龍年第一天，我和進化社創始人徐勇老師連麥，聊了很多企業和個人面對未來如何轉型的問題。
我核心三個觀點：
1、不管是企業還是個人，要認清現實，降低預期，儘快轉型，而且應該圍繞AI大趨勢去思考轉型。
2、我們公司經營哲學現在已經調整為：幫別人解決麻煩事，本分人賺辛苦錢，不怕累，一直有得賺就好。
3、作為我個人，不會覺得自己是IP，是網紅，就該賺大錢，我應該努力創造有價值的工作崗位，這才是我做企業的動力。
如果大家有興趣，可以看訪談全文（針對錄音有刪減修改），感謝徐勇老師精心準備的精彩提問，每次連麥都激發了我的思考。
徐勇：2023 年坦率的講，好多好多朋友都不容易，有的人焦慮，有的人遇到了很多困難挫折，有的人說我 EMO了。
但秋葉集團在2023取得了特別好的進展，你還建議我不要那麼拼，我也很羨慕你這個狀態。
我的第一個問題也想向你請教，為什麼在大多數人都比較難的時候，秋葉集團走出了一個特別靚麗的向上的曲線？
秋葉大叔：我也不敢說我們秋葉集團業績多麼靚麗，但至少有一件事呢，我們心裡還是很有底的，我們未來生存沒問題，還有很好的發展空間。
我們公司在2月3號就已經放假了，給團隊放了兩個禮拜的假。
我也看到好多團隊說要抓春節這波流量，我說別刷了，讓人家好好回去過個年，然後早點回去晚點來，忙了一年，開心一下多好。
為什麼秋葉能有這麼一個從容心態呢？
不是我們 2023 年有這麼一個變化，而是在 2018 年底，我當時就已經做出了一個判斷，就是面向個人消費者的業務，尤其是我們知識付費這個賽道的可能會越來越難，所以我當時就說要“擁抱B端，深耕C端”，但是我們在 2019、2020、2021 連續三年想突破這個B端，一直都沒找到感覺。
我們之前也服務了一些國企、央企，在去年底，我特別說了國企央企繼續服務，但是大單一律不接，這不是我們擅長的市場。
我們能輕鬆一點，首先要找到你自己一個擅長的市場。
我們找到適合自己的增長性市場是高校。
我們悄悄做了很多高校的連結，發現這些老師、還有專家真的有很多我們可以幫忙的地方。
另外一個就是高校市場一般的人進不來，全國高校3000多所，我們覆蓋得還很少，這樣我們就有了一塊自己相對來說，有門檻的，又看得見成長性的現金流市場。
我們最怕的就是一件事情門檻太低，誰都可以進來。
第二個就是我們花了很大精力做公域流量池。
過去幾年大家都在講私域流量，我從來不反對做私域，而且私域是一定要持續提升的，但我認為根本問題是流量在轉移，這個時候你要想辦法把新的流量給抓到。
那新的流量在哪裡呢？
不是說他抖音上沒有流量，也不是說影片號上面沒有流量，而是獲取這些流量的競爭對手太厲害，打不過，我不加入，我也可以跑啊。
我們就把我們的注意力放在哪裡了？
一個是放在大家都不做的公眾號，你看現在沒有人做公眾號了，都不玩了，我們還在強力的投入，無非流量下滑了，我們就提高流量的精準度。
大盤下降，做的人少了，留下來的人競爭壓力也小了啊。
一個我們花了很大的力氣在做小紅書。
我們自己在小紅書在導流這一塊我們是加了很大力氣的，小紅書我們的流量成本還可以。
講個特別搞笑的事，2023年本來小紅書我們做的還挺艱苦的，然後下半年突然一下子不艱苦了。我們突然發現好像所有的競爭對手都放棄了小紅書，就我們還在熬，就只有我們一個團隊在那做，沒有搶，自然成本就低了。
我現在把話說出來了，說不定對手們又回來了啊。
沒關係，打吧，反正要拼整體的競爭力，不僅僅流量便宜就能贏，產品的口碑也很重要，是吧？
第三個很重要的點就是，我們做任何一個東西都要做差異化。
別人為什麼願意關注你？你要有差異化。
這個差異化在哪裡呢？你得讓別人覺得你跟新的潮流在一起。
2023年一整年最熱的東西就是AI。
