這本書慢是有原因的，整個團隊非常重視各個醫療專業名詞的翻譯，光討論這些詞就花了很多時間。
我舉個簡單的例子，比如Primary Health Care，世界衛生組織在中國官網上的翻譯還是初級衛生保健，這是很老的一個詞了，至今也沒有改，但其實容易給人造成誤解，主要體現在Primary這個詞上，如果真的是初級衛生保健，可能對應的一個更熟悉的詞是Preliminary，
所以我們關於這些詞的討論有很多。
陳海嘯（作序）：大概20年前，我就注意到了世界上的兩個醫院，一個是這本書裡提到的印度納拉亞納醫院，它當時用很低的價格做心臟手術，而且2016年為印度患者做超過14700臺心臟手術，手術量超過印度的10%。
（編者注：總部位於印度班加羅爾的納拉亞納醫院創造了一個奇蹟，它以極低的價格為數以百萬計的低收入心臟病患者提供高質量的醫療服務。這家醫療機構不僅手術效果不亞於美國頂級醫院，價格也很便宜，在納拉亞納醫院做一次心臟搭橋手術只需花費約1100-1200美元，與美國醫院相比，其心臟手術的費用只有美國同類醫院的3%～12%。更重要的是，這家醫院54%的心臟手術是免費或有補貼。這聽起來像一家慈善機構或者政府資助的醫院。但事實上，納拉亞納醫院是一家營業性醫院、而且還是一家上市公司，2017年的市值達到了10億美元、其2016-2017財年息稅前利潤率達到13.1％）
還有一個案例是加拿大的Shouldice醫院，這個醫院是一個區域性的醫院，它一年要做7000例的疝手術，全美洲有很多人做疝手術都會跑到他們醫院。
（編者注：Shouldice醫院始建於1945年，當時只有一間手術室。創始人Shouldice醫生帶領一名護士每天開展兩臺疝手術。時至今日，這家醫院的每年手術量達到7000例，累計手術患者超過35萬。90%的患者不使用補片，複發率、感染率、併發症發生率均低於0.5%。Shouldice修補術經過半個多世紀的不斷改進和經驗累積取得了經典手術複發率最低的卓越成就，成為國際腹股溝疝治療金標準。）
應該說，印度有很多東西（值得學習），特別是醫療系統，很值得我們去學習。
陳奇銳：2019年，“醫學界”有機會和國家衛生健康委下屬某事業單位合辦了一場“中國價值醫療大會”。透過這個會議，我深入瞭解了價值醫療的理論、意義和實踐。那時候我意識到，中國醫療需要“價值醫療”。當時就由“醫學界網”出資設立了“醫學界價值醫療泰山獎”。和很多獎項不同，我們的“泰山獎”沒有商業贊助，完全靠自己給獲獎者頒獎和發放獎金（雖然很有限），後來還設計了獨立的評選流程。到2023年止，泰山獎已經舉辦了4屆，今年將舉辦第5屆，每一屆都從“臨床研究”“診療方案”“公共衛生”“醫療管理”“公益人物”“醫療報道”“藥械突破”等方面評獎。應該說，“泰山獎”已經在國內醫學界形成一定聲譽，對我國價值醫療傳播起到引領作用。
正因為“醫學界”對價值醫療有非常大的熱情，所以當我收到譚競博士給我寄的《逆向創新：價值醫療的實踐》這本書後，我仔細閱讀了一遍，發現裡面的案例非常好，對我們中國醫療的未來發展很有啟發，所以我提議並組織了此次讀書分享會，與在座的各位專家共同探討。
PART 2：他山之石
陳奇銳（主持人）：對印度價值醫療創新，大家印象最深的有哪些事實？
譚競：很多人對印度的認識可能還停留在傳統的媒體介紹層面，最開始我也是帶著懷疑的態度來看待這些案例的，但我作為臨床醫生看完後發現，印度價值醫療創新提供的每一個案例，背後都有財務資料、醫療指標等各項資料支撐，所以我覺得哈佛大學商學院的教授並沒有吹牛。