所以我要求我所有的團隊、所有的部門、所有的產品必須抱住AI，不管你抱不抱得住，你現在給我想辦法去結合AI。
去年一年，我一季度把訓練營升級到AI，二季度把圖書升級到AI，三季度我們把我們的線下課升級到AI，四季度連我們那個高階線下寫書私房課，現在都花一天的時間講怎麼用 AI 寫書，我就要把這個 AI 徹底抱住。
All in AI，然後我到哪裡都在講AI，連我的微信名字，拍一拍你都會發現，變成“學AI，找秋葉”，我把它都改了。
抱了一年之後，我們現在知道 AI 怎麼去幫助一個企業。今年的元月份，我們又做了一些動作，但是這個動作只能到 3 月份才能給大家看到成果了。
那個時候你們就發現我們秋葉是真正的找到了用 AI 去幫助企業提高效率、節約成本的方法。
以後是每個企業都需要一個AI工作平臺，一個企業給我2萬塊，我一年找 1, 000 家公司，也是個 2, 000 萬的市場，這個市場一片空白，做起來壓力不大。
但是你現在去找一個企業的老闆，給你花2萬塊錢，然後跟著你去搞變現，搞個人IP，我覺得這個太捲了。
所有的老闆都喜歡買什麼？
買能夠幫他提高效益的工具，這個是很傳統的市場，只是大家還不知道AI這個產品怎麼做，我們搞了一年AI，我們把這個事搞清楚了。
你知道為什麼？因為我們自己就需要啊？我不需要說服別人，我現在自己先用，以後別人看到我用AI有效果，自然就有說服力嘛。
總結一下第一個原因就是我找到一個有門檻的增量市場，第二我花了很大代價把我們公域流量成本降低了，第三我們抓住了AI風口的勢能，把它用到極致。
這幾個事情我們是做的比較堅決，那麼公司的經營就感覺沒那麼大壓力，沒有那麼大壓力，我們就寧可緩一緩，團隊也乾脆放個長假，他們也開心。
有時候休息是為了更好的出發，AI紅利很長，慢慢來。
徐勇：我總結下來你做到了三件事。第一件事叫做預判，從2018年進行預判到行業的趨勢預判到了 AI 蓬勃發展的趨勢；第二件事我覺得叫做差異，別人不做公眾號，別人不做小紅書，你做了；第三我覺得叫做務實解決實際問題，包括大的企業我先不做，我先務實的做高校。這是剛才我聽到的三個特別重要的關鍵詞，分別叫做預判、差異和務實。
那有一個問題來了，就是我覺得您既做了C端業務，也做了B端業務，如果簡單比較一下的話，就是這兩塊業務哪一個更難啊？
因為今天C端已經非常高度內捲了，B端可能有機會，但是B端對人的要求也比較高，那什麼樣的人有可能在B端獲得機會？需要什麼樣的條件啊？
秋葉大叔：比較C端業務和B端業務，肯定是B端更難，而不是C端。
所以大部分人都願意去做C端，實在不行就把我身邊的親朋好友發展一下，然後再慢慢的找合夥人，找合作伙伴，一點一點的擴散。
但C端業務問題在哪裡呢？
在於目前現在很多人他是有壓力的，不管他的公司也好，他的單位也好，他是有壓力的。
當一個人有壓力的時候，他會傾向於保守型的消費。
什麼叫保守型的交費呢？
就是原來他願意花錢的事，可要可不要的，不花了，原來他覺得花了買個開心就好的，現在他就要跟你說，唉，我花了這個錢我能得到什麼？原來他不比價的，覺得跟著你就挺好的，他現在就要一個個的比價。
C端消費者發現大家產品也差不多，就會反覆比，企業就容易捲起來。
B端它難在哪裡？
首先難在讓別人認可你，給你進來合作的機會。
你為了進來你要花很長的時間，而且進來以後你還接不到什麼好單子、大單子，因為你要先證明你的能力。
那你能不能夠從小單子開始慢慢熬，得到信任後才有可能接大單，或者接到穩定的訂單，這是需要很長的煎熬期，沒有資金和人才貯備的公司肯定接不住。
其次難在你帶的團隊要有長期供應商服務的心態。
我們切入B端的邏輯是什麼呢？
是本分人幫別人解決麻煩事，賺辛苦錢，賺小錢，但是我希望能夠讓B端有依賴性，一直給我們賺。
我把這個策略在內部反覆講，反覆統一思想，我內部開會就講，如果你們想發大財，想成為一個暴富的人，你就別在我這待，我沒這個能力給到你。
我說我們都是普通人，本分人怎麼賺錢呢？幫別人解決麻煩的事，賺辛苦錢。
我們賺什麼辛苦錢呢？你看現在高校大會小會，大事小事他們都要做 PPT ，我發現這個事情也挺折磨老師的，也挺折磨專家的，我們就幫他們解決這個麻煩吧。
老師不願意做，我熬夜做，我加班做，我把它做好，然後這個學校經費也多多少少能夠讓我們的設計師能夠活下來。所以我們公司就把這個業務不停的滾，滾到讓團隊能生存。
供應商是很難賺大錢的。
你要把團隊培養成願意以一個長期服務供應商的心態去跟別人合作，不是今天賺一筆大錢，而是每天都能做一點什麼，都能有點小錢，大家一起活下去。
這個心態的調整，很多人切不過來的。
包括我自己，原來為什麼不做 PPT 定製呢？我覺得這個錢賺的好累呀，天天晚上熬夜，這種活又只能熬夜做，現在我們只要有錢能活下去，我們願意做。
第三個你要建立起一個穩定的交付團隊。
這一點是很多做C端的人打死都不幹的，穩定交付就意味著你要養人，你必須得養人吶。
我們現在為什麼還要招PPT設計師？
你要保證交付能力，你要保證這個人病了，這個人出差了，這個人不在了，這個人做的不滿意，你還有人頂呢。
這對你公司經營規模有一定的要求，規模小了還接不住。
你也知道現在一個公司養一堆人壓力大，我們公司150 個全職，很多人到我們公司就問，大叔你每個月壓力好大吧？我說還好還好，其實我每個月反正要花 400 萬，說沒有壓力那也不可能，一年養團隊就得花5000萬啊。
你看做B端業務，首先信任門檻高，其次要讓你的團隊安心賺小錢，第三你還得有錢養一個比較大的團隊，這比做C端難多了。
換成C端，我就服務10個人，每年每個人給我3萬塊錢，我一年也有30萬收入，是吧？
我就賣我的時間，賣我的腦力，賣我的體力，做好這10個人服務就夠了。
所以兩年前，我就反覆跟很多C端的朋友講，做小而美，服務好 5-10個核心客戶，人家願意給夠你錢，然後你也不需要那麼大的團隊，你也不需要建立那麼複雜的社交關係，然後你就可以幹了。
你有本事去服務好你身邊的5-30個人，就夠了，你一年就服務這麼點人，然後你自己過得好就行了，還可以慢慢滾大一點。
但我發現C端業務很多人問題在哪裡？是貪心。
真的，很多人覺得一年賺 100 萬都賺得很少，那就很難搞了。
我告訴他們現在一年掙 50 萬都很難，他們又不信，覺得別人都在賺大錢。
那我有什麼好說的嗎？誰有本事誰賺去，反正外面有的是“大師”幫你。
我沒辦法幫你，我只能告訴你，在武漢一個人掙了50萬，他背的銷售業績可不是500萬，那起碼要背個2,000 萬的業績，他才能拿到50萬的收入。因為銷售收入裡面還有成本的，又不是說做到 2,000 萬收入就是 2,000 萬的利潤。
所以我覺得做C端難在這裡，難在人的心態還生活在過去的時代，完全沒理解整個時代都變了，得把整個人的心態先給掰回來了。
你看我們公司的大網紅都已經很老實的給B端打工去了，哈哈哈哈。
徐勇：我記得我和你前年連麥，你說我秋葉集團只滿足需求，不滿足慾望，這句話對我的觸動特別大。只滿足需求不滿足慾望，因為在C端有些老師為了這個賺錢，就言過其實，然後招生一時爽，交付火葬場，這個很普遍的現象。我覺得秋葉老師只滿足需求，就是都是務實的，都是提供價值的。
我們再討論一件事，可能也對大家來講也都是蠻有啟發的一件事，在秋葉整個的體系裡邊，您提了一個叫做 ALL IN AI，這個它不是我們擁抱AI，我們轉型AI，我們叫做ALL IN，這個詞其實很重的，它是全力以赴把這個作為最重要的一個核心了。
第二個我覺得您提了一個叫“群體進化”，就是全公司的人，所有的人都要學AI，所有的業務都要用 AI 來去做，都要來使用啊。