其中，包括印度有眼科醫院，白內障手術能夠做到100美元一例，我還專門和眼科醫生做了核實，發現即便是100美元做一個白內障手術，印度的醫療機構依然是有利潤的，他們病人的量足夠大，而且還有40%的病人是完全免費的，醫療機構仍然能經營下去，這讓我印象很深刻。
陳海嘯：我補充一下譚主任的案例，印度100美元做一個白內障手術，其實在中國也是可以實現的，至少我們醫院當時做慈善的時候，慈善總會就給了我們1200塊錢，當時我們算了一下，做下來可能要虧一點點，實際在1500元每臺左右。
如果換算成美元的話，實際成本還是要比印度高不少，我認為主要原因是晶體的成本不同，假如說國產晶體取消掉專利授權的話，價格也會下來不少。我只能這麼說，在印度的國情下，他們做到了這一點，做心臟搭橋手術1100美金做下來，它背後也有很多的創新去支撐它。
張明延：對我來說，印象最深刻的就是我們經常說的公益性，實際上，我認為真正的公益性在於為所服務的人群創造了多少價值，而不是它的屬性。在印度的這些案例裡面，他們不但能控制好醫療質量，同時能夠可及性、成本方面做好，以低價格，甚至免費的形式為最多的患者提供高質量的醫療服務。
這裡所說的高質量醫療服務並不是意味著不出事故。其實大家對印度有很多刻板印象，上次我有機會接觸了他們的資料和運營模式之後，發現他們真正的公益性在於，透過運營管理模式提高了醫療執行效率，減少了很多不必要的浪費，所以公益性這三個字我印象很深。
李文凱：我經常說一句話——事在人為。大家可以看看這7個案例，大部分都是傑出的印度大夫去美國學習後長了見識，自己在衣食無憂、生活有保障的情況下回到印度，想為本國的人民辦點事。
他們會分析每個醫療環節，思考哪一部分能夠更省錢，而且它有個模式叫“劫富濟貧”，印度有不同的階層，有錢人多付一點，大家共同維持這個體系。這個體系可以服務富人，也可以服務大眾。
我們美國中華醫學基金會也希望能與更多人合作，培養一批有國際視野、有愛心的醫療領軍人物，把優秀的實踐帶回到國內。
朱紀明：我印象很深的一點是，印度的這些創新醫療機構一點都沒有虧待自己的醫療衛生人員，很多人可能覺得，印度在各方面都是一個相對比較便宜的地方，但實際上在當地的醫療體系中，他沒有虧待醫務人員。
任何一個體系，我覺得如果想持續發展，不可能透過壓榨和剝削醫生來達到這個目的。所以我印象很深刻的是，一定要去善待你的這些醫療衛生人員，他們是醫院最核心的資產。
（編者注：書中舉例稱，印度納拉亞納醫院的高階心胸外科醫師年收入為15萬—30萬美元，美國同行的收入中位數為40.8萬美元。兩者雖然存在差距，但納拉亞納醫院外科醫生們的收入依然可觀。）
陳奇銳（主持人）：大家對於美國的價值醫療創新，印象最深的事實是什麼？
譚競：印度這些創新醫療機構並沒有在醫務人員支出方面打太多的折扣，實際上是透過任務轉移的方式實現了成本降低，他們使醫生和護士發揮他們的最高水平，並將技能含量較低的工作交給其他醫療服務專業人員，以此大大降低了用工成本。
美國的價值醫療創新同樣如此，比如他們做慢病管理，但美國的人工和醫生又很貴，所以他們透過健康管理師來負責慢病病人的生活管理，透過非醫療的手術來實現它的價值。