所以這兩件事我就覺得我就我自己其實蠻感興趣的。一個就是為什麼您會用ALL IN這樣一個特別重的詞？
因為您的風格是很穩健的，就是我相信，平時你對ALL IN這個詞也不會說。前兩年連麥請教你也沒有說過我要ALL IN啥，但是今年用的是ALL IN，這是一個特別重的詞。
第二個就是別的人都是特種兵風格，比如我請公司最年輕的、最聰明的人來先用AI，來研究AI，你是要求群體進化，大家都用，再貫穿到每一個業務單元。為什麼？
秋葉大叔：為什麼說ALL IN呢？你看我很少說ALL IN直播，我也沒說過ALL IN影片號，這個原因在哪呢？
它不值得我ALL IN。當不是說別的人不值得ALL IN，你像董宇輝，他絕對應該ALL IN直播的，那是他的戰場，那是他的舞臺。
我的優勢不在這裡，但我用了AI，我馬上就理解了，它是職場人辦公的一個工作平臺。
以後不是我要用，或者徐總要用，是所有的人只要你工作，你就要用它作為一個辦公平臺。
我是搞 PPT 起家的，職場辦公技能是我的賽道。今天PPT 慢慢變成一個很常規的、很卷的賽道之後，我要找到一個新的，關於職場技能學習方面的一個增長點，那我一用AI，我馬上就明白了它是怎麼回事，這是我的賽道新紅利來了啊。
第二個就是我本人思維模式是比較偏 AI 的，就跟那個生成式問答一樣，你提個問題我馬上答，反正也沒指令碼，也沒臺詞，都是現掛，我非常容易理解生成式原理是怎麼回事，AI特別適合我。
所以我馬上覺得，AI這個事我要把它作為我們的百年一遇的紅利去對待，必須ALL IN。
我ALL IN第一個意思是我先用，我不能光要別人ALL IN，我自己要帶頭嘛。
我每天都在看AI的資料、AI的文章。
說我把我們小夥伴拉個群，早上發，中午發，晚上發，嗯，節假日也發，然後天天發AI的文章，就有一個浸泡的氛圍。
ALL IN第二個意思是什麼？
當你發現這是你真正的機會的時候，你必須把所有的資源圍繞著他去做成果。
我前幾天看了本書，德魯克的《為成果而管理》，德魯克說你的管理是要出成果的，我們現在太多的人把精力花在怎麼去做解決問題上去了。
我2023年春節就正月初八一上班，初九就開會。然後我就給他們提出一個目標，3月15號一定要把AI訓練營搞出來，這個訓練營一搞出來，馬上就拉新媒體團隊開會，說4月15號一定要把書稿搞出來。
很多時候很多人提ALL IN的時候，他沒有一個目標，而這個目標又必須是市場上需要的產品，你沒有做到這一點，你這個ALL IN就是假的嘛。
你忙了半天喊口號，大家也不知道幹什麼用，對吧？
那麼第三個呢，即便要ALL IN，還得考慮了一下節奏的問題。
為什麼我先做訓練營，因為可以馬上招對AI感興趣個人使用者，我可以賺一筆快錢。
我從來不反對賺快錢，我只是說賺了快錢以後，你要回到你的主營業務上，那剛好 AI 又可以賺快錢，又是我的主營業務，完美。
二季度我就開始抓AI圖書，把做品牌勢能的牌做好，三季度我就開始推這個 AI線下內訓。
其實線下AI內訓是二季度開始做產品的，7、8連續兩個月，基本上一單培訓都沒有，怎麼辦？
小夥伴說大叔，我們原來賣的好好的，非要我賣那個AI，我們按原來的模式做不行嗎？去年不也接到單子了嗎？上半年不也接到單子了？
我說不行，就得賣。
後來我甚至把部門都合併了，不跟我做高校的，做AI培訓的，我一個個做工作，最後我們把我的人全部轉成了在高校裡賣AI課程的人。
ALL IN的時候，你選擇的目標市場遇到困難，你要堅決到底。
到了 9 月份運氣蠻好，可能也是老天爺也照顧我，突然一下子這個培訓單子就爆發了，接不過來了。
其實也是因為你前面兩個月不斷的在鋪墊，讓別人看到了，時機一到一下子做起來了。