（編者注：書中舉例稱，美國愛奧拉醫療採用了一種任務轉移的方法來提供服務，該方法的實行在很大程度上依賴於“健康教練”（health coach），即親自指導患者健康生活的非醫務人員。這些健康教練不僅比醫生和護士的人力成本低，而且比大部分醫生更善於溝通。醫院定製一套能使健康工作人員與患者進行完整、持續溝通的IT系統，又建立了按人頭付費的支付體系以減少不必要的檢查和醫療操作。這一創新模式使醫院的住院率下降了40%，急診就診率下降了30%～40%，醫療總成本下降了15%～20%。）
陳海嘯：我印象比較深的是在上個世紀末開始，密西西比大學醫學中心堅持開展遠端醫療，這二十多年來直到今天，他們取得的成績讓我非常感動。
他們做遠端醫療的時候，當時是利用電視系統、電話系統一步步過來的，這個系統解決了美國密西西比州農村的醫療問題。現如今，密西西比大學醫學中心已經證明，大型醫院與醫院系統透過改善其全國網路的規模和流程可以節省數億美元，節省出的資源可以服務更多的無醫療保險和保障不足的患者。
張明延：很多人問我為什麼從事醫療行業，其實很大的原因是我當時對美國醫療非常不滿，因為我母親在美國看病時遇到了各種問題，這也促使我去做這個事情。
就像剛才提到的Primary一詞，你可以說它是初級，也可以理解為重要，美國現在正在逐漸提高Primary Care（全科醫療）的地位，包括它所提供的醫療，如何與上級醫院進行雙向轉診等。
所以在這本書裡面提到的就是愛奧拉醫療，他們讓社群志願者、健康輔導員來承擔醫生的部分工作，更重要的是他們能夠提高患者的依從性，也更瞭解這些患者日常生活中所需要做的管理內容，把這些資訊更好地傳遞下去。
李文凱：我講一下我自己的個人親身經歷。2020年10月，我從歐洲去美國的過程中得了新冠。期間，我在幾個小時內就完成了抗原自測、電話問詢、核酸檢測和上門送藥的過程，及時服藥後得以很快康復，後續他們還會對我進行隨訪，所以整個流程讓我感覺非常好。
朱紀明：剛才李文凱博士分享的例子我覺得很好，美國醫療體系的效率還是很高的，它的創新能力也是非常強的，而且它在不停地去反思去創新。
我舉個例子，像梅奧診所，大家以為梅奧就是個大的三甲醫院，但其實並非如此。梅奧其實在它周邊那幾個州，有很大的醫療網路，它不僅僅是一家醫院那麼簡單，而是一個醫療體系，這個體系也是非常有韌性的。
我覺得梅奧的強大不在於它是最好的醫療機構，而是除了梅奧以外，它還有自己的整個網路，這對實現價值醫療也是極其重要的。
PART 3中國路徑
陳奇銳（主持人）：中國做價值醫療的機會、挑戰甚至是障礙有哪些？
譚競：我們現在的醫保支付壓力大，我在臨床當中也能感受到，如果老百姓的收入減少的話，他的醫保的個人支付也會減少，所以說我覺得應該節約醫保資金，把醫保資金使用好，同時也讓這些患者的醫療服務質量不被打折。
我覺得價值醫療概念可以幫助指導我們更好地使用醫保基金，我們要重新考慮，怎麼把錢用在刀刃上。作為醫生的話，比如做腫瘤治療時，給病人開藥前要更慎重一點，在總費用有限的情況下，要考慮到它的療效，它的不良反應以及它所支付的成本。
朱紀明：我覺得現在是個好的時機，2009年是最新一輪的醫改，如果你去看的話，整個蛋糕和盤子增長得非常快，至少是到疫情之前，大約有小10年的時間，你去看醫療衛生的投入增長速度，一直都是GDP增長的兩倍。
當盤子比較增長很快的時候，其實整體上是比較粗糙，因為你這個增量大，不需要做得很細，但是這些年疫情再加上很多其他因素，我們的經濟也不會像以前那樣迅猛增長，那麼這個盤子如果相對比較固定了，大家思考的就是怎麼提升盤子的效率。