另外ALL IN這件事，光老闆的意識跟上是沒有用的，你團隊的能力一定要跟上AI，要群體進化。
AI我一用我就明白了，是個實操型的產品，就是你用的越多，你對它瞭解的越深入，你就越能夠幫到別人。
就跟我們教PPT是一樣的，你PPT做得好，你才有本事教別人。你不能拿著我的課件去講，你到現場，人家問你這個PPT 怎麼美化，你說等我回去再研究一下，那不行。
為什麼我們沒有先扶持一部分優秀的小夥伴先學會AI，再搞傳幫帶呢？
我們做了一次內部摸底，我發現同樣的問題，有的同事他跟AI對話的那個過程比我做得更好，這就讓我想到，你怎麼知道公司的100個人裡面，就是你最高明呢？
我一下子就明白了，公司最優秀的人，也會有思考的路徑依賴，那麼對AI這個超級大腦來說，刺激它的路徑越多越好，讓公司所有的人進來用，建立這麼一個共同用AI氛圍，互相啟發新思路，比你一個人帶頭，效果更好。
這是我們講群體進化背後的第一個深刻的邏輯。
另外AI是超級智慧，超級智慧的含義是它的能力已經或者遲早會超過每一個人。
就智慧而言，意味著以後超級智慧就相當於是人，我們相當於螞蟻。
螞蟻怎麼可能打敗人呢？人肯定把螞蟻踩死了。
但如果我們是一群螞蟻，那麼我們有可能把老虎都吃掉了。
所以我當時想，在人類的智慧比不過AI的時候，我們就自然的得出一個結論，作為一個落後的生命，怎麼去跟先進的這個物種共存呢？
我們人類是比不過 AI 的，那麼在這種情況下要打敗 AI 最好的選擇是抱團。
這就是選擇群體進化的第二個邏輯。
儘管我們在武漢，現在我們公司普通員工用AI的水平，就我目前去過的企業，我覺得我們在應用層面真的是遙遙領先。
我們的銷售現在怎麼賣東西？
老闆你有個什麼問題，來，我幫你問一下。
AI馬上一問，一看答案可以耶。
為什麼我問不出來？
那是你用的提示詞不對，你看我怎麼問的......
那這個我們公司也要學，這個太方便了......
我們很多培訓就這麼賣出去的，現場給他給答案，老闆一看結果可以，馬上培訓就成交。
徐勇：這個我們總結一下，首先我覺得叫做思想重視，結果導向，自己這個非常堅定的看好這個方向。然後大家去拿一個結果，而不是隻是去聊虛的AI概念，理念或者模式等問題。第二就敢於投入，厚積薄發，有幾個月的這樣的一個積累嗎，就會全員轉變，全面抱團。
AI時代，你覺得AI對普通人可能在哪些方面這個會有衝擊？會有改變？作為普通人的話，我們該做哪些動作？
秋葉大叔：作為一個普通人應該怎麼去擁抱AI時代？
說實話，你既然是個普通人，你也抱不著，就這麼簡單。
我們從不關心普通人跟AI有什麼關係，我覺得他不會擁抱AI的。他們只想工作輕鬆一點，老闆錢多給一點，沒錢能不能不要折騰我？這就是普通人的想法。
普通人看新東西，如果短期內看不到效果，然後自己要花很多時間去投入、去研究、去學習，普通人會幹嘛？肯定不幹呀，所以大部分人就是普通人。
我從來不幫普通人去擁抱AI，我只幫普通人解決麻煩，最好先付費。
現在只有10%追趕潮流的人，才自己花時間用AI研究AI，琢磨能不能提高自己的工作效率。
普通人是以後被身邊一些跑得快的人感染，帶著跑，才有可能會跟上去。
我們應該提出一個正確的問題，我們要問的是——如果你是個很上進的普通人，你可以做什麼？
如果你是個很上進的人，你必須做三件事。
第一你要把國內外的大模型都裝一下，你體驗一下他們到底每一家在幹什麼。
第二個我的建議是你還得去一些 AI 氛圍不錯的圈子，進入這個圈子，看他們在聊什麼。
我加了五個AI圈子，一個圈子是搞AI技術的，每天都分析那些程式碼，我也看不懂，但是我至少了解程式設計師怎麼想的嘛。
第二個圈子是跟一個政府相關的，我就看領導每天在想什麼。
第三個圈子是一群老闆在裡面的，然後我就看他們想怎麼去賺錢的。