在提高醫保資金的使用效率上，我們也有一些好的理念和經驗，但我覺得各個部門的協調是非常不容易的，在實際操作中，各個部門之間如何達成一個共識並在執行時又能協調好，這個是一個非常大的挑戰。
實際上，這些年從中國醫療體系的角度，例如縣域緊密型的醫共體，如果做好了，也是一個有協同的體系，這些都是實現價值醫療的機會。
張明延：實際上，我們的一大挑戰是協同，協同其實是系統跟系統之間，需要整個體制上的改變，我覺得這個可能是最難的。
第二個是醫療機構本身，你的院長，你的管理層，包括科主任是不是有這種運營理念，然後在流程上去落地。
我分享一下，我當時跟前面提到的眼科營運長交流之後，我自己馬上就推出了一個專案，基本上是複製了他們當時的眼科分級診療網路。在我們的牙科，我建立了5個移動牙科的醫療組，我們覆蓋了大概幾十家的初高中。
後來，我們用網路把實體診所與醫院做了對接，產生了很多好的效果，一是給學生和家長提供了非常便利的醫療服務。二是從醫保角度來說，我們做了大量的預防性服務，降低了後續專案的支出。
李文凱：我之前在美國CDC做新發傳染病的監測與應對工作，我認為中國醫療體系要做的事特別多，但最關鍵的任務之一是要把最基礎的事情搞明白，把基礎醫療做好。
比如說，在座各位以及聽眾都知道，這段時間患兒在各個兒童醫院排隊，能不能把這個事情搞明白？這是很關鍵的，你有甲流或是新冠，及時吃上藥治好，同時也防止傳染給別人。這個事不搞明白，談什麼都虛無縹緲。
陳奇銳：價值醫療是非常好的理念。大家應該都注意到了，我國經濟增速逐步放緩，我們的醫療經費在經過新醫改以來的快速增長期以後，在現有的經濟形勢下，很難再保持高速增長，我們必須把有限的醫療經費用得更有效率，我認為這方面目前還有很大的提升空間，但提升需要價值醫療作為指導方針。
第二，對什麼樣的產品應該被納入醫保，也要建立剛性標準。中國醫療現有的一大問題是，有很多藥品，甚至是佔銷售比重較大的一些藥品，藥物本身沒有任何有效性證據或者是被濫用的，這個問題要把它解決掉，如果不解決掉，我們就沒有錢去提升我們的醫療服務價格，沒有錢去給創新藥品器械騰出發展空間。
“騰籠換鳥”應該騰的是誰？改革的物件是誰？這些問題我們要定義清楚，這就需要用價值醫療來提供標準，把其作為中國衛生改革的重要經濟學理論。
第三，我們的醫療還有一個非常大的問題，就是要轉向“以患者為中心”。今後，推進醫療改革就要推進價格改革，我們也需要判斷什麼樣的醫療行為是符合“以患者為中心”理念的，符合的話就應該多發錢、給予激勵。價格在市場經濟中是資源調配的指揮棒，推動價格改革之前必須要有一個清晰的準則。
這三點是我對價值醫療、對未來中國醫療的期待。我認為，在中國，還有非常大的空間去推進價值醫療。我們和印度類似，只不過印度是因為沒有錢所以需要去推行價值醫療，而我們的挑戰在於如何把錢使用得更有效率，也需要價值醫療。
後記
陳奇銳（主持人）：請各位嘉賓用一句話，為今天的線上讀書分享會做個總結。
譚競：既要醫療質量好，又要成本低，還要廣覆蓋，走價值醫療。
陳海嘯：該如何基於稀缺資源的背景來設計我們的醫療服務體系？
李文凱：與更多志同道合的同志們一起來落地價值醫療。
張明延：4個字——精益求精。
朱紀明：我們還是要回到最基礎的道理，要跟隨人類正常的邏輯，用真心，我覺得就可以實現價值醫療。
*“醫學界”力求所發表內容專業、可靠，但不對內容的準確性做出承諾；請相關各方在採用或以此作為決策依據時另行核查。