我還加了個圈子，比較偏老師的，老師想著怎麼用 AI 做教育創新。
我們還有一個小圈子，就是我們公司的一個小群，我們的小群更多的是研究怎麼去教別人學AI。
多混一些跟 AI 有關的圈子，讓你的生活中除了你原來的吃喝拉撒，你的工作、你的圈子之外，你要引入新的資訊源。
不同的圈子會給你帶來不同的思考和認知，一個人能夠改變是因為你有新的資訊源啊。
第三個我建議你們如果不願意花錢去學習，你是不是把對你胃口的AI圖書系統看幾本。
你把它們全買了也沒多少錢。
順便跟各位說一下，你們不要以為AI的書賣的蠻好，其實大部分品種賣得蠻一般的，這也說明大部分人就沒關心AI。
真的，你們不要以為賣的很好，當然我的AI圖書賣的還可以。
徐勇：秋葉老師，其實我的觀點跟您一樣，如果只是把普通人作為自己的標籤的話，我覺得我們也幫不了，因為大部分普通人其實很難幫，但是如果加上“上進”這幾個字就有可能幫了，因為我不甘於現狀，我想有改變，我想向老師學習，我覺得這個就還好。
我也想聽你對“向人學”這件事情的看法，就是您本人和您的團隊在“向人學”這件事上，這個作為一個學習方法，一個學習物件，一個學習工具方面，你是否重視啊？
秋葉大叔：每個人到了他自己的每個發展階段，其實都會面臨著困惑，所以這個時候最好的解決方法就去尋找你的對標，也可以是你的偶像，也可以是你崇拜的人。
人一定是透過向身邊比自己更優秀的人學習，模仿和效仿他的做法，找到自己前進方向。
畢竟我們大部分人又不是那種開創性的人，所以我是認可“向人學”的。
我跟一般人的思路可能不太一樣的地方在哪呢？
我覺得現在有一個問題，就是好多人“向人學”的人太多了，今天學這個，明天學那個。
我自己呢，管公司我也不學誰的，我就看懂德魯克夠了，我就把他的東西反覆的看；市場營銷我就看科勒，我就反覆的看。
我覺得他們的東西沒有錯，沒有過時，我只要把他的東西吃透了，用在我的工作中就好了。
我認為“向人學”第一我要學公認的，是靠譜大家的方法，哪怕他的書很難懂，哪怕他的人我也沒資格見，但是我要透過這個方式去學習。
第二我在實踐中找一個我認可的，跟我基因我認為比較像，我可以全面效仿的公司學。
你像有的公司學華為，有的公司學阿里，我們公司內部學誰？華與華和讀客。
我們看華與華到了一個階段以後，它做什麼？
它做標準化，那我們也做標準化。
讀客甚至認為創意都是可以標準化的。
我們原來覺得這個事不可能，但讀客已經做到了，那我們就堅決的做嘛。
我們能不能用他的方法一模一樣的照搬，那是另外一件事。
我覺得一定要向人學，但不要像那個中國男足，一會學德國，一會學巴西，一會學本土打法，最後學了個什麼？學到誰都敢輸，臉都不要了。
當年就老老實實學巴西，從健力寶那個時代學到現在也不會差，是不是？
人學多了學雜了以後，會有一個弊端，覺得別人這個做的也好，那個做的也好，都想試一試。
作為一個老闆，他最大的價值是什麼？少做無效經營動作。
老闆最大的動作不是花錢，而是做無效的動作。
你少做無效的動作，你這個公司的投入產出方面一定會比別人好很多。
2023年我比較滿意的一點就是從年頭打到年尾，我自己做覆盤，我覺得我做的核心關鍵動作都是有效的，我就沒有帶著團隊去做無效的動作。
我甚至把很多別人認為有效的動作都砍了，比如我們減少直播的頻率，少拍短影片。
我不是說不該拍短影片，我們是少拍一些沒有產出的短影片，不是別人說要拍一個什麼什麼的，我們就跟著做。
我們把自己用資料，判斷是對的動作提前標準化嘛，這樣就可以給新來的人複製，我們就不斷的去迭代這件事就好了。
別總想學那個見效快的，都不願打基礎，那這個公司可持續發展是很困難的。
我覺得一定要向人學，但能不能夠把一個人的東西學透，把他的東西學到位，讓你自己能夠先用個5-7年，爭取能夠穿越一個週期，學透一家，再向更多的人去學習。這是我的建議。
徐勇：我覺得剛才秋葉老師也說的特別的到位，就是要學到位，就是別淺嘗輒止，好像會了一點皮毛，然後就去做。如果你的動作特別的混亂，特別的複雜的話，想拿結果太難了，基本沒戲。我覺得叫做學經典，找對標，學到位。
最後一個問題，幫我們來分析一下2024或者說未來的幾年。比如說可能會有哪些變化，有哪些機會，我們還是圍繞著上進的普通人，來聽聽你的意見。
秋葉大叔：前一段時間去了上海，當時一桌子朋友吃飯，然後就問我，你覺得未來這幾年你怎麼看？
我說2019年，王興不都說了嗎？你回頭再看，可能2019年是過去幾年最難的一年，但是你往後看，可能是未來十年最好的一年。
你看這個大的趨勢很明顯的，人口是在減少的，中美這個關係短期之內也不可能和好的，外貿方面供應鏈轉移也是跑不掉的，你的勞動力成本又在增加，你的養老負擔在變重。然後過去20年，經濟上的一些雷，不管是地方債還是房地產的債，都要還。
個人也好，企業也好，政府也好，未來十年的核心主題就是欠債還錢。
我說未來的 10 年，甚至 15 年估計都不會太容易，但是中國底子還不錯，垮也垮不到哪裡去，起碼能保障你每天能吃上肉。
那麼他們就接著問我，那你用什麼策略應對？
我說就兩個策略。
第一是熬，你不要覺得我努一努力就把別人甩開了，我們要做好長跑的準備。
你現在搞科技創新也好，搞商業模式創新也好，都進入到了你能想到的，別人都想得到，而且複製起來特別快的階段。
你要沉下心來去做好打完這一仗，還有下一仗，起碼八年抗戰心理準備。
所以我建議大家多看一下那個論持久戰這本書，我們至少要做好八年抗戰的心態準備。
現在是馬拉松，我開始跑不贏，沒關係，我後面跟著，只要不掉隊，我還在牌桌上，我就有機會能贏。
中國就很缺長期主義者，只有幻覺能長期賺錢的投機主義者。
什麼叫長期主義者？
你自己的夢想遇到困難你還做嗎？然後所有人都不看好你，你還咬牙幹嗎？還要做，那我覺得你是，沒有經歷過大考驗的堅持，那是自己感動自己。
這個時候第一要把那個心態擺正，你心態不擺正的話，所有的動作都會變形。
我是做好了，萬一不賺錢了，我就往裡面倒貼錢，我把我原來賺的錢全部喂進去，我就要把這個事做成，是這麼一個心態。
第二件事情試試真正的創新，現在同質化的東西太多了，沒有本質的創新。
回到我們知識付費這個圈子，或者跑到我們這個培訓教育這個圈子，我覺得我們在創新上做的事情真的太少了。
去年下半年，我公司每次開會我都問一個問題，怎麼把一本書賣100塊，甚至 300 塊？讓出版社也能賺一點錢，不虧本，我們也不虧本，我們能怎麼做？
這個問題我們還在探索，但只有這樣去想，去創新，去找到新的路，我們才有機會。
您看看美國，您看看他們的 AI 方面，圍繞著每個行業在技術方面都投入到什麼程度了？
我們現在倒好了，一堆人鼓吹用好AI，做一人公司，賺大錢。
這是不對的。
你真有本事，你就去多養幾個人。
我自己覺得如果一個老闆真的要上進，不是讓你多賺錢，而是你賺錢，能讓更多的人跟著你一起安居樂業，做對社會有價值的事。
敢不敢？
敢我就敬老闆你是條漢子。不敢，你別跟我唧唧歪歪的，我不跟你玩，我就這麼簡單。
但是創業這個事情真的很難，這是要消耗你的心力的。
但人這一輩子來到這個世界上總是要做點事吧？總不是隻為自己賺很多錢吧？
我覺得我就多養幾個人，今天多養一個，明天多養一個，這就是我要去做創新的動力，沒有創新，我有情懷也做不到啊。
後記：
說到創新，我也真的做了一個完全不同風格的社群，適合老闆，創始人，企業高管，或者服務老闆高管的朋友們約，5號開始預約，7號拉群，目前已經超過200位朋友通過了稽核。
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